某企業(yè)事業(yè)部制與組織變革-展示頁
2025-02-26 12:59本頁面
【正文】 是按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客等要素，將企業(yè)劃分為若干類似分公司的獨(dú)立經(jīng)營部門，直接面對市場競爭，一般本身不具備獨(dú)立法人地位（法國情況例外） ? 按價值鏈橫向切割 ，分為： —采購事業(yè)部 —生產(chǎn)事業(yè)部 —營銷事業(yè)部 —研發(fā)事業(yè)部 利弊分析： ? 外地分支機(jī)構(gòu)便于協(xié)同 ? 便于資源相對集中配置 ? 內(nèi)部核算關(guān)系過多，影響?yīng)毩⑿? ? 按不同產(chǎn)品縱向切割 ，分為： — A產(chǎn)品事業(yè)部 — B產(chǎn)品事業(yè)部 — C產(chǎn)品事業(yè)部 利弊分析： ? 價值鏈完整，從生產(chǎn)、營銷到部分采購，均自成體系，減少了內(nèi)部核算關(guān)系 ? 外地分支機(jī)構(gòu)定位復(fù)雜 ? 資源重復(fù)配置問題較多 事業(yè)部主要切割方式 ? 準(zhǔn)事業(yè)部制切割 （模擬事業(yè)部），分為： — 采購 /營銷事業(yè)部 — A產(chǎn)品事業(yè)部 — B產(chǎn)品事業(yè)部 — C產(chǎn)品事業(yè)部 利弊分析： ? 共享采購或營銷平臺，統(tǒng)一控制 ? 對產(chǎn)品規(guī)模不夠、資源配置較弱的事業(yè)部進(jìn)行孵化 ? 內(nèi)部核算關(guān)系較多，影響?yīng)毩⑿? ? “矩陣式 ”切割 ，分為： —產(chǎn)品縱向事業(yè)部或 —生產(chǎn)、營銷等橫向事業(yè)部 —地區(qū)性分公司或事業(yè)部 利弊分析： ? 充分協(xié)調(diào)、資源共享 ? 雙向控制、指揮混亂 ? 人員素質(zhì)要求過高 ? 內(nèi)部核算關(guān)系過多，影響?yīng)毩⑿? 格蘭仕股份 空調(diào)事業(yè)部 微波爐事業(yè)部 飲水機(jī)事業(yè)部 電機(jī)事業(yè)部 廚具事業(yè)部 磁控管事業(yè)部 壓縮機(jī)事業(yè)部 電飯煲事業(yè)部 電風(fēng)扇事業(yè)部 相關(guān)案例 “ 縱切法 ” 格蘭仕股份 主要特點(diǎn)： 、獨(dú)立核算。 借助外力突破瓶頸 “國務(wù)院與 IBM （中國）公司 ” 企業(yè)危機(jī)階段論 生產(chǎn)主導(dǎo)型 營銷主導(dǎo)型 資本運(yùn)作型 組織形式 供求關(guān)系 供不應(yīng)求 供過于求 壟斷競爭 直線職能制 事業(yè)部制 控股制 啤酒業(yè) 家電業(yè) 軍工業(yè) 市場格局與組織模式 組織模式 直線職能制 事業(yè)部制 控股制 產(chǎn)生時代 19世紀(jì)末、 20世紀(jì)初 20世紀(jì) 20年代 20世紀(jì)五六十年代 適用范疇 中小型企業(yè) 大型專業(yè)化公司 多元化集團(tuán)公司 使用環(huán)境 單一產(chǎn)品或項(xiàng)目 市場環(huán)境供不應(yīng)求 多元化產(chǎn)品或業(yè)務(wù) 市場環(huán)境供過于求 多元化業(yè)務(wù) /產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 市場環(huán)境壟斷競爭 主要特點(diǎn) “ 軍隊(duì)式 ” 管理，企業(yè)最高層集經(jīng)營決策、生產(chǎn)指揮于一身，高度集權(quán)，下屬單位沒有經(jīng)營自主權(quán) 按產(chǎn)品、地域或顧客劃分為不同的業(yè)務(wù)單元，獨(dú)立核算，在統(tǒng)一的戰(zhàn)略部署指導(dǎo)下自主經(jīng)營 設(shè)立若干（控股）子公司和參股企業(yè)，母公司靠控股權(quán)進(jìn)行管控，分為 ” 單純性 “ 和 ” 混合型 “ 兩種 主要優(yōu)勢 命令統(tǒng)一，運(yùn)行高效，便于資源高度集中配置 下屬單位自主權(quán)加大，高層領(lǐng)導(dǎo)得以考慮戰(zhàn)略問題，集權(quán)與分權(quán)有機(jī)統(tǒng)一 便于不同產(chǎn)業(yè)或市場領(lǐng)域進(jìn)出、風(fēng)險規(guī)避和控制更多的資源 主要弊端 業(yè)務(wù)單位沒有積極性，市場反映遲鈍， “ 大企業(yè)病” 蔓延，高層陷入具體事務(wù)，無力于戰(zhàn)略決策 各事業(yè)部本位主義傾向，最終經(jīng)營風(fēng)險無法回避 母公司有可能對子公司 “ 失控” ，過度多元化放大經(jīng)營風(fēng)險 關(guān)鍵因素 組織變革 組織變革 +戰(zhàn)略管理 組織變革 +戰(zhàn)略管理 +企業(yè)文化 主要組織模式對比 組織變革意義 成功變革前提 運(yùn)作機(jī)制的平臺 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵 流程再造的龍頭 資源整合的載體 文化提升的基礎(chǔ) 領(lǐng)導(dǎo)成員精疲力竭 管理階層職責(zé)不清 企業(yè)業(yè)績徘徊不前 經(jīng)營規(guī)模高速成長 精英人員流失加速 公司治理相對穩(wěn)定 廣泛發(fā)動反復(fù)論證 監(jiān)控流程同步強(qiáng)化 多元業(yè)務(wù)公平競爭 薪酬考核系統(tǒng)變革 變革時機(jī)選擇 組織變革系統(tǒng)工程 二、如何運(yùn)作事業(yè)部 杜邦公司的 “ 單人決策制” 通用汽車的事業(yè)部創(chuàng)新 事業(yè)部制運(yùn)作要點(diǎn) 事業(yè)部主要切割方式 相關(guān)案例 董事會 執(zhí)行委員會 總裁 總辦事處 企 業(yè) 發(fā) 展 部 財 務(wù) 部 人 事 部 工 程 技 術(shù) 部 黑 色 炸 藥 操 作 部 高 效 炸 藥 操 作 部 無 煙 操 作 部 銷 售 部 重 點(diǎn) 原 料 部 杜邦成立于 1799年，早期實(shí)行單人決策制， “ 亨利將軍 ”72 歲仍不要秘書，親自寫過 25萬封信。 ? 戰(zhàn)略管理與資源整合沒有納入正軌，未形成持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展能力 。事業(yè)部制與組織變革 一、組織變革的重要意義 P4 二、如何理解事業(yè)部 P10 三、事業(yè)部變革實(shí)操案例 P
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