【正文】 因為有了你們的幫助、配合，我才。論文指導的過程中，您無時不表現出淵博的學識、嚴謹的治學態(tài)度、誨人不倦的教學精神。 首先，我要衷心地感謝我的導師： 黃惠琴 老師?；貞涍@四年的大學生涯，我感觸頗深。未來可以在成本控制方面做更進一步 的量化 改進 。雖然通過 成本因素的細分 對成本控體系進行了改進，但是這種改進的效果是否如所想一樣的有效 ，依舊無法了解。這也是本論文以后可以進一步改進的地方。比如以通過 ABC作業(yè)法對生 產運作流程進行分析，并作更詳細的改進， 對新產品改 進 可以通過價值工程做更深入的研究等。在繼續(xù)的研究中應該補公司在成本控制方面的具體的制度及對成本現狀的進一步的詳細分析。主要如下 : 在對 該 公司的成本現狀研究方面資料不充足，特別是相關的成本控制數據。 XY公司 需要 對企業(yè)的 采購、人力 、銷售等方面 的 成本 進行 控制 ，通 過 本文 介紹的方式方法，來改變 XY公司成本控制的現狀，從而建立完善的 成本管理體系。 由于 XY公司 的戰(zhàn)略不同于以前，因此在采購、人力資源、生產運作、售及售后等方面都應該做出改變。在這個市場并不需要采取低成本戰(zhàn)略。 XY公司 的最低成本戰(zhàn)略并不適合現階段的戰(zhàn)略。但是在公司業(yè)績不好轉的情況下，仍然掩蓋不了寧波艾高金屬 制品廠公司在成本核算與成本控制方面都存在的問題。 管理 費用是指管理部門的辦公性支出，由各管理部門負責控制。 銷售部負責對 銷售 收入、貨款回收、銷售服務費用進行控制 ，并做好下一生產周期產量的預計 。 生產分廠除日常維護以外的修理由生產計劃部承擔，生產計劃部負責對修理費和在制品資金占用進行控制。 公司產品成本控制的第一責任人 是 公司總經理 ，財務副總經需要 協助總經理承擔領導公司成本控制 的 具體工作，財務部 應該 作為公司產品成本控制的綜合管理和牽頭部門，各職能部門和生產單位的主要 責任 人負責本部門成本控制工作。 完善成本控制責任系統 XY 公司通過多年的實踐，建立了一套成本控制責任制，但是現行成本控制責任制還不完善，在成本核算、控 制方面都存在很多的缺陷，有必要做進一步的完善。激勵機制應明確規(guī)定獎勵及處罰 的各項規(guī)定 ，要讓被考核部門和人員 非常清楚地明白成本控制的業(yè)績與獎勵及處罰間是何種 關系。對于閑置的固定資產情況，企業(yè)應該通過綜合運用 合法 的一些手段和方法，對資產進行 重組和變現，以提高資產的使用效率和資金的周轉率。實行各種形式的計件工資制，形成一個降低成本 ， 提高企業(yè)經濟效益 ， 增加員工收入 ， 促進成本降低的良性循環(huán) 機制 。 人工成本控制對策 (1)人工控制方面要優(yōu)化體系改革 企業(yè)可以依據行業(yè)特點和歷史數據建立一個企業(yè)其他指標與人工成本各指標優(yōu)化關系的體系，領導者只需要通過調控這一指標體系就可以使企業(yè)各項指標比例關系達到一個比較理想的狀態(tài)，便可以使人工成本水平與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。 (2)聯合采購 聯合采購是指同類型的中小生產企業(yè)聯合起來共同采購的一種采購方法。 對 XY公司 成本控制提出的改進建議 設計制造階段成本控制對策 針對產品設計階段中忽略成本控制的誤區(qū)，依據 目標成本分析和作業(yè)成本分析 ，將成本管理和產品研發(fā)設計有機的結合，避免了設計的盲目性，提高了制造業(yè)企業(yè)的市場競爭能力。對作業(yè)全過程包括 等待時間、 原材料 供應 、各 生產流程之間 的搬運、檢驗等各個作業(yè)活動所需的時間都應在流程圖中標明。 本文通過對 XY公司 該款銅管的作業(yè)過程進行作業(yè)成本管理制度的設計和應用，進行作業(yè)成本管理的試點和嘗試。 因此，對 XY公司全面實行作業(yè)成本管理是一項 復雜 的工作。 運用 作業(yè)成本管理 可以 實現這種成本的動態(tài)管理。 目標成本的確定與分解是 公司成本核算管理總體規(guī)劃 的重要組成部分。 根據 XY公司該款 空調銅管 的基本資料，來預測和確定單位產品目標成本。 XY公司在該款空調銅管采用納米技術，成本調整后的目標利潤是 250萬元，預計前期銷售量是 5萬套，預計售價是 /根 ，由此可以得到市場可允許成本為 ，根據銅管的品種、價格、 ABC基 礎數據確定，在現有生產條件下，該款產品的現行成本為 ，比目標成本多出 。 XY公司 產品設計階段成本控制案例 XY公司在產品設計中，將新型納米技術運用于空調銅管的生產，投放市場后，備受認可，近來接到一批訂單，訂購納米材料的銅管，以目標成本法和作業(yè)成本法為手段，進行該款產品的成本控制。 (2)銷售環(huán)節(jié)成本控制 相對偏 弱 在該企業(yè)中，銷售環(huán)節(jié)成本 并不 明顯，比較隱性。 XY公司 成本考核階段控制 （ 事后 ) (1)考核激勵機制不健全 考 核和激勵機制的內容 比較 粗放 ，沒有形成系統的財務考核機制。 (3)制造費用控制問題 該公司雖然資產不多，但日常閑置的資產，每月大概要花 1500元左右的維護費用， 有些 中小制造企業(yè)成本控制研究 14 設備已經淘汰， 尚未變賣，仍舊需要維護。該企業(yè)的做法是將這三個指標的具體數值與同行業(yè)的其他企業(yè)或者與社會各 行業(yè)同指標平均數值做比較，但是實際在企業(yè)運行過程中，發(fā)現這三個指標并不是孤立的，他們與企業(yè)生產許多環(huán)節(jié)的指標都存在著一定的配比關系。 XY公司 成本核算階段控制 (事中 ) (1)材料采購成本控制問題 該公司在 在采購 原材料的過程中存在諸多問題，例如采購預算 不準確， 供應商不穩(wěn)定；采購方式的選擇不靈活、不科學； 相關采購約束機制不健全等 問題。 公司位于風景秀麗的濱海城市 —— 寧波，在產品研制、鑄造加工方面，公司擁有技術領先優(yōu)勢 ， 目前 為 各類空調制冷產品 提供配套產品、配套設備。公司 是專業(yè) 生產銅管 、 銅管件 、 保溫材料 、壓縮機 、 空調配件 等產品 的 生產 制造 企業(yè)，公司通過 ISO9001： 2020質量提醒認證， 目前擁有員工 100余人。了解競爭者的行為是否如預先預期，目標成本實現情況，目標售價下降對 實現目標成本的影響。 按照滿足總目標成本的生產、設計組合成本，將總目標成本拆分，作為各部門成本控制的依據和標準。 根據目標成本進行最佳 設計 、 生產 組合 設計人員按照確定 的目標成本，參照 出現的成本差距尋求最佳的設計組合，滿足目標成本的需要。以下是實現目標成本步驟： 計算目標成本與現實成本的差距 將確定的目標成本與公司現行的可能達到的成本進行比較，計算出各成本要素和部分功能的成本差距。在企業(yè)里面運用激勵機制，可以 提高銷售人員節(jié)約成本的意識；約束機制的建立，也能夠達到壓縮營銷費用的目的，兩者共同使用，對于控制銷售費用有著顯著的效果 。 ⑵ 同時運用激勵和約束機制 “全員營銷觀念”的盛行 彰顯 了營銷在企業(yè)中的重要地位，但不能因為重要就無限度地給予費用支持。 假如 銷售人員缺乏費用約束力 ，那么 這種管理模式 可以起到很好的制約作用。這種管理模式以前被廣泛運用，目前仍然是一些企業(yè)銷售費用管理的主要手段。 銷售費用 控制銷售費用的方式有兩種，分別是： ⑴ 選擇 恰當 的銷售費用管理模式 在制造業(yè)的微利時代，常見的銷售費用管理大體有三種模式： ① 包干管理； ② 集權管理； ③ 分級管理。 ⑵ 做好班組經濟核算 、考核 搞好班組經濟核算的實質，就是要分清 成本責任 ，最終要對 責任 實體費用指 標 完成 情況 進行考核， 根據完成情況 ，進行獎懲 。如何做好 管理 費用預算的控制，不僅僅 在于預算執(zhí)行和控制過程中，而是一個綜合治理的過程。 管理費用 費用是企業(yè)行政部門為組織和答理生產經營話動而發(fā)生的各種費用，它不能自接或間接歸入某種產品成品中，大多具有固定性特征。相反，擁有臺數過多，發(fā)貨量少時，會出現車輛閑置的現象，造成浪贊。 ⑷ 擁有適當車輛 車輛的擁有臺數要根據發(fā)貨量的多少確定。通過優(yōu)化倉庫布局即優(yōu)化倉庫網絡達到運輸成本最小化，建立一個倉庫合理化的基本經濟原則 是集運。 在現實中 ，集運必須在訂貨處理及選擇前作出計劃， 為了 避免耽誤 運輸時間， 所有集運的方面都要求及時更新信息，了解整個集運的過程 。 運輸數量閱讀 每噸公里的費串就越低 。因為運輸工具的經濟性和迅速性、安全性、便利性之間有相互制約的關系，所以，在控制運輸成本時， 需要 對運輸工具的特性進行綜合 評析 ，才能作出合理選擇運輸工具的策略。在資本密集型和技術密集型企業(yè)中，制造費用在 產品成本 中所占比重較大且有不斷上升的趨勢，因此，切實控制好這部分費用對于企業(yè)提高效益至關重要。 在實際控制中，運營控制與會計控制一定要配合使用。 ② 按月應編制彈性預算， 分析和比較 預算和實際成本間差異， 通過劃分的責任范圍確定各個責任主體， 以供中層管理人員作為控制的依據。 ① 生產部門成本分為 兩 種： 為生產準備而發(fā)生的成本，可采用如下 兩 種控制方法 ： 其一，公司總部核準預算限額； 其二，本部門應有的工作效率和員工人數 由各部門主管決定 ； 中小制造企業(yè)成本控制研究 11 ② 為準備生產設備而發(fā)生的成本，采用如下兩種控制方法： 其一，培訓工人正確使用機器設備； 其二，建立設備定期清理保養(yǎng)制度。 所以 制造費用的控制 需要做好 分為運營控制與會計控制。 同時 ，加班費的控制應有相應制度，一定要設定加班事先申報和事后核準，并結合最高加班時數的限額，對間接人工的加班費進行嚴格管控 7。企業(yè) 支付個人薪酬 ，主要依據 還是 其個人貢獻 的 大小。對于 重要 的職位，可參考 平均 市場人力成本狀況，盡量給予長期福利，甚至高于市場人力成本的報酬，以達到為企業(yè)長期服務之效，避免人員流動頻繁所帶來的額外間接成本。 企業(yè)應該根據崗位的性質和自身團隊建設的需要， 逐漸找到一個最恰當的正式員工和臨時員工的用工比例 ，靈活的用工制度，可以給企業(yè)省下不少的人工成本。 對于 正式員工 來說，他們比較 適合于關鍵崗位和對于技術與經驗要求較高的崗位， 企業(yè)需要 重點 培養(yǎng) 一定數量的正式員工，作為企業(yè)生產運作的種子員工 。對于一個產品產量起伏較大的企業(yè)，最好采 用正式員工和臨時員工相結合的用工制度。 首先是從戰(zhàn)略上， 加強 對 人工成本管理的 認識問題，認識到它是關系企業(yè)多方位市場競爭中生死存亡的重要戰(zhàn)略因素；其次是從分配的角度，認識到它是正確處理企業(yè)、職工二者利益的重要經濟杠桿，從而調節(jié)勞動力資源的配置，形成企業(yè)的激勵和動力機制的經濟因素；第三是從管理上，認識到它是關系人才資源開發(fā)，關系企業(yè)經濟效益的提高，關系到對活勞動消耗進行監(jiān)督、投放的重要工作。企業(yè)的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。 ⑷ 建立供應商檔案和準入制度。 一般情況下 ， 采購的價格不能超過檔案中的價格水平， 不然的話就需 要作出詳細的 解釋 。 ⑶ 建立價格檔案和價格評價體系。財務部對所重點監(jiān)控的材料應根據市場的變化和 產 品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源， 并且相互比較 ，不斷 地降低采購價格。采購制度應規(guī)定物料采購的申請、授權人的批準許可權、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。完善采購制度要注意以下幾個方面： ⑴ 建立嚴格的采購制度。采用目標成本法 進行成本設計時所包括的步驟和目標 價格 的設定、目標 利潤的形成 、目標成本的達成等，這是一個循環(huán)過程，每一次循環(huán)都是對成本的一次擠壓。 從設定目標成本到在設計圖紙上實現降低成本的活動是成本設計的中心階段。若該產品的成本水平在可接受的范圍之內，則可以投產；若不在可接 受 的范圍之內，則應對產品的設計方案進行修改，如減少材料的消耗量、降低使用材料的檔次等，經過測算后，使之能夠達到可 接受的范圍。 在產品 設計、制造、使用各個階 段發(fā)生的成本設定目標值，進行先期成本控制， 就是 在限定的成本條件下進行設計，通過不斷降低成本設計的各個環(huán)節(jié)的支出 ，以此控制采購成本， 從而達到 節(jié)約開支 的目的 。 ⑶ 制定目標成本 通過對目標售價與目標利潤的確定， 我們 可以確定目標 產品的控制 成本。 (2)制定目標利潤 為了進一步改變 中小制造 企業(yè)在 其相應領域 的地位，迅速建立、鞏 固起在市場的 份額 ，提高銷售收入和市場占有率尤為重要，因此在考慮目標利潤時，可以相應降低對利潤的索取。不過對于一些特殊行業(yè)，如軍事、石油行業(yè)等，由于其本身所具有的戰(zhàn)略意義與政治意義，因此對于產品來說，對質量的要求是第一位的，價格是第二考慮因素。因此，在中小制造建立目標成本體系符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，有利于產品成本的控制。目標成本法是通過 顧客為導向 ，在競爭中 求得優(yōu)勢 ， 并設定 市場價格上限 寄以 降低 產品 成本 ， 在產品生命周期的初期階段使設計者注重成本的降低 ， 幫助企業(yè)各部門管理者在未開始產品生產前就衡量產品成本、功能。但企業(yè)內部銷售部門屬于行政管理部門，所發(fā)生的經費開支，不包括在銷售費用之內，而應列入管理費用 。對工業(yè)企業(yè)而言，銷售費用是指企業(yè)在銷售產品、自制半成品和工業(yè)性勞務等過程中發(fā)生的各項費用以及銷售本企業(yè)產品而專設銷售機構的各項費用。 管理費用種類繁多，但主要包括： 工會經費 、 職工教育經費 、 業(yè)務招待費 、 稅金 、技術轉讓費、 無形資產攤銷 、 咨詢費