【正文】 2 不同采購(gòu)批量下的總成本比較采購(gòu)批量100200300400500600庫(kù)存量50100150200250300儲(chǔ)存成本100200300400500600訂貨次數(shù)36181296訂貨成本900450300225180150總成本1000650600625680750上年度W公司就是采用訂購(gòu)400套的保險(xiǎn)做法，這么做雖然不會(huì)導(dǎo)致缺貨，能夠給公司帶來(lái)良好的信譽(yù)，但是卻給公司帶來(lái)了不必要的成本。所以從2012年開始，W公司采購(gòu)部就運(yùn)用了EOQ方法來(lái)降低采購(gòu)的總成本。由上表可以看出，采購(gòu)批量在300時(shí)總成本最低，低于或者高于這個(gè)數(shù)值都會(huì)導(dǎo)致不經(jīng)濟(jì)，如下圖41所示。 TC(元) 1000 500 0 300 600 900 Q（套）圖41 不同訂貨批量下的成本變動(dòng)（2）應(yīng)用邊際成本法來(lái)實(shí)施采購(gòu)成本控制該方法主要在設(shè)備采購(gòu)流程中發(fā)揮作用，其中用到殘值、折舊等概念，殘值可以簡(jiǎn)單認(rèn)為是某種設(shè)備使用一定年限后所剩余的市場(chǎng)價(jià)值。下面以計(jì)算舊設(shè)備邊際成本為例來(lái)說(shuō)明邊際成本法[15]。MCn=Cn+(Ln1Ln)+Ln1*i，MCn：表示第n年的舊設(shè)備年度邊際成本；Cn：第n年舊設(shè)備的經(jīng)營(yíng)成本以及損失額；Ln1Ln：第n年資產(chǎn)折舊費(fèi)；Ln1*i：資產(chǎn)占用資金成本；2013年W公司準(zhǔn)備讓采購(gòu)部門和財(cái)務(wù)部門聯(lián)合實(shí)施邊際成本法，正好使用公司內(nèi)的某個(gè)檢測(cè)設(shè)備作為應(yīng)用對(duì)象。該檢測(cè)設(shè)備已經(jīng)使用2年，預(yù)計(jì)還可使用3年；如果不在使用舊設(shè)備，而購(gòu)買新檢測(cè)設(shè)備需要花費(fèi)60000元，新設(shè)備可以使用12年，殘值為6000元，每年維護(hù)和經(jīng)營(yíng)成本為13750元。如果繼續(xù)使用舊檢測(cè)設(shè)備，則每年經(jīng)營(yíng)成本如下表43所示，當(dāng)年年收益率為15%，需要確定企業(yè)在哪年更新設(shè)備。表43 舊檢測(cè)設(shè)備隨使用年限的經(jīng)營(yíng)成本使用年限所剩殘值每年經(jīng)營(yíng)成本010000——175001850025500235003350028500AC=(PLn)*(A/P,15%,12)+13750=24613(元)，MC1=C1+L0Ln+L0*i=18500+100007500+10000*15%=22500(元)MC2=C2+L1L2+L1*i=23500+75005500+7500*15%=26625(元)由上式可知，MC2 AC，所以設(shè)備在1年年末更新。（3）結(jié)構(gòu)化成本管理 由上小節(jié)中分析可知，戰(zhàn)略性成本管理的方法會(huì)隨著產(chǎn)品的生命周期變化而改變，因此在產(chǎn)品不同的生命周期中就需要采用不同的方法。針對(duì)不同的采購(gòu)對(duì)象就需要不同的交易方法，如下圖42所示，表示的是成本管理框架； 在一般情況下，低價(jià)值的普通產(chǎn)品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較為嚴(yán)重，應(yīng)該以降低產(chǎn)品價(jià)格為重點(diǎn)，沒(méi)有必要花費(fèi)過(guò)多的時(shí)間對(duì)低價(jià)值的產(chǎn)品做出詳細(xì)的成本分析。而針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)值較高的交易產(chǎn)品，可以通過(guò)招標(biāo)的方法來(lái)取得。面對(duì)特殊產(chǎn)品，由于市場(chǎng)中這樣的供應(yīng)商為數(shù)很少，提供的產(chǎn)品多是一些專用設(shè)備，不能夠在產(chǎn)品價(jià)格上取得有利地位，所以重點(diǎn)應(yīng)該放在降低運(yùn)送成本上。企業(yè)降低成本的分析重點(diǎn)應(yīng)該剛在關(guān)鍵產(chǎn)品上，這類產(chǎn)品供應(yīng)商數(shù)量也很少，但是產(chǎn)品價(jià)值很高，所以值得花費(fèi)時(shí)間來(lái)進(jìn)行成本分析，包括價(jià)值工程、分析成本的驅(qū)動(dòng)因素等應(yīng)該在產(chǎn)品周期的早期與供應(yīng)商洽談。 風(fēng)險(xiǎn) 高特殊產(chǎn)品關(guān)鍵產(chǎn)品交易產(chǎn)品普通產(chǎn)品低 低 高 價(jià)值 圖42 成本管理框架（4）目標(biāo)定價(jià)法目標(biāo)定價(jià)法就是在新產(chǎn)品生命周期的開始階段，交易者建立合同價(jià)格的一種方法[16]。在目標(biāo)定價(jià)法條件下，產(chǎn)品可以接受的成本是目標(biāo)市場(chǎng)愿意支付的價(jià)格與該產(chǎn)品目標(biāo)利潤(rùn)之差的函數(shù)，即可接受的產(chǎn)品成本＝銷售價(jià)格—目標(biāo)利潤(rùn)。目標(biāo)成本的設(shè)定既不能太高也不能太低，太高的話就很難實(shí)現(xiàn)，太低的話就太容易實(shí)現(xiàn)，就會(huì)有損市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。所以就需要供應(yīng)商在新產(chǎn)品生命周期的開始階段就與企業(yè)建立良好的合作關(guān)系。（5）成本技術(shù)分析法成本技術(shù)分析法就是從采購(gòu)的性質(zhì)和期望與供應(yīng)商建立的關(guān)系角度出發(fā)，運(yùn)用不同的采購(gòu)策略與供應(yīng)商建立合作關(guān)系。如戰(zhàn)略性采購(gòu)，就是希望與供應(yīng)商保持長(zhǎng)久的、密切的合作關(guān)系，適合的分析工具是內(nèi)部成本估算、歷史對(duì)比法；關(guān)鍵采購(gòu)，通常是數(shù)量較大的、一次性的采購(gòu)，適合實(shí)用的成本計(jì)算方法是總擁有成本法。 采購(gòu)流程的優(yōu)化由第3章中的表31可以看出，%，采購(gòu)部門面對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)變化不能夠及時(shí)反映的原因是等待審批的時(shí)間太長(zhǎng)了，即作業(yè)間隔的等待和傳送時(shí)間。筆者對(duì)此提出幾點(diǎn)改善方法：（1）完善供應(yīng)商資料管理采購(gòu)部可以先對(duì)已經(jīng)有過(guò)合作關(guān)系的供應(yīng)商整理資料，比如在談判方法、談判價(jià)格和供應(yīng)速度，而且還可以根據(jù)合作時(shí)間時(shí)刻更新，再將供應(yīng)商提供的原材料或零部件質(zhì)量及合格率等記錄在每個(gè)供應(yīng)商名下。這樣不僅加強(qiáng)了對(duì)供應(yīng)商管理強(qiáng)度，也利于W公司在以后的合作中縮小供應(yīng)商選擇范圍，從而選到更有利于企業(yè)產(chǎn)期利益的合作者。（2）提前對(duì)采購(gòu)計(jì)劃做預(yù)算過(guò)去沒(méi)有足夠重視供應(yīng)商，所以企業(yè)有了訂單之后才會(huì)給供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)邀請(qǐng)，這種低效率、長(zhǎng)時(shí)間的采購(gòu)計(jì)劃給企業(yè)帶來(lái)了很高的成本。另外，企業(yè)在沒(méi)有供應(yīng)商聯(lián)盟的情況下為了保障產(chǎn)品的供應(yīng)，就不得不加大采購(gòu)量，不僅加重了采購(gòu)部門的工作量也給企業(yè)資金流帶來(lái)了很大的負(fù)擔(dān)。所以企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)部門、生產(chǎn)部門和采購(gòu)部門一定要及時(shí)溝通、做好交流，共同來(lái)制定采購(gòu)計(jì)劃；目的是在保證物料供給和市場(chǎng)需求的前提下，降低儲(chǔ)存成本，提高原材料和產(chǎn)成品的流通率。（3）降低存儲(chǔ)成本首先在采購(gòu)物資入庫(kù)后，就要依據(jù)原料性質(zhì)不同來(lái)選擇不同的存儲(chǔ)方式。通常采用的做法是：經(jīng)常使用的、需求量較大的物料放置在過(guò)道兩端，方便庫(kù)存管理人員增添物料和取用物料；使用頻率較低的、比較笨重的原料放置在倉(cāng)庫(kù)底端，以給其他物料騰出足夠的空間；針對(duì)質(zhì)量較大、體積大的物料，就把它們放置在貨架底層，而將質(zhì)量小、體積小的物料放置在托盤或者貨架的頂層，以方便添加和取用；另外對(duì)某些易受潮材料一定要做好防潮措施。（4）提倡戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)去企業(yè)管理層沒(méi)有對(duì)采購(gòu)工作給予足夠的重視，在新的大市場(chǎng)背景下，加強(qiáng)供應(yīng)商管理、將供應(yīng)商當(dāng)做戰(zhàn)略同盟者已經(jīng)是許多制造業(yè)的明智之舉。供應(yīng)商與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楹献髡撸髽I(yè)不能僅在價(jià)格上壓制供應(yīng)商，而應(yīng)該在企業(yè)未來(lái)發(fā)展之路中與供應(yīng)商找到合作點(diǎn)，只有這樣才能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，在未來(lái)的市場(chǎng)中取得有利地位。結(jié) 論通過(guò)對(duì)W公司采購(gòu)成本控制的研究，筆者得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：（1）供應(yīng)鏈管理已經(jīng)不是先進(jìn)的、遙不可及的思想，它存在于每個(gè)公司，又是各合作企業(yè)的紐帶，應(yīng)當(dāng)提高到公司戰(zhàn)略的高度來(lái)對(duì)待。（2）企業(yè)的管理者一定要從高處著手、從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，不能因?yàn)槟承┗疑P(guān)系就能夠放松對(duì)供應(yīng)商的選擇和監(jiān)管，一定要按照合同要求、按照企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)采取行動(dòng)。（3）采購(gòu)不僅僅是從供應(yīng)商處獲得零部件的簡(jiǎn)單商業(yè)行為，還應(yīng)當(dāng)是建立與供應(yīng)商合作的有力載體，是從供應(yīng)商處獲得更多支持的戰(zhàn)略性活動(dòng)。（4）供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)成本控制是通過(guò)信息來(lái)進(jìn)行時(shí)刻管理的，企業(yè)需要搭建信息交流平臺(tái)和引進(jìn)相關(guān)信息技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。這樣不僅能夠避免供應(yīng)鏈中各企業(yè)因?yàn)樾畔㈤]塞帶來(lái)的不利影響，而且還能加強(qiáng)各企業(yè)之間的交流，提高企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)的反應(yīng)速度。（5）采購(gòu)審批不應(yīng)該太過(guò)繁瑣，針對(duì)重要的、金額較大的訂購(gòu)需求，應(yīng)當(dāng)由多人簽字確認(rèn)；而對(duì)小額訂單、時(shí)間緊迫的訂單，管理層應(yīng)該適度放權(quán)，來(lái)提高企業(yè)反應(yīng)速度。致 謝 首先誠(chéng)懇地感謝我的導(dǎo)師劉明。從開始論文選題、寫作、結(jié)構(gòu)到最后的論文完結(jié)，劉明老師都給予了許多幫助，并在繁忙的教務(wù)之中仔細(xì)閱讀我的手稿，然后提供了很多有益建議。恩師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)作風(fēng)、科學(xué)合理的教授方法、淵博的學(xué)識(shí)、耐心教導(dǎo)的奉獻(xiàn)精神和諄諄教誨的工作作風(fēng)令我心生敬畏，會(huì)給我以后的人生中無(wú)限激勵(lì)。其次，感謝母校內(nèi)所有給我上過(guò)課的老師，正是他們讓我四年大學(xué)生活充滿無(wú)限樂(lè)趣，再加上他們運(yùn)用了多種方法來(lái)傳遞給我專業(yè)知識(shí)，這種多樣化的教學(xué)方法讓我了解到做事的不同風(fēng)格，在以后的社會(huì)中會(huì)再次遇到類似的人群，讓我能辨事理、明是非，讓我在今后的人生長(zhǎng)路上加快進(jìn)步的速度。參考文獻(xiàn)[1] [J].[2] 朱曉琴，[J].[3] 郭海森，——戰(zhàn)略采購(gòu)[J].[4] Marshall L. 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