【正文】 新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力 五、管理的屬性 3 管理具有二重屬性：自然屬性和社會屬性。和生產(chǎn)關系、社會制度沒有直接聯(lián)系。 管理二重性的關系。 馬薩諸塞車禍與所有權和管理權的分離 1841年 10月 5日，在美國馬薩諸塞至紐約的西部鐵路上，兩列火車迎頭相撞，造成 20人死亡。 羅伯特 歐文開創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河，有人因此稱他為人事管理之父。 2）對報酬制度的研究。湯的收益分享制度 1） 1886年《作為經(jīng)濟學家的工程師》中的觀點： “工廠管理同工程技術有著同樣的重要性??但工廠的管理卻是無組織的，幾乎沒有什么有關的文獻，沒有交流經(jīng)驗的機構或媒介工具，而且沒有任何協(xié)會或組織??為了補救這種情況，不能單只求助于‘生意人’或辦事員、會計師，而應該由那些由于訓練和經(jīng)驗而能從兩個方面 (機械方面和文書方面 )了解有關重要問題的人去辦，應該由工程師來發(fā)起！” 2） 1889年《收益分享》中的觀點： A、每個職工享有一種“保證工資”，然后每個部門按科學方法 制訂工作標準，并確定生產(chǎn)成本。 2）勞動報酬的獎金方案：該方案是按每個工人來設計的： A、以工人過去的通常業(yè) 績?yōu)橐罁?jù)； B、對工人一定量的工作付給日或小時工資； C、對工人增加的產(chǎn)量付給獎金； D、獎金額約為雇主按日工資或小時工資計算的 1/2到 1/3。管理理論 管理理論最早出現(xiàn)在西方，西方的管理理論可以劃分為如下分支（按出現(xiàn)的先后順序）：古典管理理論、行為管理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權變管理理論、質量管理理論。溫斯洛 。 3）實施科學管理的核心問題， 是要求管理人員和工人雙方在精神和思想上來一個徹底變革?！? 泰羅制的基本內容 A、工作定額。這是管理理論上的進步，也為管理實踐開創(chuàng)了新局面。把人看作使純粹的“經(jīng)濟人”。代表人物有：亨利 。 經(jīng)營：就是努力確保六種固有活動的順利運轉，以便把事業(yè)擁有的資源變成最大的成果，從而導致事業(yè)實現(xiàn)它的目標。 2）理想的科層組織：高度結構化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系。 （一）三位先驅者 P26 雨果 9 （ 2）企業(yè)中存在非正式組織。 （三）主要行為科學理論 馬斯洛的需要層次論 麥格雷戈的 X、 Y理論 赫茨伯格的雙因素理論 弗魯姆的期望理論 洛什和莫爾斯的超 Y理論 四、數(shù)量管理理論 以現(xiàn)代自然科學和技術科學的最新成果為手段，運用數(shù)學模型，對管理領域中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并作出最優(yōu)規(guī)劃和決 策的理論。 七、全面質量管理 全面質量管理本質是由顧客需求和期望驅動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。是人們用來判斷某種行為是對是錯的標準。包括對法律的遵守，對重要人物期望的反應，以及對他人期望的一般感覺 做你周圍的人所期望的事 通過履行你允諾的義務來維持平常秩序 原則層次 受個人用來辨別是非的倫理準則的影響。 自我強度：管理者自信心的強度，是“衡量個人自信心強調的一種個性度量”。關鍵在于減少模糊性。組織文化的粒度對管理道德也有著很大的影響。 關于道德問題的強度有六大因素：危害的嚴重 性；邪惡的議論；危害的可能性；效果的集中度；受害程度；后果的直接性 損害量大小 好壞判斷 損害的可能性 損害的滯后時間 損害或影響的集中程度 受害或受益者與你的心理或社會距離 第三節(jié) 提高員工道德修養(yǎng)的途徑 一、招聘高道德素質的員工 由于個人可能處于不同的道德發(fā)展階段，并具有不同的價值觀念和道德品質，組織在員工特別是管理干部的選擇過程中，就必須進行特別的道德考察，剔除道德上不符合要求的求職者和候選人，做到德才兼?zhèn)?。一方面，道德準則應盡量具體，以向員工表明他們應以什么精神從事工作；另一方面，道德準則應當足夠寬松，從而允許員工有判斷的自由。達到了法律規(guī)定的最低要求。 社會經(jīng)濟觀 利潤最大化只是企業(yè)的第二位目標，而不是第一位目標，企業(yè)的第一位目標是保證自身的生存。 股東利益 不符合股東利益。 （二）反對的理由 違反利潤最大化原則 ； 沖淡目標； 不能補償成本 權力過大； 缺乏技能； 缺乏責任； 缺乏廣泛的公眾支持。 （四）企業(yè)對競爭對手的責任 （五）企業(yè)對投資者的責任（六）企業(yè)對所在社區(qū)的責任 15 第三章 全球化管理 第一節(jié) 國際化經(jīng)營的內涵、特征與動機 一、國際化經(jīng)營的內涵 （一）國際化經(jīng)營的概念 如果一個企業(yè)的資源轉化活動超越了一國國界，即進行商品、勞務、資本、技術等形式的經(jīng)濟資源的跨國傳遞和轉化，那么這個企業(yè)就是在開展國際化經(jīng)營。 16 （二）經(jīng)濟和技術環(huán)境 經(jīng)濟體制和經(jīng)濟政策； 經(jīng)濟發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿Γ?市場規(guī)模及其準入程度； 科技發(fā)展水平； 社會基礎設施。 二、國際化經(jīng)營環(huán)境的評估 （一）評估體系中指標的設置原則 系統(tǒng)性和目的性； 客觀性和可比性； 差異性原則。如果不能，則要考慮重新采集信息，回到信息管理的源頭。于是， 在 1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務、工程技術、信息等各個子系統(tǒng)進行集成，并稱該集成系統(tǒng)為制造資源計劃 (Manufacturing Resource Planning)系統(tǒng) 為了區(qū)別物料需求計劃而記為 MRPII （四） 20世紀 90年代企業(yè)資源計劃 (Enterprise Resource Planning, ERP) 功能介紹 超越 MRPⅡ范圍的集成功能 —— 包括質量管理；試驗室管理；流程作業(yè)管理；配方管理；產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理；維護管理；管制報告和倉庫管理。 功能特點 ERP是一整套企業(yè) 管理系統(tǒng)體系標準，其實質是在 MRPⅡ基礎上進一步發(fā)展而成的面向供應鏈 (Supply Chain)的管理思想； ERP是綜合應用了客戶機 /服務器體系、關系數(shù)據(jù)庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言 (4GL)、網(wǎng)絡通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品； 19 ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。 時間被作為資源計劃的一部分，且當作最關鍵的資源被考慮，這是 ERP對資源內涵的另一個擴展。 本書采用路易斯古德曼和范特的定義：決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。 決策最優(yōu)應具備的條件： A、容易獲得與決策有關的全部信息； B、真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案； C、準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果。 四、決策理論 （一）古典決策理論（規(guī)范決策理論） 1950年以前盛行 基于經(jīng)濟人假設 最優(yōu)決策原則 完全理性 目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟利益 忽略非經(jīng)濟因素的作用 （二）行為決策理論 始于 1950年代 滿意性原則 有限理性 強調非經(jīng)濟因素 個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等 把決策視為一種文 化現(xiàn)象 第二節(jié) 決策過程 一、識別機會或診斷問題 發(fā)現(xiàn)組織活動中存在的不平衡。 二、明確目標 針對不平衡，研究將要采取的措施應符合哪些要求，必須達到哪些效果，即明確決 策目標。 決策者要處理好如下問題：要統(tǒng)籌兼顧；要注意反對意見；要有決斷的魄力。 其創(chuàng)始人英國心理學家奧斯本提出了四項實施原則： 1）對別人的建議不做任何評價，將討論限制在最低限度內； 2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質量，想到什么就應該說出來； 3）鼓勵每個人獨立低靠，廣開思路，想法越新穎、奇異越好； 4）可以補充和完善已有的建議以使它更具有說服力。上期銷售額（量），以 10%為界。 B、相對競爭能力，取決于經(jīng)營單位在市場上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等應素，分為強、中、弱三種。其關鍵是找出盈虧平衡產(chǎn)量。 期望收益 E=Σ每個自然狀態(tài)下的損益值 相應概率，取 E最大者。 第六章 計劃與計劃工作 第一節(jié) 計劃的概念及其性質 一、計劃的概念 名詞：計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。 正如哈羅德 Who—— 誰去做？人員。 二、計劃與決策 決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇。計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內從事的活動的具體內容和要求。 把戰(zhàn)略性計劃轉化為戰(zhàn)術性計劃，要求計劃在不同期間內和不同職能空間上協(xié)調一致，保證計劃全面地且均衡地得以實施和完成。 計劃組織實施的方法有目標管理 、滾動計劃法和網(wǎng)絡計劃技術等 第一節(jié) 戰(zhàn)略愿景和使命陳述 遠景和使命也可以稱之為“可見的未來”，指的是企業(yè)對其前景所進行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設想。 遠景和使命不一定實現(xiàn)，只要有 50%到 70%的把握就可以。 價值觀和經(jīng)營理念超越單個領導人層次、單個產(chǎn)品層次、也不會隨著管理理論的變化而變化。 核心意識形態(tài)給組織提供了一種持久的粘合劑。 核心價值觀不需要外在的正當化，它們對組織內部具有內在的價值和意義。 企業(yè)競爭的最終目的是：為給顧客創(chuàng)造價值而去創(chuàng)造和獲取顧客。 Ecological Factors : 生態(tài)因素 地理位置、氣候、地形、資源稟賦等。 It is easy to view petition too narrowly and too pessimistically. 產(chǎn)業(yè)中競爭強度既不是偶然的也不是壞運。 The collective strength of these forces determines the ultimate profit potential in the industry. 并非所有的產(chǎn)業(yè)具有相同的利潤潛力。 To consider how changes in industry structure may influence future profitability 識別改變產(chǎn)業(yè)結構的機會。③轉移成本。 影響行業(yè)報復能力的因素主要有： 行業(yè)的所處的發(fā)展階段。進入扼制價格依賴于入侵者對未來的而不是對現(xiàn)在條件的預期。 買方研究：討價還價能力影響因素主要有： 消費者在兩個方面影響企業(yè)經(jīng)營： 買方對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內所有企業(yè)的發(fā)展邊界； 不同買方的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力 。用戶的購買力水平如何？購買力是怎樣變化的？有哪些因素影響購買力的變化？這些因素本身是如何變化的？ 買方的價格談判能力研究（影響因素） ①買方是否大批量或集中購買？ ②買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大小？ ③產(chǎn)品或服務是否具有價格合理的替代品？ ④買方面臨的購買轉移成本大?。? ⑤本企業(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入？ ⑥買方是否采取“后向一體化”的威脅？ ⑦買方行業(yè)獲利狀況。反映企業(yè)競爭實力的指標：銷售增長率、市場占有率、產(chǎn)品的獲利能力。 ①要素供應方行業(yè)的集中化程度。 32 輔助活動主要包括： ①企業(yè)基礎設施 (firm infrastructure)，包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動。 降低顧客成本 /降低顧客失敗風險 提高顧客的效益 (2)買方價值鏈 (3)與顧客對話 通過與用戶的對話，為具有特定功能以特定價格提供的產(chǎn)品精確定義價值。 (5)研究購買標準 使用標準：產(chǎn)生于企業(yè)價值鏈與買方價值鏈之間的聯(lián)系 產(chǎn)品質量、特性、交貨時間、應用工程支持 信號標準：產(chǎn)生于價值信號，或買方推測 或判斷供應商的實際價值使用的方法 信譽或形象；累積的廣告；產(chǎn)品重量和外觀；包裝和標簽；外觀及設備尺寸；從業(yè)時間；安裝基礎；顧客清單；市場份額；價格 (當價格意味著質量時 )；母企業(yè)狀態(tài) (規(guī)模、財務穩(wěn)定性等 )；對買方企業(yè)高層管理的可見性。 市場容量必須要界定地域和需求性質。 市場細分 市場細分 就是將一個總體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客需要相應的產(chǎn)品或市場組合。 34 典型的工業(yè)品市場細分標 志： 地理因素：產(chǎn)業(yè)、企業(yè)規(guī)模、地理位置等； 生產(chǎn)運作變量：顧客的能力、技術水平等； 采購方式因素：買方企業(yè)集權程度、內部權力結構、采購政策、公共形象與公共關系、采購標準等； 狀態(tài)因素：交貨和服務、對產(chǎn)品的態(tài)度等。 整體產(chǎn)品，向市場提供的能滿足人們某種需要的一切物品和勞務。 可供選擇的戰(zhàn)略類型 分類 戰(zhàn)略 定義 基本 戰(zhàn)略 成本 領先 企業(yè)強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。 35 成長戰(zhàn)略I核心能力企業(yè)內部擴張 一體化 前向一體化 企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制 后向一體化 企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制 橫向一體化 企業(yè)獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對