【正文】 工。管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。（二）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) 任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。 最高主管的受托人需要將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行，并以此類推下去，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動。 管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。 兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：1． 扁平結(jié)構(gòu)是志在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層級較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。缺點：局限性，例如主管不能對每位下述進(jìn)行充分、有效地指導(dǎo)和監(jiān)督。優(yōu)點：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個下述哪兒得到的有限信息，并對每個下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。（2）使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發(fā)揮。（三）影響管理幅度的因素1．主管和下屬的工作能力2．工作的內(nèi)容和性質(zhì)（1）主管所處的管理層次（2）下屬工作的相似性（3）計劃的完善程度（4）非管理事務(wù)的多少3．工作條件（1）助手的配備情況（2）信息手段的配備情況（3）工作地點的相近性4．工作環(huán)境（四）組織設(shè)計的任務(wù) 組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。1． 組織設(shè)計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計職務(wù)和機(jī)構(gòu)。3． 任何組織、首先是人的集合，而不是事和物的集合。（三） 命令統(tǒng)一的原則 “統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是“組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)”。2． 對各部門關(guān)系的影響。二．經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響戰(zhàn)略的類型不同，企業(yè)活動的重點不同，組織結(jié)構(gòu)的選擇有異。按企業(yè)對競爭方式和態(tài)度分，其經(jīng)營戰(zhàn)略可分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略。1． 橫向的分工，是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，或“組織的部門化”。一． 職能部門化職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。1． 職能是劃分活動類型、從而設(shè)立部門的最自然、最方便、最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)。3． 由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，因此有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高。二． 產(chǎn)品部門化根據(jù)產(chǎn)品來設(shè)立管理部門、劃分管理單位，把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)或銷售工作集中在相同的部門組織進(jìn)行。2． 有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向。4． 有利于高層管理人才的培養(yǎng)。三． 區(qū)域部門化區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同的部門經(jīng)理。這是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。 矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性。第四節(jié) 集權(quán)與分權(quán)一． 權(quán)利的性質(zhì)與特征“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指處在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。專長權(quán)指管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響能力；個人影響權(quán)是指因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力；制度權(quán)是與管理職務(wù)有關(guān)、由管理者在組織中地位所決定的影響力。二． 集權(quán)與分權(quán)的相對性集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的程度上分散。2． 領(lǐng)導(dǎo)的個性3． 政策的統(tǒng)一與行政的效率（二） 過分集權(quán)的弊端1． 降低決策的質(zhì)量。3． 降低組織成員的工作熱情。2． 決策的幅度。4． 對決策的控制程度。（2） 活動的分散性 （3） 培訓(xùn)人員的需要。（2）缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員。制度分權(quán)及授權(quán)的區(qū)別見書316頁第十章 人員的配備第一節(jié) 人員配備的任務(wù)、程序和原則一．人員配備的任務(wù)（一）從組織需要的角度去考察1．要通過人員配備使組織系統(tǒng)開始運轉(zhuǎn)。3．維持成員對組織的忠誠。2．通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。2．因材器使的原則。第二節(jié) 管理人員的選擇一．管理人員需要量的確定1．組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位。3．組織發(fā)展的需要。優(yōu)點：1． 被聘干部具有“外來優(yōu)勢”。3． 能夠為組織帶來新鮮空氣。同時也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一段時期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效地工作。3． 外聘干部最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。優(yōu)點：1． 利于鼓舞時期，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性。3． 有利于保證選聘工作的正確性。弊端：1． 引起同事的不滿。四． 管理人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)（一） 管理的欲望（二） 正直、誠信的品質(zhì)（三） 冒險的精神（四） 決策的能力（五） 溝通的技能五． 管理人員的選聘程序與方法（一） 公開招聘（二） 粗選（三） 對粗選合格者進(jìn)行知識與能力的考核1． 智力與知識測驗。3． 案例分析與候選人實際能力考核。2． 為人事調(diào)整提供依據(jù)。4． 有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。1． 應(yīng)盡可能把管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開來，即力求在所轄部門的貢獻(xiàn)或問題中辨識出有多大比重應(yīng)歸因于主管人員的努力。（二） 關(guān)于能力考評 為了有效地指導(dǎo)企業(yè)的人事調(diào)整或培訓(xùn)與發(fā)展計劃，還須對管理干部的能力進(jìn)行考評。三． 管理人員考評的工作程序與方法1． 確定考評內(nèi)容。3． 分析考評結(jié)果，辨識誤差。5． 根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案。二． 管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)（一） 傳遞信息（二） 改變態(tài)度（三） 更新知識（四） 發(fā)展能力三． 管理人員的培訓(xùn)方法（一） 工作輪換管理工作輪換與非管理工作輪換（二） 設(shè)置助理職務(wù)（三） 臨時職務(wù)與彼得原理彼得原理：“在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實以后，組織才應(yīng)該考慮晉升的問題。設(shè)計的結(jié)果是形成所謂的正式組織。 非正式組織是伴隨正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。三． 非正式組織的影響（一） 非正式組織的積極作用1． 可以滿足職工的需要。3． 非正式組織雖然主要是發(fā)展一種工作之余、非工作性的關(guān)系，但是它們對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的。（二） 非正式組織可能造成的危害1． 非正式組織的目標(biāo)如果與非正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。3． 非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。2．通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。參謀關(guān)系式伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的。直線與參謀是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。區(qū)分直線與參謀的某一個標(biāo)準(zhǔn)時分析不同管理部門和管理人員在組織目標(biāo)實現(xiàn)中的作用。二． 直線與參謀的矛盾（1） 雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；（2） 參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。2． 委員會工作可以綜合各種不同的專門知識。（二） 協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作（三） 代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)（四） 組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性二． 委員會的局限性（一） 時間上的延誤（二） 決策的折中性（三） 權(quán)力和責(zé)任的分離三． 提高委員會的工作效率（一） 審慎使用委員會的工作形式（二） 選擇合適的委員會成員（三） 確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模（四） 發(fā)揮委員會主席的作用（五） 考核委員會的工作C =A*B*TC表示會議的直接成本，A表示與會者平均小時工資率，B表示與會人數(shù)，T表示會議延續(xù)時間第十二章 組織變革與組織文化第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律一．組織變革的動因（一）組織變革必要性的簡要分析組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能。（2）科技進(jìn)步的影響。（4）競爭觀念的改變。（2）保障信息暢通的要求。（4）快速決策的要求。二．組織變革的類型和目標(biāo)（一）組織變革的類型1．戰(zhàn)略性變革。2．結(jié)構(gòu)性變革。3．流程主導(dǎo)性變革。（二）組織變革的目標(biāo)1．使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。3．使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。（二）對技術(shù)與任務(wù)的變革 技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。第二節(jié) 管理組織變革一．組織變革的過程與程序（一）組織變革的過程1．解凍階段。3．再凍結(jié)階段。2．分析變革原因，制定改革方案。4．評價變革效果，及時進(jìn)行反饋。（1）利益上的影響 （2）心理上的影響2．團(tuán)體阻力。 （2）人際關(guān)系調(diào)整的影響。2．創(chuàng)新組織文化。三．組織變革中的壓力及其管理（一）壓力的定義 所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。組織中的結(jié)構(gòu)變動和員工的工作變動時產(chǎn)生壓力的主要原因。組織中的個人因素如家庭成員的去世、個人經(jīng)濟(jì)狀況的困難等都是產(chǎn)生壓力的主要原因。（2）心理上的反應(yīng)。（三）壓力的釋解四．組織沖突及其管理 所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。破壞性沖突是指由于認(rèn)識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突。2．直線與參謀之間的沖突。（三）組織沖突的避免 避免組織沖突有許多方法，首先需要強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性，同時需要制定更高的行動目標(biāo)并加強(qiáng)團(tuán)體之間的溝通聯(lián)系，特別是要注意信息的反饋。一．組織文化的概念及其特征（一）組織文化的基本概念 廣義的文化是指人類在社會歷史實踐性過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。（二）組織文化的主要特征1．超個體的獨特性。3．融合繼承性。二．組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容（一）組織文化的結(jié)構(gòu)1．潛層次的精神層。2．表層的制度系統(tǒng)。3．顯現(xiàn)層的組織文化載體。（二）組織文化的內(nèi)容1．組織的價值觀。2．組織精神。3．倫理規(guī)范。三．組織文化的功能與塑造（一）組織文化的功能1．整合功能。3．導(dǎo)向功能。5．持續(xù)功能。2．組織成員的接受：“社會化”與“預(yù)社會化”。 預(yù)社會化是企業(yè)在招募新員工時不僅提出相應(yīng)的技能和素質(zhì)要求，而且注意分析應(yīng)聘者的行為特征，判斷影響應(yīng)聘者外顯行為的內(nèi)在價值觀念與企業(yè)文化的是否一致，從而保證新聘員工對組織文化的接受、進(jìn)入組織后在特定文化氛圍中的迅速融入。2．強(qiáng)化員工的認(rèn)同感。4．鞏固落實。第四篇 領(lǐng)導(dǎo)第十三章 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用一．領(lǐng)導(dǎo)的含義 所謂領(lǐng)導(dǎo)就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。2． 領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量。二．領(lǐng)導(dǎo)的作用（一）指揮作用（二）協(xié)調(diào)作用（三）激勵作用第二節(jié) 理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體一．領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件 個人品質(zhì)或特征是決定領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵因素。（三）身體素質(zhì)二．經(jīng)濟(jì)全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求1．建立愿景。3．配置資源。5．激勵他人。7．承擔(dān)責(zé)任。9．事業(yè)導(dǎo)向。三．領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成（一）年齡結(jié)構(gòu)（二）知識結(jié)構(gòu)（三）能力結(jié)構(gòu)（四）專業(yè)結(jié)構(gòu)第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論一． 領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型（1） 專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。（2） 民主型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融合，合作一致地工作。二． 領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一理論七種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1． 經(jīng)理作出并宣布決策。3． 經(jīng)理提出計劃并允許提出問題。5． 經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策。7． 經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。S=f(L,F,E)S代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者特征，E代表環(huán)境。激勵力=某一行動結(jié)果的效價*期望值二．內(nèi)因與外因 激勵理論是建立在對人的運動規(guī)律的認(rèn)識基礎(chǔ)之上的。生命運動，包括人體的、機(jī)械的、物理的、化學(xué)的、生物的變化規(guī)律；思維運動，包括思維、實踐、知識、技能等活動形式。第二節(jié) 激勵理論 激勵就是通過影響職工個人需要的實現(xiàn)來提高他們的工作積極性、引導(dǎo)他們在組織活動中的行為。一．需要層次理論 辨識需要時對員工在工作中的行為進(jìn)行激勵和引導(dǎo)的前提。（二）安全的需要 分為對現(xiàn)在的安全的需要和對未來的安全的需要。（四） 尊重的需要自尊是指在自己去的成功時有自豪感；受別人尊重，是指當(dāng)自己作出貢獻(xiàn)時，能得到他人的承認(rèn)。1． 勝任感方面 人類需要舉要多樣性、層次性、潛在性和可變性等特征。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。四．強(qiáng)化理論 人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。2． 個人事跡能達(dá)到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對人物的了解和理解程度的影響。4． 個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。第三節(jié) 激勵實務(wù) 常用的：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓(xùn)教育激勵。2． 任何獎懲都應(yīng)合理。三． 掌握批評的武器，化消極為積極（一） 明確批評目的（二） 了解錯誤的事實（三） 注意批評的方法1． 要注意對事不對人。3． 選擇適當(dāng)?shù)膱龊?。（四?注意批評的效果四． 加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)取精神職工的素質(zhì)主要包括思想品德和業(yè)務(wù)技能兩方面。1． 溝通時協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑。3． 溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。2．發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號。4．接受者接受這些符號。6．接受者理解信息的內(nèi)容