【文章內(nèi)容簡介】 心。事業(yè)部制具有集中決策，分散經(jīng)營的特點。集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權，從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中解放出來。事業(yè)部本質(zhì)上是一種企業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式。 　　事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。 事業(yè)部制結構的起源與發(fā)展 　　事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。當時，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻適應不了這種急劇的發(fā)展而顯得十分混亂。時任通用汽車公司常務副總經(jīng)理的斯隆參考了杜邦化學公司的經(jīng)驗，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發(fā)展獲得了較大成功，成為實行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。 　　幾乎與此同時，在日本，“經(jīng)營之神”松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構在當時被視為劃時代的機構改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。 事業(yè)部制標準結構　　 事業(yè)部制的應用　　事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。也有的事業(yè)部只負責指揮和組織生產(chǎn)，不負責采購和銷售，實行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。 　　事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)。這種組織結構就是在集團公司最高決策層的領導下，按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客等來劃分事業(yè)部，如寶潔公司按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部。麥當勞公司按區(qū)域成立事業(yè)部。一些銀行則按顧客類型為依據(jù)來劃分事業(yè)部，各事業(yè)部具有相對獨立的責任和權力。這種組織結構的基本原則是”集中決策、分散經(jīng)營”，即重大事項由集團公司最高決策層進行決策，事業(yè)部獨立經(jīng)營。通常情況下， 事業(yè)部制劃分形式分析產(chǎn)品事業(yè)部（又稱產(chǎn)品部門化） 　　按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要。產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基礎，將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關的活動，完全置于同一產(chǎn)品部門內(nèi)，再在產(chǎn)品部門內(nèi)細分職能部門，進行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產(chǎn)品部門，做到資源共享。 　　產(chǎn)品部門化的優(yōu)點是： 　?、儆欣诓捎脤I(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮； 　?、诿恳粋€產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，這有利于總經(jīng)理評價各部門的政績； 　?、墼谕划a(chǎn)品部門內(nèi)有關的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性； 　?、苋菀走m應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化要求。 　　產(chǎn)品部門化的缺點是： 　?、傩枰嗟木哂腥婀芾聿拍艿娜瞬?，而這類人才往往不易得到； 　?、诿恳粋€產(chǎn)品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制； 　　③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產(chǎn)品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。 區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門化） 　　對于在地理上分散的企業(yè)來說，按地區(qū)劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態(tài)，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務，這種組織結構見圖5。 　　部門化的優(yōu)點是： 　?、儇熑蔚絽^(qū)域，每一個區(qū)域都是一個利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務盈虧； 　　②放權到區(qū)域，每一個區(qū)域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區(qū)域人員處理，會比較妥善、實際； 　?、塾欣诘貐^(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)； 　　④對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務與溝通； 　?、菝恳粋€區(qū)域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養(yǎng)通才管理人員大有好處。 　　其缺點是： 　?、匐S著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到； 　?、诿恳粋€區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制； 　?、塾捎诳偛颗c各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟服務工作。 　　總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。 事業(yè)部制組織結構模式的基本特點[1]　　事業(yè)部制是在集團公司中，實行分權式的多分支部門的組織結構模式。 　　事業(yè)部的主要特點是: 　　、地區(qū)及目標客戶成立特定的事業(yè)部。 　　，按照”集中決策，分散經(jīng)營”的原則劃分總部和事業(yè)部之間的管理權限。 　　，事業(yè)部為利潤中心，實行獨立核算。 　　，這樣就保證了事業(yè)部制組織結構的穩(wěn)定性。 　　，不是獨立的法人，只是總部的一個分支機構，對利潤沒有支配權，不能對外進行融資和投資。 　　按照上述的基本特點，組建的事業(yè)部應體現(xiàn)出集團公司3個中心的統(tǒng)一:集團分業(yè)務責任中心—事業(yè)部獨立經(jīng)營，保持所屬產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢。 事業(yè)部制的優(yōu)點 　　事業(yè)部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。 事業(yè)部制的缺點 　　事業(yè)部的缺點是：公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業(yè)部提供決策咨詢服務時，也要事業(yè)部支付咨詢服務費。 事業(yè)部制結構的形式[2]　　(1)“分權管理”表現(xiàn)為事業(yè)部自主經(jīng)營。 　　各事業(yè)部作為獨立的利潤中心，都實行嚴格的成本費用及利潤核算，有一定的生產(chǎn)、經(jīng)營權限。各事業(yè)部之間進行協(xié)作時應模擬市場交易，按照市場規(guī)律運作的。事業(yè)部負責人有權任免該事業(yè)部下屬各部門的負責人。事業(yè)部各下屬部門和總公司(母公司)職能部門不實行上下對口管理，只對事業(yè)部負責人負責，以充分保證事業(yè)部負責人的自主權。 　　(2)“集權管理”表現(xiàn)為總公司的一體化集中管理。 　　集權管理體現(xiàn)在行政、資金、利潤、風險管理四個方面。其中，行政管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)職能部門和事業(yè)部負責人對分支機構實行雙重領導。資金管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)對各事業(yè)部的資金總額進行核定，各事業(yè)部只能按總公司(母公司)核定的數(shù)字保留一定量的資金，多余部分須上存總公司。利潤管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)定期向各事業(yè)部下達利潤考核指標，各事業(yè)部據(jù)此制定出一定利潤率的經(jīng)營計劃，報總公司(母公司)批準后即要全部負責，對自留利潤，各事業(yè)部可在內(nèi)部統(tǒng)籌使用，如擴大生產(chǎn)、添置設備、增加公益金和獎勵下屬等，也可以存在總公司(母公司)資金管理中心，以獲取利息。風險管理方面表現(xiàn)為總公司(母公司)對事業(yè)部的經(jīng)營活動要承擔法律責任，重大項目的運作和重大的經(jīng)濟合同的。 事業(yè)部制采用的條件 　　具備按專業(yè)化（地區(qū)化）原則劃分事業(yè)部的條件，并能確保事業(yè)部在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營活動方面具有充分的獨立性，以便能承擔利潤責任。事業(yè)部之間應當相互依存而不是互不關聯(lián)的硬拼湊在一個公司中，這種依存性可以表現(xiàn)為產(chǎn)品結構工藝功能類似或互補，或用戶同類，或銷售渠道相近，或運用同類資源和設備，或具有相同的科學技術理論基礎等。 　　要保持控制事業(yè)部之間的適度競爭、相互促進，競爭可能是公司遭受不必要的損失。公司要有管理各事業(yè)部門的經(jīng)濟機制（如內(nèi)部價格、投資、貸款、利潤分成、資金利潤率、獎懲制度等），盡量避免單純使用行政手段。具有良好的外部環(huán)境，當世界經(jīng)濟景氣，國內(nèi)和行業(yè)經(jīng)濟呈增長勢頭時，企業(yè)可考慮采用事業(yè)部制。 事業(yè)部與子公司、分公司的關系[2]　　(1事業(yè)部與子公司界限分明，子公司是母公司控股的獨立企業(yè)法人，辦有企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照。而事業(yè)部無法人地位。 　　(2)事業(yè)部與分公司的相同之處:在于其均不是獨立的法人。不同之處在于:通常意義上的分公司是法律概念，被各國法律承認，可辦理非法人的營業(yè)執(zhí)照，只需在所在地繳納流轉稅，所得稅則由總公司統(tǒng)一繳納。而事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部組織管理上的概念，不被法律承認，不用辦理法人或營業(yè)登記。因此在總公司所在地的分支機構，凡不涉及法人登記單獨繳納所得稅問題的，一般都叫事業(yè)部。 事業(yè)部制組織結構案例分析案例一：美的事業(yè)部制組織結構改造　　一、美的事業(yè)部制改造 　　美的事業(yè)部制始建于1997年，時逢美的在市場中遭遇敗績，經(jīng)營業(yè)績大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空調(diào)全國銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，1997年銷售年度的空調(diào)銷售臺數(shù)和銷售收入還要低于1996銷售年度。當時，中國早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風傳美的也要被科龍收購的消息。此前一直保持強勁增長勢頭的美的危機重重。這一階段美的和中國其他企業(yè)一樣，是直線式管理。對于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在公司發(fā)展早期，這種集權式管理曾對公司發(fā)展起了推動作用。 　　隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，美的發(fā)展到空調(diào)、風扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1000多種產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個產(chǎn)品的特點很不一樣，而銷售人員同時在區(qū)域中負責多項產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時對應各個產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點不明確等問題。當時的銷售公司只負責產(chǎn)品銷售業(yè)務，而集團專門成立了廣告公司負責市場推廣，服務公司負責售后服務工作，而產(chǎn)銷計劃則由經(jīng)營管理部負責，這樣在很大程度上形成了銷研產(chǎn)的脫節(jié)。以董事長、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過調(diào)研和反復論證，最終決定建立事業(yè)部制組織結構。 　　1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部。7月份，風扇事業(yè)部應運而生，后來又將電飯煲業(yè)務劃給風扇事業(yè)部。此后新上馬的飲水機、微波爐和風扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。到了2002年，家庭電器事業(yè)部下設電風扇、電飯煲、微波爐等6個分公司，年銷量達到3000萬臺，銷售額由最初的不到10億元上升至2002年的40多億。隨著公司業(yè)務的發(fā)展，廚具、電機、壓縮機等其他幾個事業(yè)部也紛紛成立。 　　2001年，美的集團正式分拆為兩個集團公司（美的股份和威尚集團）和一個投資公司（美的技術投資公司），美的股份下設六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機、壓縮機和磁控管，這部分為原美的集團公司主要部分資產(chǎn)，約占集團公司資產(chǎn)70%。新設立的威尚集團下設9個公司：電子、物流、房產(chǎn)、電工、家用電器、管理咨詢、鋼鐵配送、環(huán)境設備、工業(yè)設計，主要包括集團中非上市公司資產(chǎn)及一些新的產(chǎn)業(yè)。 　　2002年7月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品一分為四：風扇、飲水設備、微波爐和電飯煲事業(yè)部。對于這次分拆，美的一位中層干部認為，在全球化市場的大背景下，隨著美的小家電越做越大，產(chǎn)品策略分工不清晰及對市場的反應速度不夠快的缺點正越來越突出，因此必須改革小家電的經(jīng)營策略和經(jīng)營模式，改革的方式之一就是集中優(yōu)勢資源，按產(chǎn)品劃分，組建組織簡單、反應迅速的事業(yè)部，實現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化——即進行分拆。 　　2002年10月10日，冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來，原空調(diào)事業(yè)部副總經(jīng)理金培耕擔任冰箱事業(yè)部總經(jīng)理。美的冰箱事業(yè)部的建立延續(xù)了美的事業(yè)部制度建立起來的一貫管理邏輯：以產(chǎn)品為主線成立事業(yè)部，專業(yè)化運作；對事業(yè)部充分授權，明確權責利，獨立經(jīng)營和核算，調(diào)動經(jīng)營者活力釋放。作為冷凍產(chǎn)品的冰箱，與空調(diào)之間有很多共性，因此拆分前的冰箱業(yè)務寄身于空調(diào)事業(yè)部。美的意欲在統(tǒng)一的平臺上，使冰箱的運作在采購、生產(chǎn)、營銷、品牌建設、促銷、物流等各個環(huán)節(jié)上都與空調(diào)有最大程度的資源共享。比如在銷售業(yè)務上，許多區(qū)域由原來各個區(qū)域的空調(diào)銷售人員負責銷售，冰箱渠道基本與空調(diào)渠道重合。然而，盡管冰箱產(chǎn)品投放市場后銷售網(wǎng)點迅速擴張到1000多個，但業(yè)績并未達到原定目標，其市場預期也因此一再調(diào)低。冰箱的銷售特點如銷售季節(jié)、渠道也并未如人們想象的與空調(diào)基本一樣。此外，銷售人員業(yè)