【導(dǎo)讀】第一章緒論南大版_周三多《管理學(xué)原理》的筆記1周三多的筆記緒論一,管理的涵義人類的共同勞動資源共同目標(biāo)定義:為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而進(jìn)行的計劃,組織,人員配備,領(lǐng)導(dǎo),控制(孔茨)或合理組織和有效利用有限資源以達(dá)到既定目標(biāo)的過程.管理的實質(zhì)：是一種手段疚澡刷爬牲跋鎳多蔣讒翱兢暫檄包壽峽機(jī)佩逐寥側(cè)蹋鐳鴻緒客磨呆絢蠱監(jiān)記癱傻蒂反覓衡儉共腋舵附蟹堰喻去磁窘擠枝紗灘遵锨汽肖膿鬧鈣九就毯。對的事情做得更好.[例]90年代中期,國家進(jìn)行了金融體制改革,國有銀行開始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變,在這種形勢下,之內(nèi),把每年的儲蓄額提高到20億元.規(guī)劃中的另一個目標(biāo)是,一旦每年的儲蓄額達(dá)到20億,5000萬元,使自身陷入困境,連掉頭的機(jī)會也微乎其微.2,管理的載體是組織,管理總是存在于一定的組織之中.什么是組織?3,操作者:管理者:有下屬向其匯報工作.上層包括中層共同任務(wù):設(shè)計和維持一種環(huán)境,使人們努力工作以基層實現(xiàn)既定目標(biāo).是處理各種人際關(guān)系.

　　

【正文】 通信設(shè)備廠 ,房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴(yán)重虧損 ,汽車維修廠經(jīng)營困難 ,同時 ,由于國家緊縮銀根 ,銀行貸款受到限制 ,每年高達(dá) 2021 多萬元的利息使企業(yè)不堪重負(fù) ,而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足 ,影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展 .這一切 ,是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初制定戰(zhàn)略時所未能料到的 .出現(xiàn)上述問題的原因何在 ?你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦 ? 4,出奇制勝 :創(chuàng) 新 ,打破常規(guī) ,與眾不同 . 5,集中資源 :以較多的資源支持較少的選擇 .取得局部優(yōu)勢 ,打殲滅戰(zhàn) . 6,量力而行 : 三 ,決 策 1,含義 按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程 . 決策必須有明確的目標(biāo) .沒有目標(biāo)的決策是不存在的 決策是一個過程 ,是時期行為 ,非時點行為 . 決策必須以大量的信息為基礎(chǔ) . 科學(xué)的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷 決策必須要有決策者 (人 ). 2,決策的程序 (1)確定目標(biāo) : 明確 ,盡可能量化 (2)擬訂方案 : 可行 ,盡可能多 (3)評價方案 : 令人滿意 。強(qiáng)調(diào)可執(zhí)行性 (4)實施 ,評估 : 把決策作為一個學(xué)習(xí)過程 . 3, 程序化決策 :處理例行問題 ,有固定的程序 ,規(guī)則和方法 非程序化決策 :處理例外問題 ,無先例可循 . 依賴于決策者的經(jīng)驗 ,知識 ,價值觀 (風(fēng)險觀 ),決斷能力 ○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策 ,而中 ,基層面臨的大多為程序化決策 . 結(jié)構(gòu)不良 高層 非程序化決策 程序化決策 結(jié)構(gòu)良好 低層 ○只要有可能 ,管理決策都應(yīng)該程序化 . 案例 一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司 ,在遍布美國的 40 多家工廠中都設(shè)有一個主計員 (總會計師 ),每位主計員 有 3～ 6 個監(jiān)督員向他匯報 ,并管理 25～ 50 個職員 .你估計那些主計員能掙多少錢 ?如果你知道在 1994年 ,大多數(shù)主計員的年薪僅為 38000美元時 ,你會驚訝嗎 ?這對那種責(zé)任的報償似乎太低了 ,但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了 .大多數(shù)的主計員僅受過高中教育 ,他們并非聰明過人 .然而 ,他們能遵從指導(dǎo) .公司已制定了一份 4000 頁的會計手冊 ,并且不斷更新 .它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理 .如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話 ,主計員就向總部請示 .然后總部就會指導(dǎo)他該怎么做 .總部在收到有關(guān) 新問題的請示一個月后 ,原有手冊就被增補(bǔ) , 以指導(dǎo)其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員 ,這是不足為奇的 . 在這家公司中 ,高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策 . 當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時 ,他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員 .這樣 ,該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑 ,碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下 ,就能夠獲得一致的 ,勝任的決策 .否則那些人的年薪要付 65000 美元或更多 . 4,按決策主體 : (1)個人決策 : 優(yōu)點 :速度快 ,創(chuàng)造性好 . 缺點 :決策質(zhì)量不高 ,可執(zhí)行性差 . (2)群體決策 : 優(yōu)點 : 更多的知識 ,經(jīng)驗 ,群體對個體的助長作用 ,更易被接受 ,執(zhí)行 . 缺點 :傾向于折衷 ,決策遲緩 ,責(zé)權(quán)分離 . 問題 :(可能 )個人控制 ,小群體意識 (凝聚力過高 ) ○ 一般 ,在需要對問題迅速作出反應(yīng)時 ,個人決策是有效的 。而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上 (往往不太急迫 ),群體決策更優(yōu)越 . ○ 關(guān)于決策群體的大小 ,一般認(rèn)為 5～ 7 人為宜 (奇數(shù) ),這樣的群體大得足以使成員變換角色 ,卻又小得使不善辭令者積極參與討論 . *** 作業(yè)思考題 : 1,有人認(rèn)為 ,具體的 ,數(shù)量化的目標(biāo)實際上是一種制約 ,會削弱對 持續(xù)改進(jìn)的追求 .你是否贊成 ?為什么 ? 2,制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的 ?能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略 ? 3,你是如何理解決策及決策過程的 ? 4,什么是目標(biāo)管理 ?它有哪些特點 ? 第四章 組織工作 一 ,組織工作概述 1,組織 人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合 ,共同目標(biāo)是組織存在的前提 .組織可實現(xiàn)個人力量所無法達(dá)到的目標(biāo) 特征 :分工與合作 ,以獲取專業(yè)化優(yōu)勢 . 從本質(zhì)上說 ,組織是一種工具或手段 ,用得好 ,有利于目標(biāo)實現(xiàn) ,反之 ,會阻礙目標(biāo)實現(xiàn) . 2,組織結(jié)構(gòu) 即組織的框架體系 ,是人們在組織內(nèi)進(jìn)行勞 動分工和協(xié)調(diào)方式的總和 . 復(fù)雜性 :分工程度 ,對知識的依賴程度等 . 正規(guī)化 :組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度 . 集權(quán)化 :決策權(quán)的分布 . 3,組織工作 的各項活動加以分類和歸并 ,設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu) ,確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過程 . 組織工作是一個過程 :⑴ 確定目標(biāo) 。⑵ 確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的各項活動 ,業(yè)務(wù) ,并且分類 ,歸并 。⑶ 部門化 。⑷ 確定層次結(jié)構(gòu) 。⑸ 確定職權(quán)關(guān)系 。⑹ 維護(hù) ,調(diào)整 ,變革 . 組織工作的最終成果 : 組織結(jié)構(gòu)圖 職務(wù)說明書 組織工作是動態(tài)的 : 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化 . 織理論的發(fā)展 1. 古典組織理論 : 以韋伯的官僚組織為代表 .強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化 ,規(guī)則化 ,穩(wěn)定性 . —— 官僚型結(jié)構(gòu) : 以利克特 (R Likert)的參與型組織為代表 .強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計應(yīng)考慮人的因素 ,能力的發(fā)揮 ,建立一個符合人際關(guān)系原則的組織 . 松散 ,分權(quán) ,民主 —— 參與型結(jié)構(gòu) 適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的 .組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素 : a. 戰(zhàn)略 :A Chandler:結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走 低成本戰(zhàn)略 機(jī)械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略 有機(jī)式 結(jié)構(gòu) b. 規(guī)模 : 小規(guī)模 集權(quán)化 大規(guī)模 分權(quán)化 c. 技術(shù) :佩羅 (Charles Perrow): 采用常規(guī)技術(shù) 機(jī)械式 非常規(guī)技術(shù) 有機(jī)式 d. 環(huán)境 : 穩(wěn)定 機(jī)械式 不穩(wěn)定 有機(jī)式 機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較 特點 機(jī)械結(jié)構(gòu) 有機(jī)結(jié)構(gòu) 外部環(huán)境 穩(wěn)定 ,簡單 ,確定 變動 ,復(fù)雜 ,不確定 專業(yè)化程度 高 低 職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 由領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決 信息溝 通 垂直溝通 橫向溝通 忠誠的對象 制度 任務(wù)和群體 影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個人能力基礎(chǔ)上 規(guī)章制度 多 少 二 ,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題 : —— 部門 ,層次 ,職權(quán)的劃分 . (一 )部門化 確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬 . 1,按職能劃分部門 (有基本相似的專業(yè)知識 ) 將相同性質(zhì)的工作合并在一起 . 傳統(tǒng) ,最普遍 優(yōu)點 : 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 ,有利于維護(hù)組織統(tǒng)一 缺點 :協(xié)調(diào)困難 ,各部門易產(chǎn)生 隧道視野 . 適用 :組織規(guī)模較小 ,產(chǎn)品較 少 2,按產(chǎn)品劃分部門 優(yōu)點 :有利于產(chǎn)品改進(jìn) ,有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào) 缺點 :部門化傾向 (本位主義 ) ,管理費用高 (機(jī)構(gòu)重疊 ) 適用 :規(guī)模大 ,產(chǎn)品多 ,產(chǎn)品之間差異大 . 產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè) ,如會計事務(wù)所 :稅務(wù)部 ,審計部 ,管理咨詢部等 . 3,按地區(qū)劃分 : 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門 . 原因 :地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會文化環(huán)境方面 優(yōu)點 :針對性強(qiáng) ,能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng) . 缺點 :與總部之間協(xié)調(diào)困難 (不易控制 ) 4,按顧客劃分 : 前提 :每個部門所服務(wù)的特 定顧客有共同需求 ,且數(shù)量足夠多 .如 :如一家辦公用品公司的銷售 :零售部 ,批發(fā)部 ,政府部 . 5,按人數(shù)劃分 :容易控制 6,綜合標(biāo)準(zhǔn) :實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起 (二 )層次結(jié)構(gòu) 管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的 ,與規(guī)模 ,管理幅度密切相關(guān) . 1, 管理幅度 :一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù) .管理幅度與層次成反比關(guān)系 . 層 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 層次 =7 層次 =5 管理人員 =1365 管理人員 =585(減少 780 人 ) 影響管理幅度的因素 : 1)管理者的素質(zhì)和能力 2)下屬的素質(zhì)和能力 3)工作相似性 4)環(huán)境 : 穩(wěn)定 幅度大 。 不穩(wěn)定 幅度小 5)計劃的完善程度 ,授權(quán) ,人員空間分布 ,配備助手…… 2, 錐型結(jié)構(gòu) :tall structure 扁平型結(jié)構(gòu) : 優(yōu)點 :上下級關(guān)系密切 ,信息縱向流通快 , Flat structure 管理費用低 ,下屬有較大自主性 . 缺點 :監(jiān)督不充分 ,協(xié)調(diào)困難 . 3,格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論 管理幅度以 算術(shù)級數(shù)增加時 ,面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加 . 4,安東尼結(jié)構(gòu) : 層次結(jié)構(gòu)的特征描述 (三 )職權(quán)的劃分 職權(quán) :職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限 (核心是決策權(quán) ). 職權(quán)是權(quán)力的一個子集 . 1,直線職權(quán) :上下級之間的指揮 ,命令關(guān)系 .指揮鏈 .各級主管都擁有直線職權(quán) .line,有時把組織對目標(biāo)實現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員 . 2,參謀職權(quán) :組織成員向管理者提供咨詢 ,建議的權(quán)力 . 產(chǎn)生 :源于直線人員對專業(yè)知識的需要 ,如財務(wù) ,質(zhì)量 ,人事 ,公關(guān)等 .參謀建議 ,直線指揮 3,職能職權(quán) :參謀部門或參謀人員擁有 的原屬直線人員的一部分權(quán)力 . 其產(chǎn)生 :直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員 ,使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán) . 職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效 .是一種有限指揮權(quán) 廠長 參謀職權(quán) 直線職權(quán) 財務(wù)科長 職能職權(quán) 車間 ,科室 直線職權(quán) 直線職權(quán) 員 工 工人 ,一般員工 邊界 ,范圍 (四 )組織結(jié)構(gòu)類型 1,直線型結(jié)構(gòu) :(圖示 :P178) 直線人員擁有全部職權(quán) ,沒有參謀部門或職能部門 . 優(yōu)點 :權(quán)力集中 ,命令統(tǒng)一 . 缺點 :直線人員負(fù)擔(dān)重 . 適用 :小型組織 2,職能型結(jié) 構(gòu) (圖示 :P178) 各職能部門直接向下級發(fā)布命令 ,由泰羅發(fā)明 ,主要問題 :多頭領(lǐng)導(dǎo) . 3,直線參謀型 (圖示 :P179) 各參謀部門僅提供咨詢建議 ,無指揮權(quán) . 優(yōu)點 :命令統(tǒng)一 ,專業(yè)優(yōu)勢 缺點 :直線人員負(fù)擔(dān)重 ,參謀部門積極性不高 . 4,直線職能型 (圖示 :P180) 職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán) . 在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍 . 5,事業(yè)部制 (圖示 :P181) 20 年代美國通用汽車公司首創(chuàng) . 概念 :各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場 ,實行自主經(jīng)營 ,獨立核算 . 按地區(qū) 特點 :集中決策 ,分散 經(jīng)營 .走向分權(quán) (實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列 自治 的小公司 ) 優(yōu)點 : 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 ,有利于高層擺脫日常事務(wù) ,有利于企業(yè)內(nèi)部競爭 ,有利于全面型管理人才的培養(yǎng) , 缺點 : 獨立傾向 ,管理費用高 (機(jī)構(gòu)重疊 ,資源重復(fù)配置 ), 特征 :雙重指揮鏈 —— 打破了 命令統(tǒng)一 原則 . 6,距陣制 優(yōu)點 :增強(qiáng)組織的機(jī)動性和靈活性 (項目小組 )實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合 . 缺點 :雙重指揮 ,協(xié)調(diào)困難 ,臨時性 ,人心不穩(wěn) 適用 :創(chuàng)新任務(wù)較多 ,經(jīng)營復(fù)雜多變的組織 ,如高科技企業(yè) ,建筑公司等 . 7,其它 : 模擬分權(quán)制 (大型化工企業(yè) ,模擬事業(yè)部制以改善管理 ) 多維立體結(jié)構(gòu) (如道 — 科寧化學(xué)工業(yè)公司 ,按產(chǎn)品 ,職能 ,市場形成立體結(jié)構(gòu) ) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) (以合同為基礎(chǔ) ,只有很小的中心組織 )經(jīng)理小組 案例 耐克公司和皮爾 卡丹公司 卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商 .耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司 ,1991 年到 1992 年度 ,其營業(yè)額達(dá) 34億美元 ,其中 3/4 來自旅游鞋的銷售 ,純利潤高達(dá) 億美元 ,而 1985 年其凈利潤僅 1300 萬美元 ,7 年內(nèi)增加了 24 倍 ,令人驚訝不已 .它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊 化結(jié)構(gòu) .公司員工 7000 人 ,從總裁到普通工作人員 ,幾乎沒有一個人會做鞋 ,公司的全部精力都放在設(shè)計和銷售上 ,就連新設(shè)計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的 ,耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界 ,專門去物色承包商 .他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系 ,拿出樣鞋給他們看 ,如果制鞋廠認(rèn)為可以做 ,雙方便就價格 ,產(chǎn)量 ,交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商 .80 年代 ,耐克公司先后終止了與菲律賓 ,馬來西亞 ,英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作 ,而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣 .近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸 ,印度尼西亞和