【導讀】有效支配和協調資源，并努力達到組織目標的過程。而管理則是一個或多個管理者單獨和集體通過行使相關職能（計劃、組織、人員配。備、領導和控制）和利用各種資源來制訂并達到目標的活動。資源，以期更好地達成組織目標的過程。計劃、組織、指揮、協調和控制。信息獲取是指信息收集、處理、維持和分配的過程。2）計劃包括戰(zhàn)略計劃、長期計劃、短期計劃。只是計劃的祥略程度不同。C、計劃、組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施。組織會產生兩方面的影響。Ⅲ一國的勞動生產力又是國民財富多寡的主要決定因素。產作業(yè)標準，實行零部件生產標準化，研究市場動態(tài)，進行預測；4）實行工作研究，并按工作研究結果確定工資的支付辦法；5）實行由職工選舉的委員會來管理醫(yī)療福利費等福利制度。

　　

【正文】 Economic Factors ：經濟因素 人口、國民收入、國民生產總值、消費者收入水平、消費偏好、儲蓄水平、就業(yè)程度等。 Ecological Factors : 生態(tài)因素 地理位置、氣候、地形、資源稟賦等。 Socialcultural Factors：社會文化因素 居民的受教育程度 和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、價值觀念、語言、民族傳統(tǒng)等。 Technological factors：技術因素 二、 行業(yè)結構研究 制定戰(zhàn)略的本質是應對競爭。 The essence of strategy formulation is coping with petition. 很容易把競爭看得過窄和過于悲觀。 It is easy to view petition too narrowly and too pessimistically. 產業(yè)中競爭強度既不是偶然的也不是壞運。 The intensity of petition in an industry is neither a matter of coincidence nor bad luck. 產業(yè)中競爭植根于其基本的經濟結構，并且超出現有競爭者行為。 Rather, petition in an industry is rooted in its underlying economic structure and goes well beyond the behavior of current petitors. 一個產業(yè)內的競爭態(tài)勢取決于五種基本競爭力量。 The state of petition in an industry depends on five basic petitive forces. 這五種力量的合力決定了該產業(yè)的最終利潤潛力。 The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the industry. 并非所有的產業(yè)具有相同的利潤潛力。 29 Not all industries have the same potential. 產業(yè)分析的目的 理解產業(yè)結構如何驅使競爭，從而決定產業(yè)利潤水平。 To understand how industry structure drives petition, which determines the level of industry profitability 評價產業(yè)吸引力。 To uate industry attractiveness 理解產業(yè)結構的改變如何影響未來的利潤率。 To consider how changes in industry structure may influence future profitability 識別改變產業(yè)結構的機會。 To identify opportunities to change industry structure 產業(yè)結構分析的古典模型 五力模型 (Five Forces Model) 入侵者研究 某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進入障礙，行業(yè)產品價格水平，行業(yè)對入侵者的報復能力以及入侵者對報復的估計。 影響行業(yè)進入障礙的因素主要有： ①規(guī)模經濟。②產 品差別化。③轉移成本。④資本需求。⑤在位優(yōu)勢。⑥政府政策。 影響行業(yè)報復能力的因素主要有： 行業(yè)的所處的發(fā)展階段。 行業(yè)的集中程度。 行業(yè)的退出障礙。 影響入侵者對報復估計的因素主要有： 行業(yè)過去對入侵者的行為反應 入侵者對自身能力的估計 行業(yè)進入扼制價格： 行業(yè)進入扼制價格是指入侵者設想克服進入壁壘及其遭到報復的風險恰好為入侵帶來的潛在報酬所平衡時的價格水平。進入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現在條件的預期。如果行業(yè)現行價格水平高于進入扼制價格，則入侵者預計入侵將有利可圖。所以說，行業(yè)的定價水平是影 響入侵威脅的重要因素之一。 替代品生產商研究 30 分析替代品生產商的分析主要包括兩個內容：第一，判斷哪些產品是替代品？第二，判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經營構成威脅？ 在判斷威脅最大的替代品時，應特別重視以下兩類替代品研究：那些容易導致價格（總成本）改善的替代品，那些現行盈利率很高的替代品。 買方研究：討價還價能力影響因素主要有： 消費者在兩個方面影響企業(yè)經營： 買方對產品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內所有企業(yè)的發(fā)展邊界； 不同買方的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力 。 買方的需求（潛力）研究 1）總需求研究。市場容量有多大？總需求中支付能力的需求有多大？暫時沒有支付能力的潛在需求有多少？ 2）需求結構研究。需求的類別和構成情況如何？用戶屬于何種類型，機關團體，還是個人？主要分布在哪些地區(qū)？各地區(qū)比重如何？ 3）用戶購買能力研究。用戶的購買力水平如何？購買力是怎樣變化的？有哪些因素影響購買力的變化？這些因素本身是如何變化的？ 買方的價格談判能力研究（影響因素） ①買方是否大批量或集中購買？ ②買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大小？ ③產品或服務是否具有價格合理的替代品？ ④買方面臨的購買轉移成本大小？ ⑤本企業(yè)的產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入？ ⑥買方是否采取“后向一體化”的威脅？ ⑦買方行業(yè)獲利狀況。 ⑧買方對產品是否具有充分信息？ 供應商研究：討價還價能力影響因素主要有： 供應商對企業(yè)經營的影響也表現在兩個方面： 供應商能否根據企業(yè)的需要按時、按質、按量地提供所需的生產要素，影響著企業(yè)生產規(guī)模的維持和擴大； 供應商提供貨物時所要求的價格決定著企業(yè)生產成本，影響著企業(yè)的利潤水平。 供應商討價還價能力的影響因素 現有競爭者研究： 基本情況的研究 競爭對手的數量有多少？分布在什么地方？它們在哪些市場上活動？各自的規(guī)模、資金、技術力量如何？其中哪些對自己的威脅特別大？分析的目的是找到主要的競爭對手。 為了找到主要競爭對手必須分析和判斷它的競爭實力和變化情況。反映企業(yè)競爭實力的指標：銷售增長率、市場占有率、產品的獲利能力。 31 主要競爭對手研究 對手對本企業(yè)構成威脅的主要原因，是技術力量雄厚？資金多？或是其他原因，目的是制定相應的競爭策略。 競爭對手的發(fā)展動向 包括市場發(fā)展或轉移與產品發(fā)展動向。 現有競爭者競爭激烈，當： 大量且力量均等的競爭者； 低 的產業(yè)增長速度； 高固定或庫存成本； 產品缺乏特色或無轉移購買成本； 生產能力仍在大幅度增加； 形形色色的競爭對手； 高戰(zhàn)略利益相關性； 高退出障礙。 ①要素供應方行業(yè)的集中化程度。②要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況。 ③本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶？④要素是否是該企業(yè)的主要投入資源？ ⑤要素是否存在差別化或轉移成本是否低？⑥要素供應者是否有“前向一體化”的威脅？ 退出障礙： ①耐用且專有的資產；②高固定的退出成本；③戰(zhàn)略性退出障礙； ④信息障礙；⑤管理或心理障礙；⑥政府和社會的障礙；⑦資產處理機制。 三、競爭對 手研究 四、企業(yè)自身 按價值活動的工藝順序，基本活動由五個部分構成 : ①內部后勤 (inbound logistics)，與接收、存儲和分配相關聯的各種活動； ②生產作業(yè) (operations)，與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動； ③外部后勤 (outbound logistics)，與集中、存儲和將產品發(fā)送給買方有關的各種活動； ④市場營銷和銷售 (marketing and sales)，與傳遞信息、引導和鞏固行購買有關的各種活動； ⑤服務 (service)，與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活 動。 32 輔助活動主要包括： ①企業(yè)基礎設施 (firm infrastructure)，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。 ②人力資源管理 (human resource management)，包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值活動。 ③技術開發(fā) (technology development)，包括基礎研究、產品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動； ④采購 (procurement)，指購買用于企業(yè)價值鏈各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用 于生產過程的投入品采購等價值活動。 五、顧客研究 顧客價值評價 (1)顧客價值 顧客價值 =效益 /成本。 降低顧客成本 /降低顧客失敗風險 提高顧客的效益 (2)買方價值鏈 (3)與顧客對話 通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產品精確定義價值。 (4)了解真正買方 使用者不一定是真正買方。 付款人不一定是真正買方。 銷售渠道也可成為自主的決策方。 (5)研究購買標準 使用標準：產生于企業(yè)價值鏈與買方價值鏈之間的聯系 產品質量、特性、交貨時間、應用工程支持 信號標準：產生于價值信號，或買方推測 或判斷供應商的實際價值使用的方法 信譽或形象；累積的廣告；產品重量和外觀；包裝和標簽；外觀及設備尺寸；從業(yè)時間；安裝基礎；顧客清單；市場份額；價格 (當價格意味著質量時 )；母企業(yè)狀態(tài) (規(guī)模、財務穩(wěn)定性等 )；對買方企業(yè)高層管理的可見性。 (6)降低顧客成本 (7)提高買方效益 33 顧客選擇 (1)顧客素質評價四標準 相對于企業(yè)能力的購買需求； 增長潛力； 結構地位； 固有的談價能力 運用這種談價能力要求低價的傾向 服務成本 (2)顧客選擇與戰(zhàn)略 顧客選擇的基本戰(zhàn)略原則是按上面列出的標準尋求最佳顧客并向他們推銷產品； 選擇最佳客戶必須在四種標準與企業(yè)相對其競爭對手的實力間進行平衡。 總體市場分析 市場的主要特征可用市場容量和市場交易便利程度來描述。 市場容量決定著企業(yè)發(fā)展的可能邊界，市場交易便利程度或市場交易成本反映市場交易的可實現程度。 市場容量必須要界定地域和需求性質。根據所界定的地域和需求性質，分析市場總需求、總需求中有支付能力的需求、暫時沒有支付能力的潛在需求。 市場交易的便利程度主要取決于市場基礎建設、法規(guī)建設、產權制度和市場制度建設狀況。 除此之外，還要分析政治、法律、社會、文化等軟件。 市場細分 市場細分 就是將一個總體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客需要相應的產品或市場組合?？傮w市場可能存在兩種極端。 P108 市場細分的三個階段： 調查階段、分析階段、細分結果描述階段。 典型的消費品市場細分的標志： 地理因素：地區(qū)、區(qū)域大小、城市規(guī)模、人口密度、氣候等； 人口統(tǒng)計因素：年齡、性別、家庭規(guī)模、家庭生命周期、收入、職業(yè)、教育水平、宗教信仰、種族、國籍等； 心理特征因素：社會分層、生活方式、個性特征等； 行為因素：場合、利益、使用率、使用狀態(tài)、了解情況、忠誠度、對產品的態(tài)度。 34 典型的工業(yè)品市場細分標 志： 地理因素：產業(yè)、企業(yè)規(guī)模、地理位置等； 生產運作變量：顧客的能力、技術水平等； 采購方式因素：買方企業(yè)集權程度、內部權力結構、采購政策、公共形象與公共關系、采購標準等； 狀態(tài)因素：交貨和服務、對產品的態(tài)度等。 目標市場確定 細分市場的評價指標： 細分市場規(guī)模及其成長狀況； 細分市場結構的吸引力； 企業(yè)的目標和資源狀況。 目標市場應具備的條件： 可測量性，市場規(guī)模、容量和購買力可以測量； 豐富性，市場規(guī)模足夠大且有利可圖； 可接近性，市場可以有效地接近且能為顧客服務； 可實現性， 企業(yè)有能力滿足該市場的需求。 產品定位 產品定位是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產品或服務的功能、質量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等。 整體產品，向市場提供的能滿足人們某種需要的一切物品和勞務。包括核心產品、形式產品和擴增產品三個層次。 產品定位策略： 搶先定位策略 領導定位策略 依附定位策略 空隙定位策略 重新定位策略 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略環(huán)境分析認識了企業(yè)所面臨的機遇與威脅，了解了企業(yè)的實力與不足以及企業(yè)能為何種顧客進行服務。戰(zhàn)略選擇是企業(yè)選擇恰當的戰(zhàn)略，從而揚長避短，趨利避害和滿足顧客 。 可供選擇的戰(zhàn)略類型 分類 戰(zhàn)略 定義 基本 戰(zhàn)略 成本 領先 企業(yè)強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是成為其產業(yè)中的低成本生產廠商。 特色 優(yōu)勢 企業(yè)力求在顧客廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟。它選擇許多客戶重視的一種或多種特質，并賦予其獨特的地位以滿足顧客的要求。 目標 集聚 企業(yè)選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，量體裁衣，為它們服務而不是為其他細分市場服務。 35 成長戰(zhàn)略I核心能力企業(yè)內部擴張 一體化 前向一體化 企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制 后向一體化 企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制 橫向一體化 企業(yè)獲得生產同類產品的