【正文】 成本。（2） 缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，而且比較難以控制；各地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。 第三節(jié) 組織的層級化 組織的層級化與組織層級的互動性1. 組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)：確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目。（1） 扁平式1） 優(yōu)點(diǎn)：A. 信息的溝通和傳遞速度會比較快，信息失真度比較低；B. 有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。（2） 錐形式1） 優(yōu)點(diǎn)：A. 每一管理層及上的主管都能對下屬進(jìn)行及時的指導(dǎo)和控制；B. 有利于工作任務(wù)的銜接。3. 影響管理幅度設(shè)計的因素（1） 工作能力（2） 工作內(nèi)容和性質(zhì)1）主管所處的管理層次2） 下屬工作的相似性3） 計劃的完善程度4） 非管理事務(wù)的多少（3） 工作條件1） 助手的配備情況2） 信息手段的配備情況3） 工作地點(diǎn)的相似性（4） 工作環(huán)境 層級設(shè)計需要解決的主要問題1. 權(quán)力的性質(zhì)和特征（1） 職權(quán)的定義：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)。（3） 職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。 組織層級設(shè)計中的授權(quán)1. 授權(quán)的含義：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級，包括：分派任務(wù)、授予權(quán)力或職權(quán)、明確責(zé)任。3. 授權(quán)的原則：重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、極差授權(quán)原則。組織變革與組織文化216。2. 組織變革的定義：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內(nèi)容或重點(diǎn)，并據(jù)此對組織中的崗位、機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。4. 組織變革的原因（1） 內(nèi)部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科技進(jìn)步的影響、環(huán)境資源的影響、競爭觀念的改變。 組織變革的類型和目標(biāo)1. 組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革。 組織變革的內(nèi)容1. 組織變革包括：人員變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)與任務(wù)變革。 第二節(jié) 管理組織變革 組織變革的過程和程序1. 組織變革的過程：解凍階段、變革階段、再凍結(jié)階段。 組織變革的阻力及其管理1. 阻力（1） 個人阻力：利益上的影響、心理上的影響。2. 消除組織變革阻力的管理對策：客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱、創(chuàng)新組織文化、創(chuàng)新策略方法和手段。2. 壓力的起因及其特征（1） 組織因素：工作挑戰(zhàn)性大、過于嚴(yán)厲、工作環(huán)境不好。3. 壓力的特征：生理上的反應(yīng)、心理上的的反應(yīng)、行為上的反應(yīng)。2. 組織沖突的影響（1） 競爭勝利時：A. 組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對團(tuán)體更加忠誠，這有利于加強(qiáng)和保持團(tuán)體的凝聚力；B. 組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，同時也容易失去繼續(xù)奮斗的意志，容易滋生驕傲和得意忘形的情緒；C. 強(qiáng)化了組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作及任務(wù)的關(guān)心有減少的趨勢；D. 組織成員容易感到滿足和舒暢，認(rèn)為競爭勝利證實(shí)了自己的長處和對方的弱點(diǎn)，因此，反而不愿對自身的不足估計和彌補(bǔ)，也不想重新反思團(tuán)體是否需要根據(jù)環(huán)境的變化作進(jìn)一步的改善。C. 競爭失敗后的團(tuán)體往往不太關(guān)心成員的心理需求，而只集中精力于自己的本職工作，組織中的組織性和紀(jì)律性明顯增強(qiáng)，組織有集權(quán)化的傾向。 無論是成功還是失敗，組織中都會存在建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種結(jié)果。破壞性沖突：認(rèn)識上的不一致以及組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突。 第三節(jié) 組織文化及其發(fā)展1. 組織文化的主要特征（1） 超個體的獨(dú)特性（2） 相對穩(wěn)定性（3） 融合繼承性（4） 發(fā)展性2. 組織文化的結(jié)構(gòu)（1） 潛層次的精神層：組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)；（2） 表層的制度系統(tǒng)：組織的特色文化的規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則等；（3） 顯現(xiàn)層的組織文化載體：凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在表現(xiàn)。（2） 強(qiáng)化員工的認(rèn)同感A. 利用媒體宣傳組織文化的內(nèi)容來創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍；B. 培養(yǎng)和樹立典型；C. 加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)教育。（4） 鞏固落實(shí)（5） 在發(fā)展中不斷豐富完善v 第十一章 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵1. 領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系（1） 從行為方式看，他們都是一種組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；（2） 從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都與組織層級的崗位設(shè)置有關(guān)。 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論1. 領(lǐng)導(dǎo)特性論有效的領(lǐng)導(dǎo)具有以下的共同特性： 內(nèi)在驅(qū)動力，領(lǐng)導(dǎo)欲，誠實(shí)與正直，自信，智慧，與工作相關(guān)的知識，外向形。**結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而另外一種則相反。3. 管理方格論4. 領(lǐng)導(dǎo)情景論 觀點(diǎn)：并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式。2）菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，那領(lǐng)導(dǎo)趨向工作任務(wù)型（低LPC），反之則為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC）。4）菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)論（2） 路徑——目標(biāo)理論（3） 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論1） 觀點(diǎn)：在領(lǐng)導(dǎo)行為確定前先要考慮一個因素——下屬的成熟度。3） 生命周期理論提出了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：A. 指導(dǎo)型（高任務(wù)——低關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么，怎樣做和何時何地做。C. 參與型（低任務(wù)——高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。v 第十二章 第一節(jié) 激勵原理1. 激勵的概念：人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。3. 激勵的對象：組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象。（1） 內(nèi)因：由人的認(rèn)知知識構(gòu)成；（2） 外因：人所處的環(huán)境。216。（2） 基本出發(fā)點(diǎn)：A. 人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；B. 人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。（4） 不足：這種層次到底是絕對高對還是相對高低；需求層次性應(yīng)該相對排列。（2） 赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩種：保健因素和激勵因素。（3） 赫茲伯格雙因素理論的意義在于：把傳統(tǒng)的滿意——不滿意觀點(diǎn)拆解為：滿意——沒有滿意；不滿意——沒有不滿意的觀點(diǎn)。（5） 不足：只考察了滿意度，并沒有涉及勞動生產(chǎn)率。4. X理論和Y理論216。（2） 參照類型：A. “其他人”（本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾耍〣. “制度”（組織中的工資政策以及這種制度的運(yùn)作）C. “自我”（自己在工作中付出與所得的比率）（3） 比較方式1） 橫向比較：自我與他人的比較，分為三種可能：A. 覺得報酬公平，他可能會為此而保持工作的積極性和努力程度；B. 覺得獲得了過高的報酬或者付出的努力較少，這時他不會要求減少報酬，而有可能自覺地增加自我的付出，但一段時間后就會因?yàn)橹匦乱蜻^高估計自己的付出而對報酬心安理得，結(jié)果回到了原來的水平；C. 對組織的激勵措施感到不公平，此時他可能會要求增加報酬，或者自動減少付出來達(dá)到心理上的平衡，或者可能離職。**啟示：員工對工作任務(wù)以及公司的管理制度，都有可能某種關(guān)于公平性的影響作用。人們常常傾向于過高估計自己的付出而低估自己的報酬，對他人恰恰相反。（2） 員工對待工作的態(tài)度依賴的判斷：A. 努力——績效的關(guān)系；B. 績效——獎賞的關(guān)系；C. 獎賞——個人目標(biāo)的關(guān)系。3. 強(qiáng)化理論216。溝通216。216。3. 基本要求——主動（1） 主動支援（2） 主動反饋216。 四、溝通的方向1. 向上溝通（1） 建議：A. 盡量不要給上司出問答題，盡量給他出選擇題；B. 任何地點(diǎn)只要自己設(shè)計得當(dāng)，都可以進(jìn)行溝通；C. 提出問題建議，一定要事先準(zhǔn)備好答案。3. 水平溝通（1） 建議：A. 主動與同級部門溝通；B. 面對其他部門的同事要謙虛，才更容易獲得別人的幫助和支持；C. 多體諒別人，從他人的角度去考慮問題；D. 人都是先幫助別人，才能有資格叫人家來幫助你；E. 與別的部門水平溝通，以雙贏為前提同樣重要。 五、溝通的障礙1. 個人障礙（1） 溝通的五種障礙：地位的差異、信息的可靠度、認(rèn)識的失誤、過去的經(jīng)驗(yàn)、情緒的影響。（2） 五個方面：A. 信息的泛濫（工作中信息沒有分類，造成大量的時間和精力的浪費(fèi)）B. 時間壓力C. 組織氛圍（底下的人提意見，上面的人心情不好） 情況1：認(rèn)為不同的意見就是負(fù)面的； 情況2：沖突在所難免，應(yīng)被鼓勵；也是一種人性； 情況3：沒有意見的組織不會有很好的點(diǎn)子D. 信息過濾E. 信息反饋（溝通完了就結(jié)束了，沒有反饋） 后果1：他不知道你在說什么； 后果2：他只按照他的想法去做。（2） 簡化語言A. 講話要有重點(diǎn)，善用比喻。 六、溝通語言1. 體傳言（1） 四種成因：一種手段——聯(lián)合；一種權(quán)利——內(nèi)幕；一種焦慮：防風(fēng)；一種信息：整合。（2）四個方面注意：領(lǐng)域行為、禮貌行為、保護(hù)和偽裝行為、暗示行為