某集團組織變革思路-文庫吧在線文庫
【正文】 承受的范圍之內(nèi)。一、明確集團定位? 龍蟒現(xiàn)行的管理體制的本質(zhì)是： 集團公司功能缺位，管理虛擬化；股份公司作為一個 “準經(jīng)營性控股公司 ”代為執(zhí)行集團公司的職能。管理型控股公司模式應(yīng)當說是能最好的發(fā)揮龍蟒集團原有管理的優(yōu)勢一種模式。 首先，企業(yè)家在股份公司經(jīng)營管理方面，需要持續(xù)的介入一段較長時間，這段時間需要花大力起來培養(yǎng)接班人，以便在過渡期結(jié)束后，能真正抽身出來，完全從事集團層面的經(jīng)營管理。? 建立現(xiàn)在公司治理結(jié)構(gòu)，不僅是國家法律的要求，而且也是公司管理邁向規(guī)范化、科學(xué)化的重要步驟。通過公司治理結(jié)構(gòu)來協(xié)調(diào)委托人和代理人及其他利益相關(guān)者之間的利益關(guān)系，使不同利益主體都能盡最大努力為公司工作。在這里，我們希望向龍蟒引入一套既符合法律要求，又能適應(yīng)龍蟒集團實際需要的治理結(jié)構(gòu)。集團公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。 發(fā)展方向– 通過建立 “子公司董事 ”匯報制度，建立起集團公司董事會對 “子公司董事會 ”決策的影響能力。龍蟒集團公司的股東大會職權(quán)規(guī)定如下：決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報酬事項；選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報酬事項；審議批準董事會的報告；審議批準監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；審議批準公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案； 對公司增加或者減少注冊資本作出決議；對發(fā)行公司債券作出決議；對股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓出資作出決議；1對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項作出決議；1修改公司章程。 8．決定集團總裁的聘用和解聘；根據(jù)總裁提名， 聘任或解聘副總裁及所屬一級主管。經(jīng)營管理委員會? 主要職責(zé)：– 1） 審議集團的經(jīng)營方針、發(fā)展戰(zhàn)略與年度計劃；– 2） 審議分子公司的經(jīng)營發(fā)展方向、經(jīng)營方針與政策、中長期發(fā)展規(guī)劃；– 3） 審議分子公司的年度經(jīng)營計劃及年度預(yù)算；– 4） 審議分子公司的年度利潤分配方案。– 6）針對集團勞動人事管理與人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀和存在問題，定期或不定期地向集團總裁提交報告或?qū)Σ邲Q議。人力資源委員會人力資源委員會? （ 3）企業(yè)文化建設(shè)事項– 1） 為集團組織文化的培育與弘揚確定原則、方向和舉措。– 確定集團公司的管理權(quán)限，確保 “該管的一定管住，不該管的絕不多管 ”。? 下屬公司的人力資源方針與政策的決定權(quán)、人力資源制度的審批權(quán)其他重要事項的管理：? 研究開發(fā)、知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域重大事項管理權(quán)（既可以是審批權(quán)，也可以審核權(quán)）? 生產(chǎn)領(lǐng)域重大事項管理權(quán)? 營銷領(lǐng)域重大事項管理權(quán)*凡超出原預(yù)算計劃支出金額 5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級主管裁決。? 作為支撐組織變革方案落實最基礎(chǔ)而又最詳細的一環(huán) —— 業(yè)務(wù)流程 優(yōu)化，將在 “業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 ”子項目的專門報告中給予詳細闡述。分權(quán)規(guī)范（示例）*凡超出原預(yù)算計劃支出金額 5%以內(nèi)者，都必須呈總經(jīng)理級主管裁決。財務(wù)與資產(chǎn)管理? 年度預(yù)算的審批權(quán)；? 重大投資項目的審批權(quán)；? 籌資方面：所有股權(quán)籌資項目的審批權(quán)；非股權(quán)籌資上，主要是重大項目的審批權(quán)；? 其他資本運營項目的審批權(quán)? 利潤分配的決定權(quán)；? 貴重資產(chǎn)的處置權(quán)；? 資金調(diào)度權(quán)；? 日?；矩攧?wù)收支制度的制定權(quán)；? 會計制度與規(guī)范的制定權(quán)；? 對下屬公司的審計監(jiān)察權(quán)。規(guī)劃發(fā)展部企業(yè)管理部管理信息部財務(wù)審計部資金融通中心人力資源部行政法務(wù)部? 組織變革的系統(tǒng)思考? 組織變革的框架? 一、明確集團定位? 二、引入治理結(jié)構(gòu)? 三、建立集團組織? 四、實現(xiàn)適度分權(quán)? 五、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程目錄四、實現(xiàn)適度分權(quán)? 集團公司在新的職能發(fā)育和新的架構(gòu)上，必須實現(xiàn)新的決策與管理機制，這就要求建立一套新的有序、適度的集分權(quán)體制。– 4） 考察、提議、審議集團中高層管理干部人選。– 2） 審議與決定集團人力資源發(fā)展的長期規(guī)劃與中短期計劃。12．起草修改公司章程；制定公司的基本管理制度。 4．制定集團的價值評價與價值分配政策；確定 集團股權(quán)結(jié)構(gòu)變動的原則及方案；確定年終 分配方案。– 集團公司要著重培養(yǎng)、發(fā)掘、引進能勝任董事和監(jiān)事之職的高級人才。– 通過向子公司經(jīng)營者提供富有高度競爭力的薪酬水平，從利益上刺激經(jīng)營者為事業(yè)忘我奮斗的內(nèi)在沖動。）– 鑒于集團公司對多數(shù)企業(yè)的持股特征 (多為全資或控股 )，集團公司的董事會同時發(fā)揮這對整個集團的經(jīng)營管理決策的作用，形式集團經(jīng)營決策機構(gòu)的職能。規(guī)范往往伴隨著某種程度的 “僵化 ”。明確劃分股東會、董事會和經(jīng)理人員各自權(quán)力（股東所有權(quán)，董事會的經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)理人執(zhí)行管理權(quán)）、責(zé)任和利益，形成三者之間的權(quán)力制衡關(guān)系，確保公司制度的有效運行。它包括三個組成部分，即所有者（股東）、法人及其法人代表（董事會）、高層經(jīng)理人員，其主旨在于明確劃分股東、董事會和經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，形成三者之間的制衡關(guān)系。龍蟒集團要發(fā)展三大戰(zhàn)略領(lǐng)域，需要高層精心的謀劃、精心的布局、精心的管理、精心的控制，他要求公司高層級把握各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的動態(tài)，又不斷推進業(yè)務(wù)的創(chuàng)新；積極集權(quán)控制，又授權(quán)管理。? 龍蟒集團公司也不應(yīng)當完全定位于金融型控股模式，完全或者主要進行 “投資收益率 ”的管理。這類公司通常有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，一、明確集團定位 所追求的目標是 “資本增值 ”和 “多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ”的雙重目標、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。集團未能形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力。因而，中國國企和私企都存在組織危機，都需要在一個新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機（包括集權(quán)危機和分權(quán)危機）
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