【正文】 宏觀調(diào)控存在不確定性，對銀行信貸市場收益存在較大影響，而利率市場化和匯率制度改革對中小商業(yè)銀行市場風(fēng)險(xiǎn)管理能力提出了更高要求。（2）劣勢民生銀行主要依靠對公存貸款業(yè)務(wù)拉動整體規(guī)模和盈利的增長，中闖業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的比重低于其他幾家股份制銀行，其中中間業(yè)務(wù)占比和零售業(yè)務(wù)占比與招商銀行的差距較大。（1）行業(yè)內(nèi)競爭狀況2006年，我國五大國有商業(yè)銀行和12家股份制商業(yè)銀行的占領(lǐng)了65％以上的市場份額，行業(yè)內(nèi)集中度很高，銀行的產(chǎn)品同質(zhì)性較強(qiáng)和分支網(wǎng)點(diǎn)鋪設(shè)地域相似的，導(dǎo)致競爭程度比較激烈。（4）供應(yīng)商商業(yè)銀行業(yè)的供應(yīng)商主要是資金的供給方即存款者。三、專業(yè)化戰(zhàn)略與事業(yè)部制改革專業(yè)化戰(zhàn)略和事業(yè)部制的提出基于面臨的問題和對環(huán)境的分析，考慮到未來銀行業(yè)的發(fā)展，民生銀行定位于定位做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行和高端客戶的銀行，因此急需業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和發(fā)展模式的重大調(diào)整。年9銀行將原有分散在各職能部門的某項(xiàng)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等職能和相應(yīng)的決策權(quán)集中到事業(yè)部，由事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，強(qiáng)調(diào)成本控制，實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營，事業(yè)部作為獨(dú)立的利潤中心對本事業(yè)部全部經(jīng)營管理活動和盈利狀況負(fù)責(zé)。（2）有利于加強(qiáng)管理，提高運(yùn)營效率?？偡中兄葡路旨壭刨J審批使總行無法從全行著眼對風(fēng)險(xiǎn)曝露作總體控制管理，銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)快速上升，而事業(yè)部制下信貸風(fēng)險(xiǎn)由總行統(tǒng)一管理，對全行整體風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制管理，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。民生銀行作為第一家全面開展事業(yè)部制改革的銀行，在改革步伐上領(lǐng)先于其他銀行，因此能借機(jī)吸引潛在的客戶，在其他銀行效仿之前確立品牌影響力，提高客戶的忠誠度。新產(chǎn)品、新商業(yè)模式開發(fā)速度明顯加快，推出了分層銀團(tuán)貸款、汽車金融服務(wù)方案、信保押匯、物流融資等廣受市場歡迎的創(chuàng)新產(chǎn)品，增值服務(wù)能力和中間業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步提高。多家，增加授信額度70%；每股收益2009年，監(jiān)管部門又下發(fā)《2009年大型銀行監(jiān)管工作的意見》文件，明確提出，要“指導(dǎo)大型銀行建立小企業(yè)戰(zhàn)略事業(yè)部制試點(diǎn)工作。在改革中存在諸如事業(yè)部與分行、產(chǎn)品部門與客戶部門之間的業(yè)務(wù)和利益關(guān)系，總行中后臺職能部門與事業(yè)部之間的管理、服務(wù)關(guān)系等各種錯綜復(fù)雜的關(guān)系，這些關(guān)系需要長時間的梳理，否則會阻礙改革的進(jìn)一步深入。（2）平衡事業(yè)部和分行的利益分配。多渠道多形式培養(yǎng)、引進(jìn)行業(yè)分析師、投行業(yè)務(wù)人員、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理，在事業(yè)部建立一支高素質(zhì)金融專業(yè)團(tuán)隊(duì)，同時建立行外專家智力庫，真正形成專業(yè)服務(wù)能力。另外,原本做投行和不良資產(chǎn)清收的投行事業(yè)部將專注不良資產(chǎn)清收,投行業(yè)務(wù)可能重歸公司業(yè)務(wù)部。事業(yè)部制的成功推行必須具備一定的前提條件：一是由于事業(yè)部制的一切決策、管理都是基于對信息數(shù)據(jù)的判斷，因此必須建立發(fā)達(dá)和完善的信息系統(tǒng)；二是事業(yè)部的規(guī)模不宜過大或過?。蝗鞘聵I(yè)部制改革是一個比較大的工程，不僅需要銀行高層的支持，總行還必須具備極強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人事和營銷管理能力；四是銀行必須建立兩套核算體系，分別進(jìn)行分區(qū)域和分產(chǎn)品(業(yè)務(wù)單元)的核算。國有銀行事業(yè)部制改革的最大阻力在于銀行內(nèi)部和外部的既得利益團(tuán)體，在改革過程中必須注意均衡。民生銀行這方面做得比較好，其金融事業(yè)部制改革分成三個階段實(shí)施，第一階段：首先啟動總行四個部門成立事業(yè)部，選擇適合集中的行業(yè)，推進(jìn)總行直屬行業(yè)金融部改革的設(shè)計(jì)方案，再打造六個直屬行業(yè)金融部。作為銀行業(yè)未來組織架構(gòu)改革的方向,但是組織的變革必須要符合國情和自身特點(diǎn)，而不能盲從。20082009年，全力拓展期貨金融、資金托管等業(yè)務(wù)，打造租賃公司、信托公司平臺，形成國內(nèi)銀行業(yè)較全面的公司金融體系，完善十大利潤中心的業(yè)務(wù)運(yùn)作機(jī)制，使中后臺管理流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。實(shí)施事業(yè)部制改革需要有之相配套的中臺風(fēng)險(xiǎn)集中管理、后臺業(yè)務(wù)集中運(yùn)行和資源共享。此外，還要注意職能制與事業(yè)部制、區(qū)域事業(yè)部與產(chǎn)品事業(yè)部之間優(yōu)勢互補(bǔ)的關(guān)系。這些舉動正式對事業(yè)部制的優(yōu)化，試圖優(yōu)化利益分配，提高運(yùn)營效率，降低成本，以克服事業(yè)部制的一些弊端。明確分行定位和職責(zé)，強(qiáng)化分行區(qū)域特色業(yè)務(wù)營銷職能和落地事業(yè)部業(yè)務(wù)的協(xié)銷職能，進(jìn)一步優(yōu)化和落實(shí)產(chǎn)品部門和客戶部門、分行和事業(yè)部以及事業(yè)部之間的業(yè)務(wù)和客戶合作機(jī)制。（3）進(jìn)一步提升事業(yè)部運(yùn)行效率和效能。對于民生銀行來說，事業(yè)部制改革在國內(nèi)沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，其自身的準(zhǔn)備也不充足，因此在改革推行之后，事業(yè)部的經(jīng)營、管理能力和總行中后臺職能部門對事業(yè)部的管理、服務(wù)支持能力并不能馬上滿足改革的需要，需要進(jìn)一步增強(qiáng)?！泵鎸Ω鞣降姆磻?yīng)，民生銀行應(yīng)該保持清醒，注意審視改革中的得失，把握市場變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略措施，抓住有利時機(jī)深入發(fā)展，加緊創(chuàng)新步伐，為進(jìn)一步綜合化、國際化發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。元，較上年增加對于民生銀行的股東來說，改革提高了公司的價值。多數(shù)銀行開始選擇零售銀行業(yè)務(wù)作為試點(diǎn)的突破口，將建立起零售業(yè)務(wù)事業(yè)部制體制作為突破口。四、民生銀行事業(yè)部制改革取得的成效民生銀行事業(yè)部正式運(yùn)營以來，面對金融危機(jī)影響下復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境，通過細(xì)分行業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及客戶結(jié)構(gòu)、靈活配置業(yè)務(wù)資源、專業(yè)評審、分級監(jiān)控、專業(yè)貸后管理等多層次防控風(fēng)險(xiǎn)，表現(xiàn)出了良好的專業(yè)運(yùn)作優(yōu)勢，可以說改革已經(jīng)取得了預(yù)期的效果。