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【正文】 完整性。 5:職工代表大會 —— 可以為廠長匯報工作提供良機6:非管理工作組 7:建立特別委員會，定期加強上下級的溝通 8:加強平行溝通，促進橫向交流 第三節(jié) 沖突與談判 一 :沖突的起源 人與人之間的差異是多種多樣的，可以大體分為 3 類（一） 溝通差異 文化背景不同，語義困難，誤解及溝通過程中噪聲的干擾都可能造成人們之間意見不一致（二）結構差異 管理中發(fā)生的沖突大多是由于組織結構的差異引起的。組織越龐大，組織分化越復雜，組織整合越困難（三）個體差異 每個人的社會背景、教育程度、修養(yǎng)等不同，塑造了每個人有不同的性格和價值觀，這些不同往往造成了合作和溝通的困難，成為沖突的根源 二 :沖突處理 1:謹慎選擇好你相處理的沖突。 2:仔細研究沖突雙方的代表人物 3:深入了解沖突的根源 4:妥善的選擇處理的方法 三 :談判 —— 談判是雙方或多方為實現某種目標就有關條件達 成協議的過程 優(yōu)秀管理者的談判行為 1:理性分析談判的事 2:理解你的談判對手 3:抱著誠意開始談判 4:堅定與靈活相結合 第十九章 控制與控制過程 第一節(jié) 控制原理 一 :控制的必要性和基本原理（一）環(huán)境的變化 —— 企業(yè)外部的一切環(huán)境都在無時無刻發(fā)生著變化（二）管理權力的分散 —— 企業(yè)的分權程度越高，控制就越有必要（三）工作能力的差異 —— 即使企業(yè)制定了全面完善的計劃，經營環(huán)境在一定時期內也相對穩(wěn)定，對經營活動的控制仍是必要的（四） 控制的基本原理 1:任何系統都是由因果關系鏈聯結在一起的元素的集合。元素之 間的這種關系叫做“耦合” 2:為了控制耦合系統的運行，必須確定系統的控制標準 Z3:可以通過對系統的調節(jié)來糾正系統輸出與標準 Z 之間的偏差，從而實現對系統的控制 二 :控制的類型（一）確定控制標準 Z值的方法，控制過程分為 4 類 1:程序控制 :特點是 :控制標準 Z 是時間 t的函數 Z=f(t) 2:跟蹤控制 :特點是 :控制標準 Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數。假設“先行量”為 W，則 Z=f(W) 3 自適應控制 :特點是 :沒有明確的先行量，控制標準 Z值是過去時刻（或時期）已達狀態(tài) K 的函數。 Z=f(Kt) 4 最佳控制。特 點是 :控制標準 Z 值由某一目標函數的最大值或最小值構成。這種函數通常含有輸入量 X、傳遞因子 S 和 K 及各種附加參數 C Z=maxf(X、 S、 K、 C) Z=minf(X、 S、 K、 C)（二）目標控制 1:預先控制 —— 企業(yè)在生產經營活動開始之前進行的控制?？刂频膬热莅z查資源的籌備情況，預測其利用效果等。 2:現場控制 —— 企業(yè)經營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督 作用 :可以指導下屬以正確的方法進行工作 可以保證計劃的執(zhí)行和計劃目標的實現 3:成果控制 —— 事后控制。指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本 期的資源利用狀況及其結果進行總結 成果控制主要包括 :財務分析、成本分析、質量分析和職工成績評定等內容。 第二節(jié) 控制的要求 有效的控制具有以下要求 一 :適時控制 二 :適度控制（一）防止控制過多或、控制不足（二）處理好全面控制與重點控制的關系（三）使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益 三 :客觀控制 控制工作應根據企業(yè)的實際狀況，采取必要的措施，或促進企業(yè)活動沿著原先的軌道繼續(xù)前進。因此有效的控制必須是客觀的，符合實際的。 1:控制過程中采用的檢查、測量的技術手段必須能正確地反映企業(yè)經營在時空上的 變化程度與分布狀況，準確地判斷和評價企業(yè)各部門。 2:企業(yè)還必須定期地檢查過去規(guī)定的標準和計量規(guī)范，使之符合現時的要求 四 :彈性控制 彈性控制一般與控制的標準有關。一般說彈性控制要求企業(yè)有彈性的計劃和彈性的衡量標準。 第三節(jié) 控制過程 控制的三個基本的環(huán)節(jié)的工作 1:確立標準 2:衡量成效 3:糾正偏差 一 :確立標準 標準 :人們檢查工作及其結果的規(guī)范。制定標準是控制的基礎。（一）確定控制對象（二）選擇控制的重點 美國通用電器公司關于關鍵績效領域，選擇了對企業(yè)經營成敗起決定作用的八個方面 1:獲利能力 2:市場地位 3:生產率 4:產品領導地位 5:人員發(fā)展 6:員工態(tài)度 7:公共責任 8:短期目標和長期目標的平衡（三）制定標準的方法 企業(yè)可以使用的建立標準的方法有三種 1:利用統計方法來確定預期結果 2:根據評估建立標準 3:工程標準 二 :衡量工作成效（一）通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性（二）確定適宜的衡量頻度（三）建立信息反饋系統 三 :糾正偏差（一）找出偏差產生的主要原因。在找出原因之前，要判斷偏差的嚴重程度，是否足以構成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因采取糾正措施（二）確定糾偏措施的實施對象 需要糾正 的可能是 1:企業(yè)的活動。也可能是 2:組織的計劃計劃的標準（三）選擇恰當的糾偏措施 1:使糾偏方案雙重優(yōu)化 2:充分考慮原先計劃實施的影響 3:注意消除人們對糾偏措施的疑慮 第二十章 控制方法 第一節(jié) 預算控制 一 :預算的形式（一）靜態(tài)預算與彈性預算 1:靜態(tài)預算是指為特定的作業(yè)水平編制的預算 2:彈性預算是指在成本按性質分類的基礎上，以業(yè)務量、成本和利潤之間的相互關系為依據，按照預算期內可能實現的各種業(yè)務水平編制的有伸縮性的預算。彈性預算編制的步驟 :a:選擇業(yè)務量的計量單位 b:確定適用的業(yè)務量范圍。 C:確定 成本與產量之間的相互關系，應用多水平法、公式法和圖式法等把企業(yè)成本分解為固定、變動、半變動成本。 D:確定預算期內各業(yè)務活動水平 e:編制預算，若企業(yè)事后按實際業(yè)務量編制彈性預算，可按實際業(yè)務水平編制f:進行分析、評價、考核預算控制的執(zhí)行情況（二）增量預算與零基預算 1:增量預算 —— 傳統的預算方法，又叫做“基線預算法“是以上年度的實際發(fā)生數為基礎，再結合預算期的具體情況加以調整，很少考慮某項費用是否必須發(fā)生，獲預算的數額是否正確。在增量預算法下，預算編制單位的負責人常常竭力用完全年的預算指標。 2:零基預算 —— 不受 前一年預算水平的影響。它對現有的各項作業(yè)進行分析，并根據其對組織的需要和用途，決定作業(yè)的輕重緩急，每項費用進行成本－效益分析和評定等級，確定其開支的必要性、合理性和優(yōu)先順序，并根據企業(yè)的資金可能，在預算中對各個項目進行綜合性費用預算。缺點 :費時費力?，F實中每 3～ 5 年編制一次零基預算，以減少浪費和低效。二 :預算的內容 收入預算、支出預算、現今預算、資金支出預算、資產負責預算（一）收入預算 :主要內容是銷售預算 ——通過分析企業(yè)過去的銷售情況，目前和未來的市場需求特點及其發(fā)展趨勢，比較競爭對手和本企業(yè)的經營實力，確 定企業(yè)在未來時期內為了實現目標利潤必須達到的銷售水平（二）支出預算 收入預算和支持預算都是從財務角度計劃和預測了未來活動的成果以及為取得這些成果所付出的費用。主要包括 :1:直接材料預算 2:直接人工預算 3:附加費用預算（三）現金預算 是對企業(yè)未來生產與銷售活動中現今的流入與流出進行預測，通常由財務部門編制?，F金預算只能包括現今流程中的項 收入預算、支出預算、和現金預算都是屬于短期預算（四）資金支出預算 —— 長期預算 主要包括 :1:用于新改造或擴充生產設施的支出 2:用于增加品種、完善產品性能或改進工藝的研究與開 發(fā)支出 3:用于廣告宣傳、尋找顧客的市場支出等。（五）資產負責預算 —— 是對企業(yè)會計年度末期的財務狀況進行預測 1:通過分析流動資產與流動負責的比率，可以發(fā)現企業(yè)的財務安全性和償債能力的大小 2:通過將本期預算與上期實際發(fā)生的資產負責情況進行對比，可以發(fā)現企業(yè)財務狀況發(fā)生的變化，從而進行事前控制 三 :預算的作用及其局限性 作用 :1:使企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經營績效具有可比性。 2:預算的編制為企業(yè)的各項活動確立了財務標準 3:通過為不同職能部門和職能活動編制預算，也為協調企業(yè)活動提供了依據。 4:數量形式 的預算標準大大方便了控制過程中的績效衡量工作。 局限性 :1:只能幫助企業(yè)控制那些可以用貨幣計量的活動，不能對那些不能計量的企業(yè)文化、企業(yè)形象的改善加以重視 2:編制預算通常參照上期的預算項目和標準，從而會忽視本期活動的實際需要。 3:在企業(yè)的外部環(huán)境不斷變化中，編制收入和支出的預算有點不合時宜 4:對于項目預算和部門預算一般限制了費用的支出，使得主管在活動中精打細算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。 第二節(jié) 非預算控制 非預算控制主要有 :比率分析、審計分析、損益控制、投資報酬率控制等 一 :比率分析（一）財務比率 1:流動比率 —— 企業(yè)流動資產和流動負責的比率。反映了企業(yè)流動負責的能力 2:負責比率 —— 企業(yè)負責總額和資產總額的比率。反映了企業(yè)所有者提供的資金與外部債權人提供的資金的比率關系 3:盈利比率 —— 企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關因素的比例關系。反映了企業(yè)在一定時期從事某種經營活動的盈利程度 主要包括 :銷售利潤率 、資金利潤率 （二）經營比率 —— 活力比率。是與資源利用有關的幾種比例關系。反映了企業(yè)經營效率的高低和各種資源是否得到了充分利用。 1:庫存周轉率—— 銷售總額與庫存平均價值的比例關系 。反映了與銷售收入相比庫存數量是否合理。 2:固定資產周轉率 —— 銷售總額與固定資產之比。反映了單位固定資產能夠提供的銷售收入，表明了企業(yè)固定資產的利用程度。 3:銷售收入與銷售費用的比率。表明單位銷售費用能夠實現的銷售收入，反映了企業(yè)營銷活動的效率。二 :審計控制 審計 —— 反映資金運動過程及其結果的會計記錄及財務報表進行審核、鑒定、以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據 根據審查主體和內容的不同，分為 :外部審計、內部審計、管理審計（一）外部審計 —— 由外部機構選派的審計人員對企業(yè)的財務報表及其反映的財務狀 況進行獨立的評估。外部審計實際上是對企業(yè)內部虛假、欺騙行為的一個重要而系統的檢查 優(yōu)點 :審計人員與管理當局不存在行政上的依附關系，因而可以保證審計的獨立性和公證性 缺點 :外來審計人員不了解企業(yè)的流程，可能產生困難；被審計的內部成員可能產生抵觸心情（二）內部審計 —— 是由企業(yè)內部的機構或由財務部門的專職人員來獨立地進行地，內部審計兼有許多外部審計地目的。作用 :1:提供了檢查現有控制程序和方法能否有效地保證既定目標地手段。 2:內部審計人員可以提供有關改進公司政策、工作程序和方法的意見。 3:內部審計有助于推行分權化 管理 缺點 :1:可能需要很多費用 2:內部審計不僅要搜集事實，而且需要解釋事實，并指出事實與計劃的偏差。 3:員工可能認為審計是一種“密探”或“查整性”的工作（三）管理審計 —— 是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統地評價和鑒定地方法。通常聘用外部地專家來進行。三 :損益控制 —— 根據企業(yè)或企業(yè)中地獨立核算部門地損益表，對其管理活動及其成效進行綜合控制地方法。 缺點 :1:是一種事后控制。 2:由于許多事項不一定能反映在當期的損益表上，損益表上不能準確地判斷利潤發(fā)生偏差的原因。 四 :投資報酬率控制 投資報酬率＝利 潤總額 /投資總額＝銷售利潤率投資周轉率 投資報酬率主要適用于事業(yè)部或其他分權制的部門 五 :親自觀察控制六 :報告分析法 —— 用二手資料對企業(yè)運行狀況進行分析，衡量實際績效并采取相應的糾偏措施。 報告分析法額關鍵是 :報告內容的真實性、準確性、報告形式的扼要性。 第三節(jié) 成本控制 一 :成本控制的基礎 :成本對象與成本分配 成本對象 —— 指需要對其進行成本計量和分配的項目，如 :產品、顧客、部門等。（一）直接成本分配方法（二）間接成本分配方法二 :成本控制的步驟（一）建立成本控制的標準（二）核算成本控制績效及分析成本發(fā) 生偏差的調查（三）采取糾偏措施 三 :成本控制的作用 —— 可以不斷地降低企業(yè)經營成本，是提高企業(yè)競爭力從而提高企業(yè)經濟效益地最直接有效的手段。 第二十一章 管理的創(chuàng)新職能 組織、領導、控制是保證計劃目標的實現所不可能缺少的，從某種角度所，它們是管理的“維持職能”。其任務是保證系統按預定的方向和規(guī)則進行。但是管理是在動態(tài)環(huán)境中生存的社會經濟系統，僅維持是不夠的，還必須不斷調整系統活動的內容和目標，以適應環(huán)境變化的要求 —— 創(chuàng)新職能 第一節(jié) 創(chuàng)新及其作用 一 :作為管理基本職能的創(chuàng)新 創(chuàng)新首先是一種 思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下的具體活動，是管理的一種基本職能。任何組織系統的任何管理工作無不包含在“維持”或“創(chuàng)新”中，維持和創(chuàng)新是管理的本質內容，有效的管理在于適度的維持與適度的創(chuàng)新的組合 二 :“創(chuàng)新”與“維持”的關系及其作用 1:維持是保證系統活動順利進行的基本手段，也是系統中大部分管理人員，特別是中層和基層的管理人員所從事的工作。 2:任何社會系統都是一個由眾多要素組成的，與外部不斷發(fā)生物質信息、能量交換的動態(tài)，開放的額非平衡系統。 系統內部因素和外部因素都是不斷變化的，這 種為適應系統內外變化而進行的局部和全局的調整，便是管理的 —— 創(chuàng)新職能 3:系統的社會存在是以社會的接受為前提的，而社會之所以允許某個系統存在，又是因為該系統提供了社會需要的某種貢獻，系統要向社會提供這種貢獻，則必須首先以一定的方式從社會中取得某些資源并加以利用?！熬S持”和“創(chuàng)新”作為