【正文】 作的最大特點(diǎn)是：實(shí)現(xiàn)人財物獨(dú)立，真正獨(dú)立核算；在體制上實(shí)行垂直管理。美國銀行業(yè)是在銀行經(jīng)營受到嚴(yán)重沖擊之后進(jìn)行被動改革，而民生銀行進(jìn)行事業(yè)部改革時機(jī)更好，可以有效緩解一系列沖擊。同時又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性。（5）有利于提高專業(yè)化程度。截至2009年6月，事業(yè)部存款余額2208億元，貸款余額2918億元，分別比成立時的1 168億元和1843億元增長了89．13％和58．30％，比全行公司業(yè)務(wù)同期存貸款增幅分別高出32個和1個百分點(diǎn)；資產(chǎn)質(zhì)量呈現(xiàn)出穩(wěn)定向好趨勢，不良貸款余額和比率比去年末下降5．34億元和0．48個百分點(diǎn)；資產(chǎn)風(fēng)險定價能力有所提高，報告期內(nèi)事業(yè)部貸款平均利率5．77％，高于全行公司貸款平均利率0．18個百分點(diǎn)。如2006年9月，建設(shè)銀行在寧夏自治區(qū)分行進(jìn)行個人銀行事業(yè)部管理體制改革試點(diǎn)，區(qū)分行個人銀行事業(yè)部成立后將直接經(jīng)營管理銀川市區(qū)44個營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的個人金融、住房金融及個人信貸業(yè)務(wù)，管理層級也由過去的“區(qū)分行一直管行—營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)”三級架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槟壳暗摹皡^(qū)分行個人銀行事業(yè)部—營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)”兩級架構(gòu)。截至六、民生銀行事業(yè)部制改革中遇到的問題和應(yīng)對措施改革中遇到的問題（1）總分行之間存在利益沖突。（5）整體戰(zhàn)略容易受到影響。進(jìn)一步完善事業(yè)部運(yùn)營管理體系，堅(jiān)決貫徹流程銀行建設(shè)理念，梳理管理流程和業(yè)務(wù)流程，提升運(yùn)行效率。（6）加快建立健全風(fēng)險全覆蓋管理體系，提升全面抗風(fēng)險能力。七、民生銀行事業(yè)部制改革的啟示民生銀行的事業(yè)部制改革的范圍和整合深度都是中國銀行業(yè)前所未有的，不僅在民生銀行內(nèi)部引發(fā)了巨大的震動，也受到了同行的高度關(guān)注。第二，從實(shí)際出發(fā)靈活運(yùn)用事業(yè)部制。通常主要是信貸風(fēng)險管理和內(nèi)部審計(jì)體系的建設(shè)。第三階段：到2010年，公司金融業(yè)務(wù)集中到總行，全面實(shí)行事業(yè)部管理和運(yùn)作。國外大型銀行正從事業(yè)部制向矩陣制發(fā)展，民生銀行同樣應(yīng)該加快改革的腳步，以持續(xù)增加自身的核心競爭力。運(yùn)作模式規(guī)范化、國際化的一個重要標(biāo)志,在中國銀行業(yè)現(xiàn)階段，必須分步實(shí)施，而中小企業(yè)業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)由于獨(dú)立性強(qiáng)，將是事業(yè)部制改革的最佳突破點(diǎn)。第三，事業(yè)部制改革是一個長期復(fù)雜的過程，需要方方面面的轉(zhuǎn)變和磨合，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，統(tǒng)籌安排。事業(yè)部制也存在著一定的弊端，如橫向協(xié)調(diào)不暢、適應(yīng)能力較差、人才培養(yǎng)片面化等。民生銀行對事業(yè)部制的完善2010年，民生銀行將改革成立的四大事業(yè)部和中小企業(yè)事業(yè)部的營銷和市場部回歸各地分行和總行交叉營銷,審批和貸后監(jiān)控仍然歸口各個事業(yè)部。（4）建設(shè)多元化的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。事業(yè)部應(yīng)專注于專業(yè)化銷售作用，提升盈利水平，而各個分行則應(yīng)該發(fā)揮區(qū)域市場主導(dǎo)作用，提升市場份額，同時加強(qiáng)總行專業(yè)化管理能力，提高整體管理水平，促使二者發(fā)揮縱橫協(xié)同作用，提高整體競爭實(shí)力。（3）事業(yè)部運(yùn)行過程中的各種關(guān)系有待協(xié)調(diào)。2006年4月出臺了《國有商業(yè)銀行公司治理及相關(guān)監(jiān)管指引》中，要求國有商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際和客戶需求，逐步實(shí)行以產(chǎn)品單元，業(yè)務(wù)線為流程的事業(yè)部管理制度。億元，較上年增長家，新增產(chǎn)業(yè)鏈客戶8010%。（7）先發(fā)優(yōu)勢和難以模仿。（3）有利于風(fēng)險控制。民生銀行定位于做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行和高端客戶的銀行，這些客戶要求靈活的金融服務(wù)，而各個事業(yè)部能專注于各自的行業(yè)，深入挖掘行業(yè)特點(diǎn)和需求，能較好的把握行業(yè)發(fā)展方向，抓住發(fā)展契機(jī)為客戶提供全方面的金融服務(wù)，使客戶更容易感知到服務(wù)的價值。事業(yè)部制的特點(diǎn)事業(yè)部制是指在全行內(nèi)按照特定業(yè)務(wù)(包括特定產(chǎn)品、特定客戶群體和市場)劃分的，作為一個相對獨(dú)立的利潤中心進(jìn)行運(yùn)作的組織。2007從上述環(huán)境分析可以看出，民生銀行處于一個產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，競爭激烈的市場環(huán)境之后，自身發(fā)展又到了成熟階段，為了進(jìn)一步發(fā)展，必須加強(qiáng)核心競爭力，因此有著強(qiáng)烈的改革訴求。另外IT也將會占領(lǐng)銀行支付的領(lǐng)域，銀行作為社會支付的平臺，其支付功能是借助于IT實(shí)現(xiàn)的，而許多IT企業(yè)也在積極爭取進(jìn)入支付領(lǐng)域。五力模型通過分析主要的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等因素對行業(yè)利潤造成的影響，確認(rèn)行業(yè)的潛在利潤，并為企業(yè)提供作出戰(zhàn)略性選擇的指導(dǎo)。同時，民生銀行市場化程度高，擁有業(yè)務(wù)條線基礎(chǔ)、先進(jìn)的IT平臺、集中化的管理平臺，同時也不存在冗員問題。同時，中國資本市場日漸成熟，為銀行業(yè)發(fā)展提供了強(qiáng)大助力。由于國際國內(nèi)宏觀環(huán)境及金融政策變化，利率市場化的壓力，民生銀行公司業(yè)務(wù)是該行傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)，其優(yōu)勢已經(jīng)不甚明顯，持續(xù)競爭力和利潤生成能力開始弱化隨著銀行業(yè)市場競爭的升級，總分支的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的競爭需求了。一、民生銀行面臨的問題改革之前，民生銀行面臨的最大問題就是核心競爭力的不足。中國民生銀行成立于1996年，是中國第一家股份制民營銀行。民生銀行的事業(yè)部制改革邁入21世紀(jì)以來，民生銀行獲得了飛速的發(fā)展。2007年之前，民生銀行跟我國其它大多數(shù)商業(yè)銀行一樣，根據(jù)行政區(qū)域劃分采取總分支的組織結(jié)構(gòu)，而以各個分行作為利潤中心。2000年以來，公司金融業(yè)務(wù)成為民生銀行的核心競爭力和主要利潤來源，在股份制銀行是公認(rèn)的第一，累計(jì)的利潤貢獻(xiàn)率超過100%。另一方面，我國的