【正文】 ； 組織層級與組織幅度反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；1 扁平式組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：由于管理的層級較少，信息的溝通和傳遞速度快，信息失真度較低；上級主管對下屬的控制不會太呆板，有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性； 缺點：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度；下屬缺少更多的提升機(jī)會；2 錐形組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：管理層級多，管理幅度小，每一管理層級上的主管都能對下屬進(jìn)行及時的指導(dǎo)和控制；層級之間的關(guān)系比較密切，有利于工作任務(wù)的銜接，同時也為下屬提供更多的晉升機(jī)會； 缺點：過多的管理層級影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會較大；增加高層主管和基層員工的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性；⑵管理幅度設(shè)計的影響因素：1 工作能力（主管的能力、下屬的能力）2 工作內(nèi)容和性質(zhì)（主管所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理事務(wù)多少；）3 工作條件（助手的配備情況；信息手段的完備情況；工作地點的相近性；）4 工作環(huán)境（穩(wěn)定的環(huán)境、多變的環(huán)境）②層級設(shè)計需要解決的主要問題：集權(quán)與分權(quán)⑴權(quán)力的性質(zhì)和特征職權(quán)：指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)，這決定一旦下達(dá)，下屬必須服從；傳統(tǒng)觀念認(rèn)為職權(quán)來源于組織的頂層，而巴納德認(rèn)為，職權(quán)的發(fā)展史由下至上的；⑵職權(quán)劃分的形式—直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)直線職權(quán)：指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)；參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評價直線職權(quán)的活動情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)；職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行駛的某種職權(quán)；管理中職權(quán)的來源：1 在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；2 由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的管理能力職權(quán)；3 由于個人能有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而管理能力職權(quán)；⑶組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)和分權(quán)是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)力分配方式；集權(quán)：指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中；分權(quán)：指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散；戴爾提出判斷分權(quán)程度的四標(biāo)準(zhǔn)：較低管理層次做出的決策數(shù)量越多、決策重要性越大、決策影響面越大、決策審核越少，分權(quán)程度就越大；在組織層級化設(shè)計中，影響組織分權(quán)程度的主要因素：組織規(guī)模的大小；政策的統(tǒng)一性；員工的數(shù)量和基本素質(zhì)；組織的可控性；組織所處的成長階段；③組織層級設(shè)計中的授權(quán)⑴授權(quán)的含義及其有效性授權(quán)：就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級；授權(quán)的含義有：分派任務(wù)、授予權(quán)力或職權(quán)、明確責(zé)任；授權(quán)與分權(quán)有所不同，孔茨認(rèn)為，分權(quán)式授權(quán)的一個基本方面，授權(quán)的含義大于分權(quán)，授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán)力分配給下級機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人；⑵授權(quán)的益處及藝術(shù)1 授權(quán)的益處：得到下屬的尊敬、有利于發(fā)揮下屬的聰明才智、減輕上司的工作負(fù)擔(dān)；2 授權(quán)的藝術(shù)：必須清楚而明確地陳訴管理政策；必須明確地規(guī)定各種工作任務(wù)和目標(biāo)；必須根據(jù)所要完成的任務(wù)挑選人員；必須保持信息溝通渠道的暢通；3 有效授權(quán)的要素：信息共享、提高授權(quán)對象的知識與技能、充分放權(quán)、獎勵績效；⑶授權(quán)的原則：重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、級差授權(quán)原則；4. 組織結(jié)構(gòu)的典型形式：傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式有直線制、職能制、直線職能制；現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式有事業(yè)部制、二維矩陣制、網(wǎng)絡(luò)組織和控股型組織等；①直線制：特點：一個下屬只能受一個上級領(lǐng)導(dǎo)人員的指令；所有的管理職能都由一個領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)；優(yōu)點：機(jī)構(gòu)簡單；指揮管理統(tǒng)一，責(zé)任權(quán)限比較明確；缺點：要求行政人員通曉各種專業(yè)管理知識，親自處理許多業(yè)務(wù)，需要技能全面的領(lǐng)導(dǎo)者；領(lǐng)導(dǎo)者忙于日常業(yè)務(wù)，不便有效決策；②職能制：特點：在各級行政領(lǐng)導(dǎo)之下，按專業(yè)分工原則設(shè)置相應(yīng)的職能部門；各職能部門均可以向所有下級部門發(fā)布命令（在其管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)），即下級部門的行政負(fù)責(zé)人既要服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮，也要服從上級各個職能部門的指揮，每個職能主管都是下級行政負(fù)責(zé)人的頂頭上司，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)；優(yōu)點：提高專業(yè)化的管理水平；減輕高層領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任壓力；缺點:妨礙集中統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)；部門之間缺乏合作交流，沖突會增多，管理難度增加；不利于劃分職責(zé)職權(quán)；難以培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才；③直線職能制：特點：將直線制的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和職能制專業(yè)分工結(jié)合起來，避免了職能制多頭管理的缺點，也避免了直線制沒有專業(yè)分工的缺點；優(yōu)點：分工細(xì)密，任務(wù)明確，各部門權(quán)責(zé)具有明顯界限；穩(wěn)定性較好，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率；缺點：缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點，矛盾較多，最高領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)工作最大；不易于培養(yǎng)全面型的管理人才；系統(tǒng)剛性較大，分工很細(xì)，不易迅速適應(yīng)新情況；④事業(yè)部制：是一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨特的產(chǎn)品和市場、獨立的責(zé)任和利益部門實行分權(quán)管理的一種組織形式；必須具備三要素：具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責(zé)任或市場責(zé)任單位；具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利益責(zé)任單位；是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能夠自主經(jīng)營；事業(yè)部制把政策制定和行政管理分開，政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運營分權(quán)化；為防止各事業(yè)部門各行其是，最高管理當(dāng)局必須保持三方面的決策權(quán)：事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)、有關(guān)資金分配的決策權(quán)、人事安排權(quán)；優(yōu)點：使高層管理部門擺脫日常繁雜的行政事務(wù)，專注于公司的戰(zhàn)略決策事務(wù)；各事業(yè)部獨立經(jīng)營，充分自主，更好地以顧客為中心，促進(jìn)資源的有效整合；有利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才；發(fā)揮經(jīng)營者的靈活性和主動性，提高對市場競爭的適應(yīng)性；具有較高的穩(wěn)定性；缺點：機(jī)構(gòu)重復(fù)，管理人員多，管理成本高；容易出現(xiàn)各自為政的部門主義傾向，導(dǎo)致總體利益受損；⑤二維矩陣制：打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線；優(yōu)點：取得專業(yè)化分工的好處；資源可以在不同的產(chǎn)品之間靈活分配；加強(qiáng)部門間的配合和信息交流；增強(qiáng)矩陣主管的積極性和責(zé)任感；缺點：項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間容易發(fā)生矛盾；項目成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，影響組織效率；⑥網(wǎng)絡(luò)組織：特點是將企業(yè)內(nèi)某些或全部工作（生產(chǎn)、銷售、會計等）通過承包合同交給不同的企業(yè)去擔(dān)當(dāng)，公司只保留人數(shù)有限的雇員，主要工作是制定政策和協(xié)調(diào)與各承包商的關(guān)系；優(yōu)點：組織結(jié)構(gòu)具有更大的柔性和靈活性，隨時可以根據(jù)市場需求變動情況增加、調(diào)整和撤并；由于都實現(xiàn)了外包，組織結(jié)構(gòu)簡單，精煉，效率更高；缺點：可控性太差；外部組織都是臨時的，隨時有解體的危險；網(wǎng)絡(luò)組織的進(jìn)一步形態(tài)是虛擬組織；⑦控股型組織：是實行公司分權(quán)的一種形式，它是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式；優(yōu)點：母公司與子公司在法律上各為獨立法人，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險；子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性；缺點：母公司對子公司的影響較間接、緩慢；缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)；第10章 人力資源管理①人力資源計劃的任務(wù)：系統(tǒng)評價組織人力資源的需求量；選配合適的人員；制定和實施人員培訓(xùn)計劃；編制和實施人力資源計劃的目標(biāo)：就是通過規(guī)劃人力資源管理的各項活動，使組織的需求與人力資源的基本狀況相匹配，確保組織總目標(biāo)的實現(xiàn)；人力資源的需求量主要是根據(jù)組織中職務(wù)的數(shù)量和類型決定的；②人力資源計劃的過程：1編制人力資源計劃；2招聘員工；3選用員工；4確定有能力的員工；5職前引導(dǎo)；6培訓(xùn)員工；7職業(yè)生涯發(fā)展；8留用杰出人才；前三步驟是為了發(fā)掘有能力的人才并加以選用，后三步驟是為了確保組織技能留住人才，又能使員工技能得以更新；編制人力資源計劃具體三步驟：評估現(xiàn)有的人力資源狀況；評估未來人力資源狀況；制定一套相應(yīng)的人力資源計劃；③人力資源計劃編制的原則：1既要保證企業(yè)短期自下而上的需要，也要能促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展；2既要能促進(jìn)現(xiàn)有的人力資源價值的實現(xiàn)，又要能為員工的長期發(fā)展提供機(jī)會；④人員配備的基本原則：因事?lián)袢?，適應(yīng)發(fā)展原則；因材器使，客觀公正原則；合理匹配，動態(tài)平衡原則；①員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)員工招聘：指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程；組織招聘員工的原因：新設(shè)立一個組織；組織擴(kuò)張；調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)；員工因故離職而出現(xiàn)的職位空缺等；管理人員的招聘標(biāo)準(zhǔn)：管理的愿望；良好的品德；勇于創(chuàng)新的精神；較高的決策能力；②員工招聘的來源：外部招聘、內(nèi)部提升招聘渠道：廣告應(yīng)聘者；員工或關(guān)聯(lián)人員推薦；職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)推薦（公營機(jī)構(gòu)、私營機(jī)構(gòu)、管理顧問公司）；其他來源；⑴外部招聘：根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工；優(yōu)勢：1 具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”； 2 有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系； 3能夠為組織輸送新鮮血液；（帶來新的管理經(jīng)驗和方法）局限性：1 外聘者對組織缺乏深入了解； 2 組織對外聘者缺乏深入了解； 3 外聘對內(nèi)部員工積極性造成打擊；⑵內(nèi)部提升：指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分的確認(rèn)后，被委以比原來責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)；優(yōu)點：1 有利于調(diào)動員工的工作積極性； 2 有利于吸引外部人才； 3 有利于保證選聘工作的正確性； 4 有利于被聘者迅速展開工作；弊端：1 可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生； 2 可能會引起同事之間矛盾；⑶企業(yè)在選擇招聘方式時應(yīng)注意的因素：所需選聘人才的層次；企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點；企業(yè)所處的發(fā)展階段；企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要；⑷員工招聘的作用：人員配備是實現(xiàn)組織目標(biāo)的保證、人盡其才的手段、實施人力資源計劃的重要途徑、激勵員工的有效手段、改善組織氣氛的措施之一；③員工招聘的程序與方法：⑴制定并落實招聘計劃；⑵對應(yīng)聘者進(jìn)行初選；⑶對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核；（智力與知識測試、競聘演講與答辯、案例分析與候選人實際能力考核）⑷選定錄用員工；⑸評價和反饋招聘效果；④員工的解聘：如果人力資源規(guī)劃過程中存在冗員，組織面臨機(jī)構(gòu)性收縮要求或者員工存在違反組織政策的行為時，組織應(yīng)當(dāng)裁減一定的員工，這種變動叫作解聘；解雇：永久性、非自愿地終止合同；臨時解雇：臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天，也可能延續(xù)幾年；自然減員：對自然辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)；調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通產(chǎn)不會降低成本，但可緩解組織內(nèi)的勞動力供求不平衡；縮短工作周：讓員工每周少工作一些時間，或者進(jìn)行工作分擔(dān)，或以臨時工身份做這些工作；提前退休：位年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提早離位；①員工培訓(xùn)的目標(biāo)：補(bǔ)充知識、發(fā)展能力、轉(zhuǎn)變觀念、交流信息（基本要求）；培訓(xùn)：指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)目前的知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作；培訓(xùn)旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，促進(jìn)組織的發(fā)展；②員工培訓(xùn)的方法：依據(jù)所在職位不同劃分⑴導(dǎo)入培訓(xùn)：對新錄用員工將要從事的工作和組織的情況給予必要的介紹和引導(dǎo)；⑵在職培訓(xùn)：工作輪換和實習(xí)；⑶離職培訓(xùn)：指為了使員工能夠適應(yīng)新的工作崗位要求而讓員工離開工作崗位一段時間，專心致志于一些職外培訓(xùn)；教室教學(xué)、影片教學(xué)、模擬演練等；③管理人員培訓(xùn)的方法：工作輪換；設(shè)置助理職務(wù)；設(shè)置臨時職務(wù)，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生；4. 績效評估：指組織定期對個人或群體小組的工作行為以及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度；①績效評估的作用：⑴績效評估為最佳的決策提供了重要的參考數(shù)據(jù)；⑵績效評估為組織的發(fā)展提供了重要的支持；⑶績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”；⑷績效評估未確定員工的工作報酬提供依據(jù)；⑸績效評估為員工潛能的評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)；②績效評估的程序與方法⑴績效評估的程序：確定特定的績效評估目標(biāo)；確定考評責(zé)任者；評價業(yè)績；公布考評結(jié)果，交流考評意見；根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案；⑵績效評估的方法：傳統(tǒng)的績效評估方法有個人自我評價法、小組評議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績表評估法、排列評估法、平行對比評估法等；現(xiàn)代績效評估更多采用目標(biāo)管理法；第11章 組織變革與組織文化①組織變革的動因⑴組織變革的現(xiàn)實意義組織變革：就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內(nèi)容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求；組織變革的根本目的就為了提高組織的效能；⑵組織變革的原因：外部環(huán)境因素、內(nèi)部環(huán)境因素1 外部環(huán)境因素：整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；科技進(jìn)步的影響；資源變化的影響；競爭觀念的改變；2 內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求；保障信息通暢的要求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求；提高組織整體管理水平的要求；②組織變革的類型和目標(biāo)⑴組織變革的類型：按不同的標(biāo)準(zhǔn)，有不同的類型1 按變革的程度與速度不同：漸進(jìn)式變革、激進(jìn)式變革2 按工作的對象不同：以組織為重點的變革、以人為重點的變革、以技術(shù)為重點的變革3 按組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同：主動性變革、被動性變革4 按組織變革的不同側(cè)重：戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革；結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，是組織變得更為柔性靈活、易于工作；流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造；以人為中心的變革：指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致；⑵組織變革的目標(biāo)：使組織更具環(huán)境適應(yīng)性；是管理者更具環(huán)境適應(yīng)性；使員工更具環(huán)境適宜性；③組織變革的內(nèi)容：組織變革過程的主要變量因素包括人員、結(jié)構(gòu)、任務(wù)和技術(shù)，具體內(nèi)容如下：⑴人員變革：指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改