【正文】 戰(zhàn)略管理 第 24頁 評價 ? 公司可保持業(yè)務在生產技術上的統(tǒng)一性 ? 可將風險分散到多種產品和業(yè)務上去 沃特曼 指出：向新的經營領域擴展（內部或外部多樣化），必須 緊緊圍繞自己的基本業(yè)務 ，因這是優(yōu)勢所在 注意 ：規(guī)模發(fā)展過大時無力兼顧其他方面 戰(zhàn)略管理 第 25頁 （ 4）縱向一體化戰(zhàn)略 含義 ：是企業(yè)在兩個可能方向上擴展現(xiàn)有經營業(yè)務的一種發(fā)戰(zhàn)略 1）前向一體化（產品深加工、資源綜合利 用、建自己銷售組織等） 2）后向一體化（向供應方向發(fā)展） 評價 1）有利 ?獲得控制權 ?降成本轉化為利潤 ?規(guī)模效益 ?實現(xiàn)某種程度的壟斷 戰(zhàn)略管理 第 26頁 2）風險 ? 退出行業(yè)障礙大 ? 管理復雜 ? 易產生能力不平衡 ? 不利技術和產品的開發(fā) 縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù) —— 交易費用理論 交易費用 —— 使市場交易順利進行所需要的費用或付出的代價。 戰(zhàn)略管理 第 15頁 三、戰(zhàn)略的類型 ● 提出者 內容分類 ● 邁爾斯與斯諾 防御者，反應者，探礦者，分析者 衡量標準：風險導向 ● 邁爾斯與卡梅隆 領地進攻，領地防御，領地創(chuàng)造 衡量標準：市場導向和創(chuàng)新 ● 蓋爾布雷什與申克爾 收割，營造，繼續(xù)，攀登，位置，賣出套現(xiàn) 衡量標準：投資和專長的水平 ● 梅爾 度過風暴，忽視風暴，實驗 衡量標準：領導姿態(tài) 戰(zhàn)略管理 第 16頁 ● 明茨伯格 企業(yè)的，適應的，計劃的 衡量標準：創(chuàng)意來源 ● 波特 成本領先，差異化，集中于控制 衡量標準：戰(zhàn)略目標和有優(yōu)勢目標 ● 哈里根 及早退出，投資撇脂，有選擇地縮減，堅守陣地，增加投資 衡量標準：投資的數(shù)量和時間 戰(zhàn)略管理 第 17頁 戰(zhàn)略分類一 1 戰(zhàn)略類型 競爭型 戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 競合戰(zhàn)略 發(fā)展型 戰(zhàn)略 內擴張戰(zhàn)略 外擴張戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略： 前向、后向、水平 多元化戰(zhàn)略： 同心、水平、復合 密集戰(zhàn)略： 滲透、市場與產品開發(fā) 戰(zhàn)略聯(lián)盟 虛擬運作 業(yè)務外包 兼并購并 防御型 戰(zhàn)略 收獲戰(zhàn)略 調整戰(zhàn)略 清算戰(zhàn)略 放棄戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 無增長戰(zhàn)略 微增長戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理 第 18頁 (一） 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略思想 以投入少量或中等程度的資源，保持現(xiàn)有產銷規(guī)模和市場占有率，穩(wěn)固現(xiàn)有的競爭地位。 戰(zhàn)略管理 第 14頁 重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略 ?這些關于戰(zhàn)略的觀點存在著內在的聯(lián)系，觀念可以成為模式，模式又可能進一步引出計劃。在這個模式中，有意的和突然出現(xiàn)的創(chuàng)意共同組成一個戰(zhàn)略。組織認為很重要的產品或服務以及其他重要客戶對這些產品或服務的看法反應了組織的傳統(tǒng)，這些傳統(tǒng)構成了組合的文化、意識形態(tài)或世界觀。產品和服務定位為資源投入劃定了“領域”或“范圍”。這依賴于管理者的智慧。但許多企業(yè)都不會揭示自己從事這類活動的秘訣。作為計謀，戰(zhàn)略可以成為智取對手的工具。計劃是行動前有意識地制定的。 ? V 戰(zhàn)略管理 第 6頁 二、戰(zhàn)略的用途 ● 在組織中，戰(zhàn)略有很多種用途。組織為了獲得成功，既需要方向，也需要在威脅和機會出現(xiàn)時勇于檢討和改變方向。戰(zhàn)略通過協(xié)調各方行動，使他們統(tǒng)一朝組織目標努力。第三章 戰(zhàn)略的用途和類型 戰(zhàn)略管理 第 2頁 一、戰(zhàn)略的性質 戰(zhàn)略之所以引起了當今富有遠見的管理者的注意，是因為它探討了這樣一個重要問題：組織如何定位以面對越來越不確定的未來。沒有這種協(xié)調組織只會是一盤散沙，這種病癥在缺乏明晰使命的公共和第三部門組織中尤其普遍。 戰(zhàn)略管理 第 5頁 （二）作為一致性的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略為組織提供方向，從而降低組織所面臨的不確定性。人們一般將戰(zhàn)略作為計劃來使用，但實際上，戰(zhàn)略還可以用作計謀、模式、定位與觀念。對提倡計劃與制定計劃的人來說，有目的地行動要求在行動推進過程中對某個想法或主意或創(chuàng)意進行有意識的完善。這種戰(zhàn)略觀假定競爭是廣泛存在的。 戰(zhàn)略管理 第 9頁 戰(zhàn)略的用途（三）：模式 ● 當戰(zhàn)略被當成模式使用時，它便演化成系列行動。 戰(zhàn)略管理 第 10頁 戰(zhàn)略也可以為組織定位。 各個組織也可以進行合作，各自確定不同的定位，以產生最大的效益。比如最著名的公用事業(yè)公司 —— 美國電力公司，一直以自己的傳輸能力自豪，其戰(zhàn)略也集中在這一核心價值上，如保持較低的電力傳輸成本。計劃包括了各種機會并將它們統(tǒng)一起來，觀念則塑造著計劃。 ?比如 陶醉于傳輸能力的公用事業(yè)機構傾向于進一步加強這一能力，從而引發(fā)一種加強技他術的模式，管理者將這一模式看成一個計劃，并通過計謀或定位來維持這一觀點。 原因： ?組織勢力較弱，希望保持現(xiàn)有的業(yè)績目標 ?外部環(huán)境惡化，一時找不到發(fā)展機會 ?組織不愿冒變革的風險 戰(zhàn)略類型 該戰(zhàn)略屬內涵型經營戰(zhàn)略？ （ 1）無增長戰(zhàn)略 —— 三不變（方式、地位、水平） （ 2）微增長 —— 在保持穩(wěn)定基礎上略有所增長和發(fā)展 戰(zhàn)略管理 第 19頁 ● 評價 優(yōu)點： ?使組織著眼練內功 ?抗外界的干擾，保戰(zhàn)略的連續(xù)性和組織平穩(wěn)發(fā)展 缺點： ?組織發(fā)展緩慢 ?易失去機會 適用性： ?處于穩(wěn)定增長行業(yè)或穩(wěn)定環(huán)境中的組織 ?在組織快速發(fā)展一段時間后，需要轉向內部調整與之相適應 戰(zhàn)略管理 第 20頁 （二） 發(fā) 展 型