【正文】 。 兩種組合形式： 順序組合：按戰(zhàn)略方案實施的先后順序，順次運用各種相關(guān)戰(zhàn)略。 這些戰(zhàn)略不是根據(jù)杠桿作用的來源來分組的，巴里確認(rèn)了關(guān)注外部環(huán)境、明確目的、角色和市場、留意關(guān)鍵利益相關(guān)者的重要性。 核心戰(zhàn)略的重點是明確目的、方向和角色 結(jié)果戰(zhàn)略利用激勵機制，強調(diào)市場依賴，競爭承包，基準(zhǔn)和使用性能為導(dǎo)向的獎勵 以客戶為中心的戰(zhàn)略通過引入顧客競爭機制、為顧客提供建議以及強調(diào)服務(wù)質(zhì)量，為利益相關(guān)者創(chuàng)造一個問責(zé)機制 控制型戰(zhàn)略通過賦予管理者、一線員工和社區(qū)以權(quán)力，使權(quán)力不再集中于高層和中央。 戰(zhàn)略管理 第 60頁 戰(zhàn)略分類二 公共戰(zhàn)略分類 戴維 .奧斯本和彼得 .普拉斯特里克為公共組織提供了一系列戰(zhàn)略選擇。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。 集中化戰(zhàn)略的類型 集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理 第 56頁 除上述外部條件之外，企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條 件： （ 1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光； （ 2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望； （ 3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體； （ 4）很強的市場營銷能力； 戰(zhàn)略管理 第 57頁 （ 5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調(diào)性； （ 6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施； （ 7）各種銷售渠道強有力的合作。 （ 3）人事差異化戰(zhàn)略 訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競爭對手之間的差異性，主要有四種基本的途徑： （ 1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。 戰(zhàn)略管理 第 54頁 差異化戰(zhàn)略（ Differentiation） １ .差異化戰(zhàn)略的類型 所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型： （ 1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。 ● 基本競爭戰(zhàn)略有三種：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。 實施該戰(zhàn)略原因 ?需求下降，競爭激烈 （企業(yè)經(jīng)營不穩(wěn)定，或接近危險邊緣） ?國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟不景氣 （經(jīng)濟衰退、銀根緊縮、通貨膨脹等） ?產(chǎn)品處于衰退期 （競爭過度，微利或虧損） ?財務(wù)困難 （以損失利潤換取市場占有率；生產(chǎn)能力發(fā)揮不足，固定成本負(fù)擔(dān)過重；研發(fā)創(chuàng)新失敗等） 戰(zhàn)略管理 第 49頁 案例討論 美孚（ Mobil）如何成為一個聚焦戰(zhàn)略的公司 戰(zhàn)略管理 第 50頁 類 型 思 想 具體戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略 維持現(xiàn)狀 積極收割 不增加任何投入 停止促銷努力 撤銷一切活動 調(diào)整戰(zhàn)略（抽資轉(zhuǎn)向） 精干主業(yè)，流轉(zhuǎn)財務(wù)不佳局面 減特定領(lǐng)域投資轉(zhuǎn)投更有利領(lǐng)域 改善現(xiàn)金流 修訂現(xiàn)行戰(zhàn)略 降低成本提高收入 剝離與整體經(jīng)營非一 致的單位 賣出某經(jīng)營單位 放棄戰(zhàn)略 放棄某些業(yè)務(wù) 保主業(yè)免受危機 撤出某領(lǐng)域 放棄非相關(guān)業(yè)務(wù) 或業(yè)務(wù)環(huán)節(jié) 清算戰(zhàn)略 清償債務(wù)或結(jié)束公司存在，免更大損失 由股東決定 自動 清理 由法院裁定 強制 清理 戰(zhàn)略管理 第 51頁 （四） 競爭型戰(zhàn)略 ● 基本競爭戰(zhàn)略是由美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾 核心競爭力重要的是知識聯(lián)盟。 知識聯(lián)盟：是開發(fā)新技術(shù)，控制新的國際標(biāo)準(zhǔn)，維持市場實力為目標(biāo)。產(chǎn)品聯(lián)盟主要是跨國公司用既有知識來投資。 即 通過一定的方式利用別人的資源 （產(chǎn)品、資金、渠道、技術(shù)、設(shè)備、人力等） 實現(xiàn)雙贏或多贏 。 合并 （一）方式 A+B A A+B C A+B A?B A+B = A 戰(zhàn)略管理 第 33頁 ● 1 （二）實施方式 橫向合并 同心合并 縱向合并 復(fù)合合并 市場競爭的橫向兼并 獲得資源的縱向兼并 資本擴張的復(fù)合兼并 獲得技術(shù)的橫向兼并 戰(zhàn)略管理 第 34頁 合并的原因 企業(yè)的微觀原因 —— 資本增值欲望的驅(qū)動（資本增值機制：優(yōu)勝劣汰的競爭機制、資本積聚和集中的兼并機制） 宏觀原因 —— 經(jīng)濟周期波動和科學(xué)技術(shù)革命（曾引起美國四次大兼并浪潮） 國際化原因 ?資源及要素流動的加速 戰(zhàn)略管理 第 35頁 ? WTO 國內(nèi)市場的全面開放，解除了投資障礙 ? 制造業(yè)全球生產(chǎn)能力過剩 合并或兼并的方法 投標(biāo)開價 收購目標(biāo)公司的股票或資產(chǎn) 兩個公司交換股票 我 國 目 前 常 用 方 法 資產(chǎn)讓渡 出資購買 承擔(dān)債務(wù) 接 管 承 租 戰(zhàn)略管理 第 36頁 合資經(jīng)營 合資經(jīng)營 —— 指一個獨立的公司實體為兩個或兩個以上的母公司聯(lián)合所有 原因 ? 對付貿(mào)易壁壘的限制 ? 利用與經(jīng)營規(guī)模相關(guān)的優(yōu)勢 ? 分散或減少風(fēng)險 ? 獲得需要但又難以得到的資源和市場 戰(zhàn)略管理 第 37頁 基本戰(zhàn)略 蛛網(wǎng)戰(zhàn)略：幾個大企業(yè)與幾個小企業(yè)合資 結(jié)合 — 分離戰(zhàn)略（先合作后分開，適用于有一定壽命期的項目） 逐漸一體化戰(zhàn)略（合資經(jīng)營關(guān)系先弱后強，最后合并） 聯(lián)合戰(zhàn)略 含義與意義 含義： 企業(yè)聯(lián)合指兩個或兩個以上的企業(yè)、科研單位、大專院校等，在自愿互利的原則下，打破地區(qū)、部門和所有制界限，打破部門分割和地區(qū)封鎖，形成和建立的一種企業(yè)聯(lián)合體或企業(yè)集團。企業(yè)對某一項交易的依賴程度越高，該交易費用也越高 戰(zhàn)略管理 第 27頁 （ 5）復(fù)合多樣化戰(zhàn)略 多樣化 戰(zhàn) 略 產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略 產(chǎn)區(qū)多樣戰(zhàn) 略 銷售方式多樣化戰(zhàn) 略 服務(wù)項目多樣化戰(zhàn)