【正文】 式： 一種是工作導向性的領導行為，這種領導者關心工作的過程和結果，下屬是實現(xiàn)目標或任務績效的工具； 二是員工導向性領導行為，這種領導者表現(xiàn)為關心員工，有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關的人文因素，重視人際關系。**結論：員工導向的領導者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關，而另外一種則相反。（2） 俄亥俄州立大學的研究 提出了關懷維度和定規(guī)維度的理論。3. 管理方格論4. 領導情景論 觀點：并不存在具有普遍適用的領導特性和領導行為，有效的領導者能因自己當時所處情景的不同而變化自己的領導行為和領導方式。（1）菲德勒權變理論1）觀點：領導工作受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響；個體的領導是固定不變的，所以有兩種行徑改進領導者效果。2）菲德勒將權變理論具體化為三個方面：職位權力、任務結構、上下級關系。3）評價方式：LPC問卷。如果領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，那領導趨向工作任務型（低LPC），反之則為領導關系型的領導方式（高LPC）。4）不足：無法改變領導風格來適應環(huán)境；LPC的結果并不切實際。4）菲德勒的領導論（2） 路徑——目標理論（3） 領導生命周期理論1） 觀點：在領導行為確定前先要考慮一個因素——下屬的成熟度。2） 成熟度分為：工作成熟度和心理成熟度。3） 生命周期理論提出了四種具體的領導方式：A. 指導型（高任務——低關系），領導者定義角色，告訴下屬應該做什么，怎樣做和何時何地做。B. 推銷型（高任務——高關系），領導者同時提供指導行為和支持行為。C. 參與型（低任務——高關系），領導者和下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。D. 授權性（低任務——高關系），領導者提供較少的指導或支持。v 第十二章激勵216。 第一節(jié) 激勵原理1. 激勵的概念：人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。2. 激勵的關鍵要素：努力、組織目標和需要。3. 激勵的對象：組織范圍中的員工或領導對象。4. 激勵力、效價和期望值之間的關系：5. 激勵產(chǎn)生的內(nèi)因和外因 如何對組織中的員工進行激勵，是建立在對人的運動規(guī)律的認識基礎上的。（1） 內(nèi)因：由人的認知知識構成；（2） 外因：人所處的環(huán)境。6. 需要的管理學意義（1） 需要對領導職能來說，是能否發(fā)揮管理作用并影響組織成員完成組織目標的前提；（2） 從領導方式來看，需要是領導者指揮下屬和鼓勵下屬的行為基礎；（3） 對員工的激勵能否有效，很大程度上取決于組織中領導者對下屬的未滿足的需要的識別；（4） 從需要這種人的動機導向出發(fā)，引出了關于如何激勵的各種理論。216。 第二節(jié) 激勵的需要理論1. 馬斯洛需求層次論（1） 觀點：決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么。（2） 基本出發(fā)點：A. 人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；B. 人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。（3） 馬斯洛認為人有五個方面的需要：生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)。（4） 不足：這種層次到底是絕對高對還是相對高低；需求層次性應該相對排列。2. 雙因素理論（1） 赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，引起人們不滿意的因素往往是一些工作的外在因素，大多數(shù)和他們的工作條件和環(huán)境有關；能帶給人們滿意的因素，通常是工作內(nèi)在的，是由工作本身決定的。（2） 赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩種：保健因素和激勵因素。 **保健因素是與不滿情緒有關的因素；激勵因素是那些與滿意情緒有關的情緒。（3） 赫茲伯格雙因素理論的意義在于：把傳統(tǒng)的滿意——不滿意觀點拆解為：滿意——沒有滿意；不滿意——沒有不滿意的觀點。（4） 基本啟示：要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，防止不滿情緒的發(fā)生；更重要的是利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，增加他們的滿足感。（5） 不足：只考察了滿意度，并沒有涉及勞動生產(chǎn)率。3. 成功需要論 其中有三種需要：成就的需要、依附的需要、權力的需要。4. X理論和Y理論216。 第三節(jié) 激勵的過程理論1. 公平理論（1） 理論基礎：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響。（2） 參照類型：A. “其他人”（本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當?shù)耐惾耍〣. “制度”（組織中的工資政策以及這種制度的運作）C. “自我”（自己在工作中付出與所得的比率）（3） 比較方式1） 橫向比較：自我與他人的比較，分為三種可能：A. 覺得報酬公平，他可能會為此而保持工作的積極性和努力程度；B. 覺得獲得了過高的報酬或者付出的努力較少，這時他不會要求減少報酬，而有可能自覺地增加自我的付出，但一段時間后就會因為重新因過高估計自己的付出而對報酬心安理得，結果回到了原來的水平；C. 對組織的激勵措施感到不公平，此時他可能會要求增加報酬，或者自動減少付出來達到心理上的平衡，或者可能離職。2） 縱向比較：自己的現(xiàn)在與過去比較，分為三種可能：A. 認為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變；B. 不會覺得報酬過高，因為其認為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此提高多少；C. 覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給其增加報酬。**啟示：員工對工作任務以及公司的管理制度，都有可能某種關于公平性的影響作用。**不足：員工對公平的判斷是極其主觀的，這種行為對管理者施加了比較大的壓力。人們常常傾向于過高估計自己的付出而低估自己的報酬，對他人恰恰相反。2. 期望理論（1） 觀點：人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取特定的行動。（2） 員工對待工作的態(tài)度依賴的判斷：A. 努力——績效的關系；B. 績效——獎賞的關系；C. 獎賞——個人目標的關系。（3）激勵力、效價和期望值之間的關系：（4） 啟示：管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。3. 強化理論216。 第四節(jié) 激勵實務1. 薪酬管理（1） 績效工資（通過漲工資刺激員工努力工作）（2） 分紅（3） 總獎金（4） 知識工資2. 員工持股計劃3. 靈活的工作日程4. 目標管理v 第十三章溝通216。 一、溝通的目的1. 控制成員的行為；2. 激勵員工的改善績效；3. 流通信息；4. 表達與分享情感。216。 二、溝通的要素1. 基本問題——心態(tài)（1） 自私的表現(xiàn)（關心只在五倫之內(nèi)）（2） 自我（別人的問題與我無關）（3） 自大（我的想法就是答案）2. 基本原理——關心（1） 關注他人的狀況和難處；（2） 關注他人的需求和不便；（3） 關注他人的痛苦和問題。3. 基本要求——主動（1） 主動支援（2） 主動反饋216。 三、影響溝通編碼的條件1. 技巧（怎么樣、怎么聽）2. 態(tài)度——溝通的一種砝碼3. 知識——考慮對方是否有同等知識4. 社會文化背景——考慮對方的社會文化背景216。 四、溝通的方向1. 向上溝通（1） 建議：A. 盡量不要給上司出問答題，盡量給他出選擇題；B. 任何地點只要自己設計得當，都可以進行溝通；C. 提出問題建議，一定要事先準備好答案。2. 向下勾通（1） 建議：A. 多了解情況，沒有了解就沒有發(fā)言權；B. 不要只會責罵，讓下屬在嘗試中成長；C. 提供方法，緊盯過程。3. 水平溝通（1） 建議：A. 主動與同級部門溝通；B. 面對其他部門的同事要謙虛，才更容易獲得別人的幫助和支持；C. 多體諒別人，從他人的角度去考慮問題；D. 人都是先幫助別人，才能有資格叫人家來幫助你；E. 與別的部門水平溝通，以雙贏為前提同樣重要。216。 五、溝通的障礙1. 個人障礙（1） 溝通的五種障礙：地位的差異、信息的可靠度、認識的失誤、過去的經(jīng)驗、情緒的影響。2. 組織障礙（1） 定義：公司中發(fā)生的問題。（2） 五個方面：A. 信息的泛濫（工作中信息沒有分類，造成大量的時間和精力的浪費）B. 時間壓力C. 組織氛圍（底下的人提意見，上面的人心情不好） 情況1：認為不同的意見就是負面的； 情況2：沖突在所難免，應被鼓勵；也是一種人性； 情況3：沒有意見的組織不會有很好的點子D. 信息過濾E. 信息反饋（溝通完了就結束了，沒有反饋） 后果1：他不知道你在說什么； 后果2：他只按照他的想法去做。3. 克服障礙（1） 要求反饋A. 要求別人的事情，同時要求別人給予回報；B. 別人交代的事情，應主動問清要求，給予足夠反饋。（2） 簡化語言A. 講話要有重點，善用比喻。（3） 主動傾聽216。 六、溝通語言1. 體傳言（1） 四種成因：一種手段——聯(lián)合；一種權利——內(nèi)幕；一種焦慮：防風；一種信息：整合。（2） 應對體言：公布真相、說出對策、迅速行動（KFC蘇丹紅事件）2. 肢體語言（1）包括：動作、表情、身體距離。（2）四個方面注意：領域行為、禮貌行為、保護和偽裝行為、暗示行為。30 / 30