【正文】 制造成本中的可控。折舊費(fèi)：是指公司生產(chǎn)用的機(jī)器設(shè)備、以及其他生產(chǎn)輔助設(shè)施按規(guī)定提取的折舊費(fèi)。為便于成本控制，將公司成本分為可控成本和不可控成本。期間成本是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的管理費(fèi)用（含研發(fā)費(fèi)用） 、銷售費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用 [27]。三、W 公司成本項目情況存儲類產(chǎn)品的成本按經(jīng)濟(jì)職能分為兩類，一是制造成本，二是期間成本。預(yù)算編制以后，控制的執(zhí)行須要依賴各項開支的審批核，審批核準(zhǔn)年度戰(zhàn)略目標(biāo)銷售預(yù)算 資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算當(dāng)期實施方案現(xiàn)金預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算預(yù)算損益表 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表31 / 67的依據(jù)是預(yù)算額，即各項費(fèi)用開支不能超過預(yù)算，審批核準(zhǔn)的僅限各責(zé)任部門。但由于是按年編制，人員流動大，到年底時，編制預(yù)算的人員或負(fù)責(zé)費(fèi)用歸屬的人員有的已經(jīng)發(fā)生變動，有的則沒有發(fā)生變動，公司并沒有規(guī)定對預(yù)算的最終結(jié)果對新入職人員如何處理，對原來責(zé)任人員如何處理，最后一拖下來，則都不不處理，這樣預(yù)算就流于形式，使預(yù)算僅起簡單的對比作用，而沒有起到費(fèi)用控制的作用。公司以前制定預(yù)算管理制度于每年在編制預(yù)算時，有編制管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用預(yù)算，是作為總體業(yè)務(wù)預(yù)算的一部分。到 2022 底，除了銷售預(yù)算在按月編制外，并每月在統(tǒng)計與分析外，其他預(yù)算每年編制30 / 67一次，而且沒有分解到每月，每年實際發(fā)生與預(yù)算差異較大，沒有作預(yù)算與實際的對比分析。預(yù)算管理公司有制定預(yù)算管理制度，預(yù)算是以銷售預(yù)算為起點而編制。二是倉儲從北京移到深圳后，其部門經(jīng)理也換了好幾個，倉管員的流動性也非常大，帳目沒有完全核清楚，從公司成立 7 年來，并沒有每年盤點，7 年中共盤點 3 次，沒有一次調(diào)整帳實，這與實際情況有一定的差異。倉儲與物流管理嚴(yán)格來說，公司沒有完整的倉儲與物流管理制度，而且隨著公司的發(fā)展，公司物流部原設(shè)在北京，后移到深圳。付款財務(wù)部僅起到辦理支付手續(xù)的作用，沒有起到監(jiān)督的作用；二是公司審批制度放得太寬，金額超過 10 萬的采購申請才需要經(jīng)過分管副總裁與財務(wù)總監(jiān)的審批，合同超過 50 萬的才需要總裁審批。目前這一制度僅起到核算作用，沒有起到分析與控制作用。一方面是為了建立成本標(biāo)準(zhǔn)以達(dá)到控制成本的目的，一方面是為了配合目標(biāo)成本管理制度的執(zhí)行。但由于公司發(fā)展較快，使得 W 公司的成本預(yù)測、目標(biāo)成本分解都需要很強(qiáng)的執(zhí)行力才能推行和實施，由于加上公司人員流動頻繁，制定制度和規(guī)定的人員一旦變動，制度就擺在那兒沒有執(zhí)行，時間一久，制度就流于形式了。目標(biāo)成本管理W 公司建立目標(biāo)成本管理的目的是希望公司在預(yù)算的基礎(chǔ)上，并根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，在成本預(yù)測、成本決策、測定目標(biāo)成本等方面進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核與評價，達(dá)到降低成本，增加盈利和提高企業(yè)管理水平。二、W 公司成本控制現(xiàn)狀28 / 67W 公司在成本控制和管理方面做了許多工作，目前 W 公司已經(jīng)建立了部分成本管理制度，如目標(biāo)成本管理與標(biāo)準(zhǔn)成本核算制度，采購制度，費(fèi)用預(yù)算制度等。公司的產(chǎn)品大多數(shù)不是標(biāo)準(zhǔn)的定型產(chǎn)品，即不是在接到訂單后就開始采購、生產(chǎn)，而是需要根據(jù)用戶的特殊需求進(jìn)行重新設(shè)計與配置，因此生產(chǎn)周期比較長。公司產(chǎn)品品種不算太多，但絕大多數(shù)產(chǎn)品是按訂單生產(chǎn)，一般是中小訂單，每個訂單從一件到幾十件產(chǎn)品都有。此款產(chǎn)品將 PCIE 技術(shù)與存儲系統(tǒng)相融合！無縫式數(shù)據(jù)保護(hù)，提供更多安全保障！增強(qiáng)的 Raid 功能，滿足不同應(yīng)用場合的需求！簡單直觀的管理方式，有效降低管理成本！主要型號為 BE800 和 BE960。主要型號為：BM2900、BM3600、BM3800 等。主打型號為：BX1200 和 BX1600。（2）IPSAN/SAS 系列：W 將 IPSAN 和 NAS 技術(shù)融合在一起，應(yīng)用了先進(jìn)的系統(tǒng)設(shè)計和優(yōu)化的基礎(chǔ)架構(gòu)，通過采用一站式易管理方案幫助客戶提高操作效率，從而可以大大降低客戶的管理和擁有成本。W 公司主要產(chǎn)品（1）IPSAN 系列：W 的 IPSAN 存儲解決方案是為了解決許多大中型企業(yè)需要不受傳輸距離限制的網(wǎng)絡(luò)存儲解決方案，還要能夠靈活部署和低的管理成本而設(shè)計的。渠道是 W 開拓區(qū)域市場的核心27 / 67策略之一。現(xiàn)在，W 成立了 16 個國內(nèi)辦事機(jī)構(gòu)，覆蓋北京、深圳、上海、香港、太原、合肥、廣州 、南京、武漢等地，為區(qū)域客戶提供了貼身式的銷售和服務(wù)。其中，W 的 1 個大型實驗室、10 人的專家組、3 大區(qū)域服務(wù)中心、9 個服務(wù)網(wǎng)點、5 大備件庫、近百名的技術(shù)人員和龐大的產(chǎn)品和研發(fā)團(tuán)隊，都為 W 戰(zhàn)略服務(wù)布局提供了強(qiáng)大的后盾。此次全面推出了高速存儲BE800、應(yīng)用存儲BX1200/BX1600、統(tǒng)一存儲BM3200/BM3600/BM3650/BM3800、云存儲－WebDisk 八款新品，讓企業(yè)真正進(jìn)入海量信息應(yīng)用時代。W 四大產(chǎn)品領(lǐng)域涵蓋企業(yè)存儲的低端、中端和高端產(chǎn)品、技術(shù)和應(yīng)用，到最前沿的云存儲服務(wù)，能夠幫助企業(yè)輕松處理海量信息。在技術(shù)研發(fā)模式方面，W 面向現(xiàn)實客戶問題和未來客戶挑戰(zhàn)，用全球領(lǐng)先的存儲技術(shù)和國際產(chǎn)業(yè)研發(fā)模式，與國內(nèi)科研機(jī)構(gòu)積極合作，服務(wù)中國市場。在技術(shù)研發(fā)布局方面，W 分別在美國硅谷和中國深圳、武漢分別設(shè)立三大研發(fā)基地，提供 IPSAN、 FCSAN、NAS 等全線產(chǎn)品和應(yīng)用軟件。其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于廣電、通信、政府、安防、互聯(lián)網(wǎng)等存儲需求快速增長行業(yè)，市場應(yīng)用十分廣泛。公司從 2022 年開始成規(guī)模發(fā)展，銷售增長率達(dá)到 50%以上，到 2022 年銷售增長率仍達(dá)到 25%左右，但由于成本的不斷上升導(dǎo)致利潤逐年下降（見圖 所示） 。許多公司陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷和開發(fā)新產(chǎn)品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業(yè)沒有抵抗能力，很快就陷入破產(chǎn)境地。將成本控制在同行的先進(jìn)水平上，公司才有迅速發(fā)展的基礎(chǔ)。不是每個公司都有提高售價的能力，而且提高售價會引發(fā)經(jīng)銷商和供應(yīng)商相應(yīng)的提價要求，并增加流轉(zhuǎn)稅負(fù)擔(dān)，而降低成本是每個公司力能所及的事情，因此可以避免此類的外部壓力；同時，如果降低了成本，公司才有更多的財務(wù)資源去提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高員工的收入或增加股東的紅利 [13]。公司用以抵御內(nèi)外壓力的武器，主要是降抵成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計和增加產(chǎn)銷量；其中降低成本是最直接的 [12]。第二，成本控制是公司抵抗內(nèi)外壓力，求得生存的主要保障。四、成本控制的意義第一，成本控制是公司增加盈利的根本途徑，直接服務(wù)于公司目標(biāo)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)成本控制的目標(biāo)是在保證一定產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的前提下，最大程度地降低企業(yè)內(nèi)部成本，表現(xiàn)在對生產(chǎn)成本和經(jīng)營費(fèi)用的控制。在歷史的發(fā)展過程中，成本控制目標(biāo)經(jīng)歷了通過提高工作效率和減少浪費(fèi)來降低成本，通過提高成本效益比來降低成本和通過保持競爭優(yōu)勢來降低成本等幾個階段。而內(nèi)部信息使用者利用成本信息除了了解資產(chǎn)及盈虧情況外，主要是用于經(jīng)營管理，因此成本計算的目標(biāo)即通過向管理人員提供成本信息，借以提高人們的成本意識，通過成本差異分析，評價管理人員的業(yè)績，促進(jìn)管理人員采取改善措施；通過盈虧平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地滿足現(xiàn)代經(jīng)營決策對成本信息的需求 [28]。包括外部和內(nèi)部使用者提供成本信息。成本控制的具體目標(biāo)可分為：成本計算的目標(biāo)和成本控制的目標(biāo)。在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)成本管理系統(tǒng)總體目標(biāo)的表現(xiàn)形式也不同，而在競爭性經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本管理系統(tǒng)的總體目標(biāo)主要依競爭戰(zhàn)略而定 [10]。這就可能使企業(yè)決策失誤的可能性增加，導(dǎo)致企業(yè)管理的失誤成本增加。但總的來說，成本控制主要有三項功能：為定期的財務(wù)報告目的，計算銷售成本和估計存貨價值；估計和預(yù)測作業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶等成本對象的成本；為企業(yè)提高業(yè)務(wù)效率、進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供經(jīng)濟(jì)信息和反饋企業(yè)管理復(fù)雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟(jì)損失或人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，這也是企業(yè)管理費(fèi)用增加的一個原因。而自身處于激烈競爭的大型企業(yè)為贏得競爭，必須關(guān)注企業(yè)的競爭對手和潛在的所有利益相關(guān)者，因此其成本管理對象也就突破了企業(yè)的界限，凡是和企業(yè)經(jīng)營過程相關(guān)的資金消耗都屬于成本管理的范圍。但是具體到每個企業(yè)的成本管理系統(tǒng)，成本管理的對象還是有所不同。既包括財務(wù)會計計算的歷史成本，也包括內(nèi)部經(jīng)營管理需要的現(xiàn)在和未來成本；既包括企業(yè)內(nèi)部價值鏈內(nèi)的資金耗費(fèi)，21 / 67也包括行業(yè)價值鏈整合所涉及的客戶和供應(yīng)商的資金耗費(fèi)。另一方面，從范圍上不能只局限于生產(chǎn)領(lǐng)域，而應(yīng)延伸到研發(fā)、采購和銷售領(lǐng)域。企業(yè)間接成本在總的成本費(fèi)用中的比例不斷加大，企業(yè)要取得產(chǎn)品成本優(yōu)勢，同時獲得經(jīng)濟(jì)效益，就不能僅僅局限于制造成本的控制，還應(yīng)擴(kuò)展到整個產(chǎn)品壽命周期成本。它不僅要控制產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，而且要控制產(chǎn)品的設(shè)計試制階段的成本和銷售及售后服務(wù)階段的成本，不僅要控制產(chǎn)品成本，而且還要控制產(chǎn)品成本以外的成本。制造業(yè)成本控制有兩層含義，一是指對生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本的控制，即運(yùn)用一定的方法，對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中構(gòu)成產(chǎn)品成本的一切耗費(fèi)，進(jìn)行嚴(yán)格的計算和監(jiān)督，將各項實際耗費(fèi)控制在預(yù)先確定的預(yù)算、計劃或標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)，并通過分析，找出造成實際脫離計劃或標(biāo)準(zhǔn)的原因，采取對策，以實現(xiàn)全面降低成本的目標(biāo)。第二節(jié) 成本控制的基本理論一、成本控制的內(nèi)涵成本控制是指在成本形成過程中，按預(yù)先制定的成本目標(biāo)，采用一定的技術(shù)方法，嚴(yán)格地限制和監(jiān)督影響成本的各種因素，及時發(fā)現(xiàn)偏差，采取措施糾正，使各種耗費(fèi)和支出控制在預(yù)定的目標(biāo)范圍之中，保證成本計劃正確實施的過程。通過對上述成本管理模式的分析可知，不論是各學(xué)者對 SCM 的闡述，還是國內(nèi)學(xué)者陳勝群首次提出的“成本管理戰(zhàn)略”模式，均認(rèn)為：成本管理不能局限于企業(yè)內(nèi)部的成本核算和僅僅為追求成本的降低而進(jìn)行成本控制，成本管理應(yīng)服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略管理，通過成20 / 67本管理來持續(xù)獲得企業(yè)的競爭力。她認(rèn)為戰(zhàn)略成本管理就是在考慮企業(yè)競爭地位的同時，應(yīng)該重視成本管理；SCM 的主要特征在于其進(jìn)行成本管理的同時關(guān)注企業(yè)在市場中的競爭地位，并借助成本管理，使企業(yè)更有效地適應(yīng)持續(xù)變化的外部環(huán)境。第六，王耕（2022）模式。但其戰(zhàn)略業(yè)績評價分析主要是針對于整個企業(yè)的評價，而對企業(yè)成本管理的業(yè)績的評價方面缺乏詳細(xì)的闡述。同時，該觀點也認(rèn)為 SCM 應(yīng)該包括價值鏈分析等四個方面的內(nèi)容，其理論的主要模型如圖 所示。他認(rèn)為企業(yè)管理會計人員應(yīng)提供企業(yè)自身及其競爭對手的分析資料，同時管理者據(jù)此評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。第五，夏寬云（2022）模式。對成本戰(zhàn)略管理的構(gòu)成體系，Blocher 認(rèn)為應(yīng)該由戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略考核組成，并且在分析企業(yè)戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略考核時，Blocher 選取了 BSC 和價值鏈分析等19 / 67工具。第四，Edward J. Blocher（1999）模式。他們的模式主要是從 ABC 的角度出發(fā)，同時以 ABC 為主線對企業(yè)經(jīng)營過程價值鏈的各個階段采用 SCM 的觀點，建議企業(yè)要從企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)各個部門、企業(yè)外部、競爭對手、企業(yè)所處的行業(yè)等諸多方面，全面運(yùn)用 ABC 以獲得準(zhǔn)確的成本核算資料，并向企業(yè)各個部門及全體員工展示成本對于企業(yè)競爭力的重要性。第三，Robin Cooper 和 Slagmulder（1985）模式。18 / 67 診 斷 有 爭 議 性 的 選擇 方 案 評 估 和 規(guī) 劃 執(zhí) 行 執(zhí) 行 分 析 成 本 /效 益 分 析 SCM識 別 工 具 SCM診 斷 工 具 問 題 的 產(chǎn) 生 和優(yōu) 先 排 序 競 爭 分 析 集 思 廣 益 考 評 、 學(xué) 習(xí) 跨 部 門 小 組 的 協(xié) 同 工 作 圖 ：成本戰(zhàn)略流程圖（Tony Grundy 模式）在對 SCM 內(nèi)容的界定上，Tony Grundy 認(rèn)為 SCM 工具應(yīng)該包括下列方面：確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略類型；競爭者分析和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，分析競爭者的競爭狀態(tài)，評估其競爭地位，從與競爭者的經(jīng)營管理差距中發(fā)現(xiàn)問題；進(jìn)行行業(yè)分析，了解自身所處行業(yè)的情況；進(jìn)行成本動因分析，包括硬成本（有形成本）和軟成本（無形、潛在的成本）分析；評估組織面臨的挑戰(zhàn)，確定自身的目標(biāo)。該模式將成本戰(zhàn)略管理作為一種工具來分析企業(yè)的競爭地位，通過這種工具使得企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，提供解決方案，然后解決問題，并發(fā)揮企業(yè)各個部門的協(xié)同效應(yīng)，制定出戰(zhàn)略，以達(dá)到不斷提高企業(yè)競爭力的目的 [8]。第二，Tony Grundy 模式。這三種工具構(gòu)成了一個相互聯(lián)系、密不可分的體系，因此被認(rèn)為是 SCM 模式中最為完善的一種（夏寬云，2022） 。Shank 教授利用一系列的分析工具，為企業(yè)的成本管理提供了戰(zhàn)略上的分析。Shank 模式是 Shank 教授在邁克爾戰(zhàn)略成本管理研究文獻(xiàn)回顧“戰(zhàn)略成本管理”作為一種成本管理模式，自產(chǎn)生以來，國內(nèi)外學(xué)者和機(jī)構(gòu)作了大量的研究（Simmons，1980；John K. Shank，1991999；Tony Grundy，1995；Robin Cooper，Slagmulder，1998；布洛切，1999；夏寬云，2022；陳柯，2022；王耕等，2022；張鳴等，2022） ，這些學(xué)者從不同的層面和視角對 SCM 闡述了自己的觀點。西蒙主要從企業(yè)在市場中的競爭地位視角出發(fā)對戰(zhàn)略管理會計進(jìn)行探討，然后對管理會計中的成本管理作了理論上的分析，因此其分析著重于理論層面上的闡述，如“戰(zhàn)略成本管理應(yīng)該通過對企業(yè)自身以及競爭對手的有關(guān)成本資料進(jìn)行分析，17 / 67為管理者提供戰(zhàn)略決策所需要的信息” 。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理就是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進(jìn)行成本管理，是在企