事業(yè)部制管理模式-展示頁
2025-01-24 20:20本頁面
【正文】 事業(yè)部制管理的認(rèn)識(shí)上存在著偏差；第二，企業(yè)對(duì)于構(gòu)建事業(yè)部制管理體制缺乏系統(tǒng)性設(shè)計(jì)。但是隨著事業(yè)部的不斷成長(zhǎng)，“翅膀硬了想分家”，總部卻苦惱該不該分家。 但是，在我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)中，多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己“孕育”出來的新業(yè)務(wù)形成的，這就需要企業(yè)花相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間培育新業(yè)務(wù)，使之逐漸成熟以準(zhǔn)備將來能“自立門戶”。 P 事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用 黃文穎 本世紀(jì) 20 年代初，通用汽車公司購并了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。那么事業(yè)部制管理模式的概念到底是什么呢 ?又該如何構(gòu)建和應(yīng)用呢 ?我們 將分兩期來和大家探討一下。但是隨著事業(yè)部的不斷成長(zhǎng)，“翅膀硬了想分家”，總部卻苦惱該不該分家。 1 事業(yè)部制管理模式 本 期 提 要 [事業(yè)部制管理模式 ] 在我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)中，多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己“孕育”出來的新業(yè)務(wù)形成的，這就需要企業(yè)花相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間培育新業(yè)務(wù)，使之逐漸成熟以準(zhǔn)備將來能“自立門戶”。很多企業(yè)在新業(yè)務(wù)尚不成熟的條件下，就將新業(yè)務(wù)組建成不同的“事業(yè)部”，實(shí)際上，事業(yè)部仍然由總部實(shí)施集權(quán)式管理。這樣的矛盾成為事業(yè)部管理過程中普遍遇到的問題。本期內(nèi)容包括事業(yè)部制管理模式的概念 \該模式設(shè)計(jì)的三大前提 \該模式的三大核心的第一部分 。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的阿爾弗雷德斯隆參考杜邦化學(xué)公 司的經(jīng)驗(yàn)，于 1924 年完成了對(duì)原有組織的事業(yè)部制改造，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，從而奠定了事業(yè)部制管理的基礎(chǔ)，因此事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。很多企業(yè)在新業(yè)務(wù)尚不成熟的條件下，就將新業(yè)務(wù)組建成不同的“事業(yè)部”，實(shí)際上，事業(yè)部仍然由總部實(shí)施集權(quán)式管理。這樣的矛盾成 為事業(yè)部管理過程中普遍遇到的問題。本文作者通過歸納咨詢項(xiàng)目中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建方法。因此事業(yè)部管理是否合理，首先取決于事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)是否正確。 第二個(gè)問題，組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是責(zé)權(quán)分配的載體。而事業(yè)部又非絕對(duì)完全獨(dú)立的單位，事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是需要在總部控制、監(jiān)督下進(jìn)行。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上“將政策和政策的執(zhí)行區(qū)別開來，并細(xì)化了二者在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中的位置 1[2]”。 表 1 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中事業(yè)部與總部定位表 權(quán)限 管理內(nèi)容 功能定位 事業(yè)部 完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán) 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等） 利潤(rùn)中心 總部 重大事項(xiàng)的控制與監(jiān)控權(quán) 戰(zhàn)略發(fā)展方向、人事決策、財(cái)務(wù) 監(jiān)控、協(xié)調(diào)與服務(wù) 第三個(gè)問題，斯隆在通用汽車公司改革指導(dǎo)性文件――《組織研究》中，對(duì)事業(yè)部制管理實(shí)踐進(jìn)行了研 究。具體來講，斯隆提出事業(yè)部制管理有兩條原則： （ 1） 每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制。――參謀服務(wù)部門集中化 因此，“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”為事業(yè)部制管理的最核心原則。為了保證總部在管理模式中對(duì)各個(gè)事業(yè)部有效控制，我們認(rèn)為，總部基本權(quán)力應(yīng)包括：重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。 合理監(jiān)控權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核權(quán)等）。 3 該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而 且是總部所擁有的最底線的權(quán)力。 事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的三大核心――組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系 通過實(shí)踐總結(jié)，我們認(rèn)為設(shè)計(jì)事業(yè)部制管理模式需要建立三個(gè)核心內(nèi)容――組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分以及控制體系。 所謂權(quán)限劃分，即具體集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)容，是指對(duì)具體的管理內(nèi)容，總部與事業(yè)部各自行使的權(quán)力。 組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計(jì)管理模式的基礎(chǔ)工作，它不僅是權(quán)限實(shí)現(xiàn)的載體，而且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺(tái)；管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分，因此權(quán)限劃分是整個(gè)管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式內(nèi)容的核心。 事業(yè)部制管理模式對(duì)總部和事業(yè)部各自的定位體現(xiàn)出“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則。 需要說明的是，戰(zhàn)略管理中心、財(cái)務(wù)控制中心和人力資源管理中心分別是總部“ 三大權(quán)力”的具體體現(xiàn)，此處不贅述。 表 2 事業(yè)部制管理模式下的總部 /事業(yè)部定位 體現(xiàn)原則 序號(hào) 定位 解釋 總部 集中決策 1 戰(zhàn)略管理中心 制定公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及對(duì)事業(yè)部進(jìn)行戰(zhàn)略指引，并監(jiān)督事業(yè)部的執(zhí)行情況 2 財(cái)務(wù)控制中心 進(jìn)行公司財(cái)務(wù)預(yù)算以及資金管理，完成
黨政相關(guān)相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1