【正文】 其次，感謝母校內(nèi)所有給我上過課的老師，正是他們讓我四年大學(xué)生活充滿無限樂趣，再加上他們運用了多種方法來傳遞給我專業(yè)知識，這種多樣化的教學(xué)方法讓我了解到做事的不同風(fēng)格，在以后的社會中會再次遇到類似的人群，讓我能辨事理、明是非，讓我在今后的人生長路上加快進步的速度。從開始論文選題、寫作、結(jié)構(gòu)到最后的論文完結(jié)，劉明老師都給予了許多幫助，并在繁忙的教務(wù)之中仔細閱讀我的手稿，然后提供了很多有益建議。（5）采購審批不應(yīng)該太過繁瑣，針對重要的、金額較大的訂購需求，應(yīng)當(dāng)由多人簽字確認；而對小額訂單、時間緊迫的訂單，管理層應(yīng)該適度放權(quán)，來提高企業(yè)反應(yīng)速度。（4）供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購成本控制是通過信息來進行時刻管理的，企業(yè)需要搭建信息交流平臺和引進相關(guān)信息技術(shù)來實現(xiàn)。（2）企業(yè)的管理者一定要從高處著手、從長遠考慮企業(yè)的發(fā)展問題，不能因為某些灰色關(guān)系就能夠放松對供應(yīng)商的選擇和監(jiān)管，一定要按照合同要求、按照企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標來采取行動。供應(yīng)商與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡?，企業(yè)不能僅在價格上壓制供應(yīng)商，而應(yīng)該在企業(yè)未來發(fā)展之路中與供應(yīng)商找到合作點，只有這樣才能夠快速響應(yīng)市場需求，在未來的市場中取得有利地位。通常采用的做法是：經(jīng)常使用的、需求量較大的物料放置在過道兩端，方便庫存管理人員增添物料和取用物料；使用頻率較低的、比較笨重的原料放置在倉庫底端，以給其他物料騰出足夠的空間；針對質(zhì)量較大、體積大的物料，就把它們放置在貨架底層，而將質(zhì)量小、體積小的物料放置在托盤或者貨架的頂層，以方便添加和取用；另外對某些易受潮材料一定要做好防潮措施。所以企業(yè)內(nèi)部的市場部門、生產(chǎn)部門和采購部門一定要及時溝通、做好交流，共同來制定采購計劃；目的是在保證物料供給和市場需求的前提下，降低儲存成本，提高原材料和產(chǎn)成品的流通率。（2）提前對采購計劃做預(yù)算過去沒有足夠重視供應(yīng)商，所以企業(yè)有了訂單之后才會給供應(yīng)商發(fā)出采購邀請，這種低效率、長時間的采購計劃給企業(yè)帶來了很高的成本。筆者對此提出幾點改善方法：（1）完善供應(yīng)商資料管理采購部可以先對已經(jīng)有過合作關(guān)系的供應(yīng)商整理資料，比如在談判方法、談判價格和供應(yīng)速度，而且還可以根據(jù)合作時間時刻更新，再將供應(yīng)商提供的原材料或零部件質(zhì)量及合格率等記錄在每個供應(yīng)商名下。如戰(zhàn)略性采購，就是希望與供應(yīng)商保持長久的、密切的合作關(guān)系，適合的分析工具是內(nèi)部成本估算、歷史對比法；關(guān)鍵采購，通常是數(shù)量較大的、一次性的采購，適合實用的成本計算方法是總擁有成本法。所以就需要供應(yīng)商在新產(chǎn)品生命周期的開始階段就與企業(yè)建立良好的合作關(guān)系。在目標定價法條件下，產(chǎn)品可以接受的成本是目標市場愿意支付的價格與該產(chǎn)品目標利潤之差的函數(shù)，即可接受的產(chǎn)品成本＝銷售價格—目標利潤。企業(yè)降低成本的分析重點應(yīng)該剛在關(guān)鍵產(chǎn)品上，這類產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量也很少，但是產(chǎn)品價值很高，所以值得花費時間來進行成本分析，包括價值工程、分析成本的驅(qū)動因素等應(yīng)該在產(chǎn)品周期的早期與供應(yīng)商洽談。而針對競爭性的價值較高的交易產(chǎn)品，可以通過招標的方法來取得。（3）結(jié)構(gòu)化成本管理 由上小節(jié)中分析可知，戰(zhàn)略性成本管理的方法會隨著產(chǎn)品的生命周期變化而改變，因此在產(chǎn)品不同的生命周期中就需要采用不同的方法。如果繼續(xù)使用舊檢測設(shè)備，則每年經(jīng)營成本如下表43所示，當(dāng)年年收益率為15%，需要確定企業(yè)在哪年更新設(shè)備。MCn=Cn+(Ln1Ln)+Ln1*i，MCn：表示第n年的舊設(shè)備年度邊際成本；Cn：第n年舊設(shè)備的經(jīng)營成本以及損失額；Ln1Ln：第n年資產(chǎn)折舊費；Ln1*i：資產(chǎn)占用資金成本；2013年W公司準備讓采購部門和財務(wù)部門聯(lián)合實施邊際成本法，正好使用公司內(nèi)的某個檢測設(shè)備作為應(yīng)用對象。 TC(元) 1000 500 0 300 600 900 Q（套）圖41 不同訂貨批量下的成本變動（2）應(yīng)用邊際成本法來實施采購成本控制該方法主要在設(shè)備采購流程中發(fā)揮作用，其中用到殘值、折舊等概念，殘值可以簡單認為是某種設(shè)備使用一定年限后所剩余的市場價值。所以從2012年開始，W公司采購部就運用了EOQ方法來降低采購的總成本。不僅如此，該方法負責(zé)人還針對不同采購批量下的成本做了整理，如下表42。下面用一個實例來做具體說明，2012年初期W公司需要對09年的采購訂單進行統(tǒng)計，這是采用經(jīng)濟訂貨批量第一次用該方法對過去的數(shù)據(jù)進行有效的整理。所以說基于電子商務(wù)模式的采購是有利于雙方的、戰(zhàn)略性的合作。（4）戰(zhàn)略性合作在傳統(tǒng)采購工作中，由于企業(yè)之間溝通不順暢、認識上存在差距，導(dǎo)致很長一段時間都認為采購就是利益分割的單一思維，所以采購工作主要糾結(jié)于產(chǎn)品價格上。（3）高效率采購現(xiàn)在許多電子商務(wù)網(wǎng)站可以專門進行招標工作，這就增加了采購流程和采購價格的透明度。而采用電子商務(wù)采購后，它就不受時間和空間上的限制，企業(yè)再也不用為夜間加班生產(chǎn)無生產(chǎn)資料而擔(dān)憂了。電子商務(wù)的這么多優(yōu)點表明了它能跨越時間和空間實現(xiàn)供應(yīng)鏈中企業(yè)有效溝通和交流，在電子商務(wù)使傳統(tǒng)慢速的供應(yīng)鏈變得迅捷的同時，W公司的采購部門變化特點主要體現(xiàn)在下列幾個方面[14]。從該方案被應(yīng)用后，截止2014年7月，已經(jīng)有2家供應(yīng)商長期處在綠燈區(qū)域，它們已經(jīng)成為企業(yè)重要的合作伙伴，據(jù)不完全統(tǒng)計，該策略每年可以為W公司降低上幾十萬元的不必要的成本。滿分為100分，質(zhì)量、交貨速度、價格和服務(wù)四個方面滿分別為30分、25分、25分、20分，而且分別對評分在80以上、6080分和60分以下用綠燈、黃燈和紅燈表示?？傊?，將供應(yīng)商當(dāng)做利益共享者，將重要供應(yīng)商地位提高到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，從整個供應(yīng)商的角度來思考問題，這樣才能夠應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，從而取得更有力的市場地位。所以其W公司需要轉(zhuǎn)變思路，不能將供應(yīng)商當(dāng)做競爭者，而應(yīng)該當(dāng)做合作者，甚至可以將重要的供應(yīng)商當(dāng)做戰(zhàn)略同盟者。供應(yīng)商控制著產(chǎn)品的源頭，頻繁的更換供應(yīng)商不僅花費較高的成本，也給企業(yè)帶來了不必要的風(fēng)險。（5）項目獎勵原則。每一種思想的推廣要用幾個月甚至幾年的時間，供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購成本控制思想也不例外。各種成本的控制，尤其是采購成本的控制并不是一味地壓低供應(yīng)商價格，而是在不斷合作中發(fā)展自己的優(yōu)勢；不能僅僅為了利潤而合作，在公司戰(zhàn)略、長遠發(fā)展方面，W公司選擇目的切合的幾家供應(yīng)商作為戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，與他們簽訂了多年的合作合同。成本的控制當(dāng)然需要財務(wù)部的支持，為了研發(fā)出更有競爭力的新產(chǎn)品，產(chǎn)品研發(fā)也需要采購部門和市場部門的參與。許多方法策略的實施沒有領(lǐng)導(dǎo)拍板是會受到許多部門的擠壓的，因此W公司決定推行由上而下的改革，努力做到事有人管、項目有人負責(zé)。第4章 W公司采購成本控制的對策 采購成本控制的保障原則 W公司操作層認識到以上三個嚴重的問題后，意識到采購成本控制波及面廣，而且想要實施新的方法難免會觸動某些人的利益，就上報給管理層領(lǐng)導(dǎo)，管理層又反映給了公司戰(zhàn)略層，公司領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)過許多會議，又帶人去許多先進企業(yè)參觀學(xué)習(xí)后，終于制定了幾條原則，用來督促和規(guī)范供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購成本控制思想在W公司的應(yīng)用。如某供應(yīng)商不能夠按照合同及時供貨，這就導(dǎo)致W公司對市場反應(yīng)能力的降低；某供應(yīng)商能夠及時供貨，但是產(chǎn)品合格率太低，給企業(yè)帶來很大風(fēng)險。 W公司的供應(yīng)商有上百家，但是只有少數(shù)幾家供應(yīng)商與企業(yè)合作在5年以上，其中存在許多家利用裙帶關(guān)系、朋友關(guān)系也逐步成為了W公司的供應(yīng)商。如采購一種電容，當(dāng)W公司以很低的價格從供應(yīng)商那里取得零部件后，由于“好貨不便宜便宜沒好貨”理論，低劣質(zhì)量的電容不能夠滿足產(chǎn)品功能需求，企業(yè)只能重新采購質(zhì)量足夠硬的電容；而已經(jīng)安裝的電容只能當(dāng)做不良品處理掉。在每次的采購活動中，W公司都要對所面對的供應(yīng)商一一洽談，在確定好價格后，然后再去調(diào)查企業(yè)資質(zhì)問題，這種繁瑣工作給工作人員帶來了不必要的麻煩。通常哪家供應(yīng)商的報價比越低，越能夠獲得W公司的好評，而在下次的采購活動中，W公司又會追尋新項目下的低價格供應(yīng)商。如W公司急需生產(chǎn)某產(chǎn)品，但是庫存已經(jīng)不足，而有權(quán)利審批的領(lǐng)導(dǎo)卻又不在，就不得不延遲交貨，這就給企業(yè)帶來了很差的信譽，有時甚至面臨違約的風(fēng)險。（2）采購審批流程繁瑣由于之前W公司內(nèi)部出現(xiàn)過，供應(yīng)商賄賂采購人員的現(xiàn)象，企業(yè)為了減少此類不良事件的發(fā)生，制定了嚴格的人員簽字審批制度。（1）采購部門工作積極性不高采購部門在整個企業(yè)中扮演著極其重要的角色，它控制著原材料的安全，應(yīng)當(dāng)上升到戰(zhàn)略高度來對待采購工作[12]。從上表還可以看出，間隔時間中領(lǐng)導(dǎo)審批項目所占比重最大，這就意味著領(lǐng)導(dǎo)對采購部門的忽視，而且這還是一般情況下的作業(yè)時間，每當(dāng)遇到采購量大或者采購項目種類偏多的時候，作業(yè)的間隔時間還會更長。這種情況在采購部門中表現(xiàn)尤為突出，在介紹W公司時間成本之前筆者先來簡單解釋一下流通效率。W公司陸續(xù)通過了ISO900ISO14000等國際體系認證和行業(yè)標準認證。這就導(dǎo)致代工企業(yè)的利潤大量減少，一個公司無法改變行業(yè)整體情況，就只能從自身著手，而降低產(chǎn)品成本、優(yōu)化供應(yīng)鏈無疑是最好的選擇。第3章 W公司采購成本控制的現(xiàn)狀及問題 傳統(tǒng)制造業(yè)面臨的困境近年來，特別是2008年金融危機以來，由于國際市場低迷，再加上國內(nèi)同質(zhì)化生產(chǎn)嚴重，代工企業(yè)的競爭更加嚴重。（2）所生產(chǎn)產(chǎn)品的生命周期。（1）企業(yè)與供應(yīng)商之間的協(xié)作關(guān)系。這種研究深入就自然出現(xiàn)了戰(zhàn)略采購的方法，如加強與供應(yīng)商的合作，在產(chǎn)品研發(fā)初期就讓供應(yīng)商參與等。其中包括了有形的成本要素，如選擇供應(yīng)商、運輸?shù)龋舶ㄔS多隱形的成本要素，如缺貨、廢品處理等，這就意味著對總擁有成本的預(yù)測是非常困難的。實際運營中，許多企業(yè)為了較低眼前的采購成本，選擇了質(zhì)量低劣的原材料或半成品卻帶來了更高的其他方面的成本，這是得不