【正文】 有權(quán)對(duì)子公司高管及參股公司派出高管提出任免、調(diào)整、獎(jiǎng)懲的意見(jiàn)，并報(bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)。 結(jié)構(gòu)調(diào)整權(quán) 有權(quán)按市場(chǎng)趨勢(shì)、自身需要和集團(tuán)戰(zhàn)略，制定本事業(yè)部產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)結(jié)構(gòu)等的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整； 有權(quán)制定子公司的兼并、破產(chǎn)、關(guān)停并轉(zhuǎn)、租賃承包等方案，并報(bào)集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。 資金支配權(quán) 有權(quán)按規(guī)定的比例以所轄范圍內(nèi)的存量盤(pán)活、投資回報(bào)、資產(chǎn)租賃、股權(quán)紅利等收益建立發(fā)展基金，并按集團(tuán)董事會(huì)審核批準(zhǔn)的年度預(yù)算進(jìn)行自主支配。在其領(lǐng)導(dǎo)下執(zhí)行好集團(tuán)董事會(huì)的其他重大決策，在不斷深化企業(yè)變革，加強(qiáng)管理和謀求發(fā)展的同時(shí)，努力保持本事業(yè)部員工和經(jīng)營(yíng)的持續(xù)穩(wěn)定，認(rèn)真督察本事業(yè)部子公司和參股公司經(jīng) 營(yíng)者依法經(jīng)營(yíng)。 不斷培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才，為集團(tuán)總部積蓄和提供人才資源。 使本事業(yè)部各子公司和參股公司的銷(xiāo)售額不斷增長(zhǎng)，市場(chǎng)占有率不斷提高。個(gè)人職位的變化 事業(yè)部總經(jīng)理的基本職責(zé) 事業(yè)部總經(jīng)理在所轄范圍內(nèi)對(duì)集團(tuán)總部承擔(dān)以下主要職責(zé)： 落實(shí)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的分解項(xiàng)目，并通過(guò)本事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃的滾動(dòng)實(shí)施，保證本事業(yè)部的戰(zhàn)略發(fā)展，支撐集團(tuán)整體 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事業(yè)部高層管理人員的人事調(diào)整 集團(tuán)總經(jīng)理定期對(duì)工作業(yè)績(jī)等作出評(píng)價(jià)，總部財(cái)務(wù)部和規(guī)劃協(xié)調(diào)部提供依據(jù)，總部行政管理辦公室提供服務(wù) 責(zé)任方式 總部決策層聽(tīng)取報(bào)告 其它有關(guān)指標(biāo) 考核方式 目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成率 目標(biāo)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率 事業(yè)部考核框架如下： 項(xiàng)目 企業(yè)考核 （集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部） 人事考核 （集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理） 考核指標(biāo) 事業(yè)部將考核損益，因此財(cái)務(wù)核算體系需要重新建立。因此取消子公司一級(jí)的管理層設(shè)置，各子公司保留車(chē)間級(jí)管理人員，公司雖然未注銷(xiāo)，但不承擔(dān)獨(dú)立的損益責(zé)任，由利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)成為成本中心。 事業(yè)部管理體系 事業(yè)部管理體系的基本框架 事業(yè)部作為利潤(rùn)中心管理。 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各財(cái)務(wù)管理層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，包括兩方面 :一方面是單個(gè)下屬企業(yè)的權(quán)限配置，其中以集團(tuán)公司的財(cái)權(quán)配置為主；另一方面是以母子公司財(cái)權(quán)配置為主的財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分。 指導(dǎo)監(jiān)督的操作功能：集團(tuán)作為一個(gè)總部機(jī)構(gòu)，還可直接對(duì)下屬企業(yè)的日常人力資源活動(dòng)起到參與、指導(dǎo)和監(jiān)督的功能。包括：統(tǒng)一理念，引導(dǎo)和支持下屬企業(yè)設(shè)計(jì)和完善其人 力資源管理體系；建立集團(tuán)人才庫(kù)，有計(jì)劃、針對(duì)性地培養(yǎng)復(fù)合型人才、經(jīng)營(yíng)人才；培養(yǎng)集團(tuán)的人力資源工作人員；有效傳遞下屬企業(yè)好的經(jīng)驗(yàn)和做法。因此，集團(tuán)的人力資源管理功能也應(yīng)定位于如何為下屬企業(yè)的發(fā)展提供更具有價(jià)值和創(chuàng)造性的活動(dòng)。 制度文化是集團(tuán)公司對(duì)下屬 企業(yè)的一項(xiàng)最重要控制的手段，對(duì)于下屬企業(yè)所有管理制度的統(tǒng)一，財(cái)務(wù)管理制度的嚴(yán)格監(jiān)督，品牌管理的統(tǒng)一等，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)。 行為規(guī)范是行為文化的體現(xiàn)，它包括了企業(yè)行為規(guī)范、集體行為規(guī)范和個(gè)體行為規(guī)范三個(gè)層次，其中企業(yè)行為規(guī)范指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的行為規(guī)范、企業(yè)對(duì)外行為規(guī)范，集體行為規(guī)范指部門(mén)與子公司行為規(guī)范，個(gè)體行為規(guī)范指的是崗位行為規(guī)范。 核心價(jià)值層面的文化輸出，集團(tuán)公司要求下屬企業(yè)（事業(yè)部、子公司、參股公司）在共同價(jià)值觀有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)不同要求的程度也不同，但它最低限 度是集團(tuán)公司核心價(jià)值觀與行業(yè)文化的交集。 集團(tuán)文化管理 集團(tuán)總部應(yīng)通過(guò)一個(gè)統(tǒng)一、鮮明和符合集團(tuán)實(shí)際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略，來(lái)培養(yǎng)和塑造一個(gè)和諧、統(tǒng)一的集團(tuán)企業(yè)文化氛圍，提高集團(tuán)的凝聚力。 層次 關(guān)鍵權(quán)責(zé) 集團(tuán)總部 制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略和審定各事業(yè)部的戰(zhàn)略方針 制定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的業(yè)績(jī) 開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 統(tǒng)一配置資金，包括資金調(diào)度、融資和擔(dān)保 子公司感激管理人員的任免和阿中層管理人員的選拔推薦 制定人力資源發(fā)展計(jì)劃和 政策，吸收并保證有潛力的員工得到最好發(fā)展 集中提供法律、稅務(wù)等的咨詢(xún)服務(wù) 統(tǒng)一集團(tuán)整體的信息政策、信息系統(tǒng)、信息報(bào)告規(guī)范和信息資源管理 事業(yè)部 研究制定本事業(yè)部中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃及工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部業(yè)務(wù)利潤(rùn)的最大化 統(tǒng)一協(xié)調(diào)本事業(yè)部的資源配置和市場(chǎng)開(kāi)拓工作，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提高事業(yè)部業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 提高事業(yè)部的盈利能力 事業(yè)部業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)組合調(diào)整 審核、呈報(bào)本事業(yè)部經(jīng)營(yíng)所需資金 集團(tuán)總部管理體系 集團(tuán)總部的核心任務(wù)： 重大業(yè)務(wù)發(fā)展方向確定； 重大投資決策； 要人事任免； 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)與監(jiān)控管理 對(duì)各事業(yè)部業(yè)務(wù)的指導(dǎo)； 建立一套科學(xué)系統(tǒng)的管理體系并在集團(tuán)推行。事業(yè)部?jī)?nèi)各公司相互依存及協(xié)調(diào)，做到資源共享，有利于提高資源的利用率，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高盈利能力 綜合事業(yè)部 綜合事業(yè)部由惠州紅海報(bào)關(guān)公司、石灣創(chuàng)域工貿(mào)發(fā)展有限公司、恒豐學(xué)校組成。致力將該事業(yè)部發(fā)展成恒豐集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)。 集團(tuán)總部組織設(shè) 計(jì)（治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)）構(gòu)思如下： 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) 各事業(yè)部的組成概述如下： 化學(xué)制品事業(yè)部 化學(xué)制品事業(yè)部由惠州盛達(dá)化工有限公司、博羅一方液體化工有限公司、博羅永恒運(yùn)輸有限公司、恒盛集裝箱倉(cāng)儲(chǔ)有限公司組成。 集團(tuán)設(shè)立三個(gè)職能部門(mén)，負(fù)責(zé)管理全局性的和跨事業(yè)部的問(wèn)題。 恒豐集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組建事業(yè)部應(yīng)具有以下 3 個(gè)基本條件：相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)；相對(duì)獨(dú)立的自主權(quán)；相對(duì)獨(dú)立的利益。 集團(tuán)總部和事業(yè)部?jī)?nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。 集團(tuán)總部對(duì)事業(yè)部進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，并建立有效的激勵(lì)機(jī)制。 集團(tuán)總部對(duì)其進(jìn)行授權(quán)，使之擁有與經(jīng)營(yíng)責(zé)任相適應(yīng)的管理權(quán)限。 事業(yè)部作為利潤(rùn)中心將成為基本的運(yùn)作平臺(tái)，有獨(dú)立的損益和完整的價(jià)值鏈，其主要特征是： 在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、技術(shù)和管理上有相對(duì)獨(dú)立性。 事業(yè)部都獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，彼此之間的往來(lái)要遵循等價(jià)交換的原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。事業(yè)部擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠完成某種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程。 恒豐集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 主要設(shè)計(jì)原則： 集團(tuán)的第二級(jí)機(jī)構(gòu)是按產(chǎn)品為依據(jù)劃分的事業(yè)部，事業(yè)部不具有獨(dú)立法人資格。同時(shí)，對(duì)事業(yè)部高層的激勵(lì)機(jī)制也是整個(gè)考核與激勵(lì)體制中的重要組成部分。在事業(yè)部制控制體系的設(shè)計(jì)中，考核與激勵(lì)體制的設(shè)計(jì)尤為重要。由于現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，其中的財(cái)務(wù)管理便成為管理控制中最為關(guān)鍵的一個(gè)方面。目的在于保證公司以及各個(gè)事業(yè)部制定科學(xué)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確戰(zhàn)略方向，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方 向與總部保持一致。 控制體系設(shè)計(jì) 控制體系設(shè)計(jì)是指總部對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行有效計(jì)劃、監(jiān)督、控制、考核與激勵(lì)的管理體系的設(shè)計(jì)。 確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式及定義。 核心管理內(nèi)容。對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行 0/a定崗定編，根據(jù)部門(mén)職責(zé)設(shè)置崗位，并編制《部門(mén)崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)》，通過(guò)崗位設(shè)計(jì)使事業(yè)部能夠履行工作職責(zé)。通過(guò)編制各個(gè)事業(yè)部的《部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)》，以明確各事業(yè)部的具體工作職責(zé)。在明確總部與事業(yè)部的主要定位后，需要設(shè)計(jì)有關(guān)的部門(mén)實(shí)現(xiàn)職責(zé)定位。 明確總部和事業(yè)部各自的定位以及職責(zé)。 事業(yè)部制度管理體系的框架主要包括 3 大核心 —— 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、權(quán)限劃分設(shè)計(jì)、控制體系設(shè)計(jì)。因此，恒豐集團(tuán)事業(yè)部制度的基本原則是按產(chǎn)品劃分、建立三個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部：化學(xué)制品事業(yè)部、設(shè)備制造事業(yè)部和綜合事業(yè)部。 恒豐集團(tuán)事業(yè)部制度的基本設(shè)計(jì)思路 事業(yè)部制是以分權(quán)為手段來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種組織形式，組織職權(quán)的適當(dāng)劃分、集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)平衡是事業(yè)部制成敗的關(guān)鍵。 本設(shè)計(jì)提出的恒豐集團(tuán)事業(yè)部制的管理結(jié)構(gòu)（事業(yè)部結(jié)構(gòu)）與法律結(jié)構(gòu)（法人結(jié)