某企業(yè)事業(yè)部制與組織變革-文庫吧在線文庫
【正文】 海外市場以及馬賽克 /古典拼花的國內(nèi)銷售 所有石材產(chǎn)品（主要是馬賽克 /古典拼花） 不自行加工異型、大板、標準板 物流事業(yè)部 主要是內(nèi)部客戶 ， 外部客戶只能以代購形式賣荒料 荒料、 大板 主要是貿(mào)易，不做加工業(yè)務(wù) 北京公司 北京地區(qū)各類業(yè)務(wù) 以工程為主，委托工程事業(yè)部加工 價格自行協(xié)商，可以外包 上海公司 上海地區(qū)各類業(yè)務(wù) 以大板批發(fā)經(jīng)營為主 同上 業(yè)務(wù)邊界劃分 期初凈資產(chǎn)值： XXXX萬元 ， 基準凈資產(chǎn)收益率 :%， 基準利潤： XXXX萬元 獎勵基數(shù) = （ 基準利潤 2% + 超額利潤 15%） （ 70%+30%*銷售收入增長率 ） 實際獎勵 = 獎勵基數(shù) 獎勵浮動系數(shù) e —— 獎勵浮動系數(shù) e = 70%+ 30% 事業(yè)部業(yè)績考核評分 （權(quán)重） 100 80 60 40 20 0 集團獨家品種推廣任務(wù)完成率（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% 外部客戶滿意度（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% 內(nèi)部客戶滿意度（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% 年度工作計劃完成率（ 25%） 100% 80% 60% 40% 20% 0% A：業(yè)務(wù)成熟型 B：業(yè)務(wù)成長型 獎勵基數(shù) = （基準利潤 2% + 超額利潤 15%）（ 30%+70%*銷售收入增長率） C：公共服務(wù)型 獎勵基數(shù) = （實現(xiàn)利潤 2%）（內(nèi)部客戶滿意率 +內(nèi)部委托采購率） /2 凈資產(chǎn)收益率相應(yīng)調(diào)低 業(yè)務(wù)單位考核獎懲原則 第一 ， 在核定資產(chǎn)的基礎(chǔ)上 ， 大膽改革內(nèi)部結(jié)算價格體系 。 （ 1） 各事業(yè)部之間如何公平競爭 ？ 北京公司以工程業(yè)務(wù)為主 ， 其自身沒有加工生產(chǎn)能力 ， 以往業(yè)務(wù)合同均交生產(chǎn)總廠生產(chǎn) ， 執(zhí)行公司規(guī)定的內(nèi)部核算價格 ， 矛盾主要集中在交貨期和產(chǎn)品質(zhì)量上 ， 多由公司領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào) 。 （ 1） 獨立生產(chǎn) 。 使得雙方狹隘但又難以完全避免的利益之爭喪失了實際意義 。 在運作初期 ， 二者的磨合成本明顯上升；不久雙方發(fā)現(xiàn) “合則雙贏 ”的道理 ， 逐步習慣按市場原則協(xié)商交易 ， 公司領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)壓力大幅度減輕 。 比如 ， 薄板事業(yè)部的產(chǎn)品銷售 ， 大部分依靠工程事業(yè)部的銷售網(wǎng)絡(luò) ， 前者自然竭盡全力提高生產(chǎn)效率 、 改革挖潛 ， 使產(chǎn)品成本不斷下降 。 審計室 總裁辦公室 退回總裁辦再轉(zhuǎn)呈執(zhí)行機構(gòu) 退回總裁辦再轉(zhuǎn)呈董事會 業(yè)務(wù)單位 總裁辦 總部職能部門 執(zhí)行機構(gòu) 董事會 執(zhí) 行 能否自定？ 運作問題 可 上報總部 否 反饋業(yè)務(wù)單位 能否處理？ 可 否 能否處理？ 可 否 能否處理？ 可 否 處 理 議定 批示 管理流程的優(yōu)化與固化 現(xiàn)有編制 規(guī)劃編制 備注 人力 資源部 8人 6人 總務(wù)、保安等屬于 托管的共享資源 ；電腦室劃歸信息資源部 財金 資源部 15人：生產(chǎn)成本核算 業(yè)務(wù)費用 2，稅務(wù) 4人 10人，包括稅務(wù) 4人 成本核算、業(yè)務(wù)費用均下放到各事業(yè)部 信息 資源部 無 6人 由原人事行政部、市場部調(diào)整組成， 總裁 辦公室 秘書 1人 6人 由原總經(jīng)辦充實而來，含法律事務(wù)、翻譯、貫標、司刊、文秘和小車隊 審計室 5人，包括追帳 法律 1 2人 法律咨詢 1人歸總裁辦 市場部 5人 原市場部撤消，售后服務(wù)由各業(yè)務(wù)單位負責 小 計 41人（其中海外部 9人） 34人 注：后勤系統(tǒng) 61人脫離，海外部劃歸海外事業(yè)部 職能部門新架構(gòu)編制 單一產(chǎn)品 /市場 多產(chǎn)品 /市場 異型產(chǎn)品 / 國內(nèi)市場 異型 大板 拼花 標準板 （國外市場） （三）推行事業(yè)部制 環(huán)球只是具有相當規(guī)模的大型單體企業(yè)，還不是集團化公司 ?客戶與產(chǎn)品生產(chǎn) ——銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)聯(lián)度較高，且各產(chǎn)品間的加工工藝各不相同，各產(chǎn)品所對應(yīng)的客戶渠道也有交叉。 支持乏力 問題概述 發(fā)展戰(zhàn)略 ?業(yè)內(nèi)競爭加劇 ， 品牌附加值降低 ， 仍是生產(chǎn)導(dǎo)向； ?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已多元化 ， 嚴重受制于封閉型融資渠道； ?被動地進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，決策滯后。 企業(yè)概況 主要問題 ： 沿用傳統(tǒng)直線職能式管理體制，加工成本居高不下，市場反映遲鈍，行業(yè)地位持續(xù)下滑，經(jīng)營班子精疲力竭；薪酬考核粗放，人才流失嚴重。 借助外力突破瓶頸 “國務(wù)院與 IBM （中國）公司 ” 企業(yè)危機階段論 生產(chǎn)主導(dǎo)型 營銷主導(dǎo)型 資本運作型 組織形式 供求關(guān)系 供不應(yīng)求 供過于求 壟斷競爭 直線職能制 事業(yè)部制 控股制 啤酒業(yè) 家電業(yè) 軍工業(yè) 市場格局與組織模式 組織模式 直線職能制 事業(yè)部制 控股制 產(chǎn)生時代 19世紀末、 20世紀初 20世紀 20年代 20世紀五六十年代 適用范疇 中小型企業(yè) 大型專業(yè)化公司 多元化集團公司 使用環(huán)境 單一產(chǎn)品或項目 市場環(huán)境供不應(yīng)
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