【正文】 題的現(xiàn)狀，并可指明應(yīng)該怎樣改變這種現(xiàn)狀?！胺钦浇M織”：是指企業(yè)組織體系中的環(huán)節(jié)，是指為了實現(xiàn)企業(yè)總目標而擔當著明確職能的機構(gòu)4． 企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。二． 科學(xué)管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展（一） 泰羅的科學(xué)管理理論主要觀點：1． 科學(xué)管理的根本目的是謀求最高工作效率。（七） 對策——研究對策兩個要點：預(yù)測、運籌。（三） 演繹法 從簡化了的事實前提推廣得來的。我國的企業(yè)及其他社會組織的管理都是為了建設(shè)中國特色社會主義服務(wù)的，管理的預(yù)期目的都是為了使人與人之間的關(guān)系以及國家、集體和個人的關(guān)系更加和諧。（三） 領(lǐng)導(dǎo) 需要有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者進行領(lǐng)導(dǎo)，指導(dǎo)人們的行為，通過溝通增強人們的相互理解，統(tǒng)一人們的思想和行動，激勵每個成員自覺地為實現(xiàn)組織目標共同努力。（二） 管理應(yīng)當是有效的不僅要有較高的效率，同時還要有較好的效果?！豆芾韺W(xué)原理與方法》第一篇 總論第一章 管理與管理學(xué)第一節(jié) 人類的管理活動一． 人類活動的特點：目的性 依存性 知識性 ——管理實踐悠久歷史原因二． 管理的必要性1． 作為發(fā)展中國家，資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟現(xiàn)象，特別是資金、能源、原材料往往成為企業(yè)和社會經(jīng)濟發(fā)展的桎梏。（三） 管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)包括兩方面內(nèi)容。（四） 控制 控制的實質(zhì)就是使實踐活動符合計劃，計劃就是控制的標準。第三節(jié) 管理者的角色與技能一． 管理者的角色亨利第二章 管理思想的發(fā)展第一節(jié) 中國傳統(tǒng)管理思想一． 中國傳統(tǒng)管理思想形成的社會文化背景二． 中國傳統(tǒng)管理思想要點中國傳統(tǒng)管理思想，分為宏觀管理的治國學(xué)和微觀管理的治生學(xué)和微觀管理的治生學(xué)。（八） 節(jié)儉（九） 法治第二節(jié) 西方傳統(tǒng)管理思想一． 西方早期管理思想的產(chǎn)生亞當2． 達到最高工作效率的重要手段，是用科學(xué)的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。（三）“行為科學(xué)”學(xué)派的主要理論1．需要層次理論。2．規(guī)范性模型中包含早已確定了的某些準則及事物的變化規(guī)律。四．對現(xiàn)代管理理論的再思考五．21世紀的管理（一）管理指導(dǎo)思想創(chuàng)新 新時代的管理以知識的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導(dǎo)思想。（四）經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)新（五）生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新（六）企業(yè)組織創(chuàng)新第四節(jié) 中國現(xiàn)代管理思想的發(fā)展一． 中國現(xiàn)代管理思想形成的歷史背景（一） 中國官僚資本企業(yè)和民族資本企業(yè)的管理（二） 我國革命根據(jù)地公營企業(yè)的管理（三） 全面學(xué)習(xí)蘇聯(lián)的管理模式（四） 探索中國現(xiàn)代管理模式（五） 十年動亂造成了管理的大倒退二． 社會主義經(jīng)濟管理體制改革（一） 第一階段（1978年至1986年）以擴大企業(yè)自主權(quán)，推行經(jīng)濟責任制和利改稅為主要內(nèi)容。3． 股份制。（二）概括性 管理原理所反映的事物很廣泛，涉及自然界與社會的許多領(lǐng)域，包括人與物的關(guān)系、物與物的關(guān)系以及人與人的關(guān)系。二． 系統(tǒng)的特征（一） 集合性 這是系統(tǒng)最基本的特征。系統(tǒng)目標/系統(tǒng)實施方案選擇的多樣性和綜合性。一． 明確每個人的職責分工，是生產(chǎn)力發(fā)展的必然要求。 效益是有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關(guān)系，可從社會和經(jīng)濟兩個不同角度去考察，及社會效益和經(jīng)濟效益。追求效益要學(xué)會自覺地運用客觀規(guī)律?？扑孤宸蛩够赖率菍Α笆袌鍪ъ`”的補償措施，宗教是對“道德失靈”的補償措施。1． 權(quán)利即是“right”。5．合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。（4）績效評估考核體系會起到指揮棒的作用。 社會通過各種法律法規(guī)認可了企業(yè)的建立，給予它利用所需各種生產(chǎn)資源的權(quán)利。5．自覺保護自然環(huán)境，主動節(jié)約能源和其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。法律方法的內(nèi)容，不僅包括建立和健全各種法規(guī)，而且包括相應(yīng)的司法工作和仲裁工作。法律方法的運用：1． 保證必要的管理秩序。（三）垂直性行政方法通過行政系統(tǒng)、行政層次來實施。3．信息在運用行政方法過程中至關(guān)重要。（六） 獎金與罰款管理的經(jīng)濟方法的實質(zhì)是圍繞著物質(zhì)利益，運用各種經(jīng)濟手段正確處理好國家、集體與勞動者個人三者之間的經(jīng)濟關(guān)系，最大限度地調(diào)動各方面的積極性、主動性、創(chuàng)造性和責任感。具體體現(xiàn):(1) 根據(jù)不同的管理問題，選用不同的技術(shù)；(2) 在了解每種技術(shù)的適用范圍的前提下，盡可能把所掌握的技術(shù)用到是出，發(fā)揮技術(shù)的積極作用。 第二篇 決策 第六章 決策第一節(jié) 決策的定義、原則與依據(jù)一．決策的定義 管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。2．現(xiàn)實中上述這些條件往往得不到滿足。2．戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題。（二）可行性方案的實施需要利用一定的資源。（二） 過去決策過去的決策對目前決策的影響程度取決于過去決策與現(xiàn)任決策者的關(guān)系情況。（3）鼓勵每個人獨立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好。從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預(yù)先進行的行動安排。一． 長期計劃和短期計劃長期計劃描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達到的目標和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。五． 程序性計劃與非程序性計劃1． 例行活動，指一些重復(fù)出現(xiàn)的工作。韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系： 第三節(jié) 計劃編制過程（一） 確定目標（二） 認清現(xiàn)在（三） 研究過去（四） 預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件（五） 擬定和選擇可行性行動計劃（六） 制定主要計劃（七） 制定派生計劃（八） 制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化第八章 計劃的實施第一節(jié) 目標管理一． 目標管理基本思想1． 企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。（三） 目標的多樣性 企業(yè)人物的主要目標，通常是多種多樣的。一． 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理，是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。基本MRP的依據(jù)是：主生產(chǎn)計劃（MPS）；物料清單（BOM）；庫存信息二．1970年代閉環(huán)的物料需求計劃（MRP） 閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)。3．找出核心流程。6．新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程的審評和實施。4．審評試點和來自其他流程團隊的反饋。這個有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱作管理幅度。2． 錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。2． 組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個全新的組織，也并不總能在社會上招聘到每個職務(wù)所需的理想人員。從企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的寬窄來分，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可分為單一經(jīng)營戰(zhàn)略及多種經(jīng)營戰(zhàn)略。2． 按職能劃分部門，由于各部門在最高主管的領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存的整體活動的一部分，因此有利于維護最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護組織的統(tǒng)一性。局限性：需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個產(chǎn)品部；產(chǎn)品某部門某些職能管理機構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會導(dǎo)致管理費用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力。 定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類型：專長權(quán)、個人影響權(quán)與制度權(quán)。四． 分權(quán)及其實現(xiàn)途徑（一） 分權(quán)的標志1． 決策的頻度。（三）分權(quán)的途徑：組織設(shè)計中的權(quán)力分配與主管人員在工作中的授權(quán)。3．認識動態(tài)平衡的原則。局限性：1． 外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況。4． 有利于使被聘者迅速開展工作。3． 為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)。2． 選擇考評者?！才潘麚文硞€臨時性的“代理”職務(wù)第十一章 組織力量的整合第一節(jié) 正式組織與非正式組織一．正式組織的活動與非正式組織的產(chǎn)生 組織設(shè)計的目的是為了建立合理的組織機構(gòu)和結(jié)構(gòu)，規(guī)范組織成員在活動中的關(guān)系。4． 非正式組織也是在某種社會環(huán)境中存在的。組織的規(guī)模越大，活動越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線的關(guān)系就越復(fù)雜。3． 集體討論，可以相互啟發(fā)，從而可以完善各種設(shè)想及決策的質(zhì)量。（3）克服組織低效率的要求。4．以人為中心的變革。2．變革階段。（1）組織結(jié)構(gòu)變動的影響。2．個人因素。（二）組織沖突的類型1．正式組織與非正式組織之間的沖突。2．相對穩(wěn)定性。它又稱物質(zhì)層，是指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)。2．適應(yīng)功能。（三）組織文化的塑造途徑1．選擇合適的組織價值觀標準。3． 領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來到達企業(yè)的目標。6．人才培養(yǎng)。（3） 放任型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎么樣做久怎樣做，完全自由。三． 管理方格理論（書412）四． 權(quán)變理論權(quán)變理論認為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強烈地接受到領(lǐng)導(dǎo)者多出的客觀環(huán)境的影響。因此，激勵理論的研究大多數(shù)是圍繞著人的需要實現(xiàn)及其特點的識別、如何根據(jù)需要類型和特點的不同來影響他們的行為而展開的。二．期望理論 期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足。5． 個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下一個任務(wù)的努力過程中。4． 注意選擇適當?shù)呐u時間。3．將上述符號傳遞給接受者。5．接受者將這些符號譯為具有特定含義的信息。第十五章 溝通第一節(jié) 組織中的溝通一．溝通的重要性 溝通是指可理解的信息或思想在兩人或兩人以上的人群中傳遞或交換的過程，整個管理工作都與溝通有關(guān)。一． 委以恰當工作，激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情（一） 工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好（二） 工作的分配要能激發(fā)職工內(nèi)在的工作熱情二． 正確評價工作成果，合理給予報酬，形成良性循環(huán)“法、理、情”1． 要先制定獎懲辦法，公之于眾。三．公平理論 討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。（一）生理的需要 就人類而言，人們?yōu)榱四軌蚶^續(xù)生存，必須滿足基本的生活要求，如衣食住行等。第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一． 做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作二． 善于同下屬交談，傾聽下屬的意見三． 爭取眾人的信任和合作（一） 平易近人（二） 信任對方（三） 關(guān)心他人（四） 一視同仁四． 做自己時間的主人（一） 記錄自己的時間消耗（二） 學(xué)會合理地使用時間（三） 提高開會的效率第十四章 激勵第一節(jié) 激勵的性質(zhì)一．激勵與行為 動機是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動、加強的作用，因此稱之為激勵。2． 經(jīng)理“銷售”決策。8．誠實守信。（一） 思想素質(zhì)（二） 業(yè)務(wù)素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有管理現(xiàn)代企業(yè)的知識和技能。3．提煉定格。4．發(fā)展功能。組織的價值觀就是組織內(nèi)部管理層和全體員工對該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營、服務(wù)等活動以及指導(dǎo)這些活動的一般看法或基本觀點。4．發(fā)展性。3．委員會成員之間的沖突。3．壓力的特征：（1）生理上的反應(yīng)。（二）消除組織變革阻力的管理對策1．客觀分析變革的推力和阻力的強弱。（二）組織變革的程序1．通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆。2．使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性。（5）提高組織整體管理水平的要求。（二）組織變革的動因1．外部環(huán)境因素（1）整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化。直線關(guān)系式一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。2． 非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會束縛成員的個人發(fā)展。這種組織有明確的目標、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此而決定的成員間的責權(quán)關(guān)系，對個人具有某種程度的強制性。4． 傳達考評結(jié)果。二． 管理人員的考評內(nèi)容（一） 關(guān)于貢獻考評 貢獻考評是指考核和評估管理人員在一定時期內(nèi)擔任某個職務(wù)的過程中對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻程度，即：評價和對比組織要求某個管理職務(wù)及其所轄部門提供的貢獻與該部門的實際貢獻。2． 可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。2． 組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解。2．管理人員的流動率。2．為組織發(fā)展準備干部力量。3． 決策的重要性。 制度權(quán)的實質(zhì)是決策的權(quán)力。四．綜合標準與矩陣組織 矩陣組織是綜合利用各種標準的一個范例。局限性：不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整；不利于高級管理人才的培養(yǎng)；可能使本來相互依存的部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標的實現(xiàn)。三．技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響（一）生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響（二）信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響四．企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響五．規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響1．規(guī)范化2．分權(quán)化3．復(fù)雜性4．專職管理人員的數(shù)量第三節(jié) 部門化 管理勞動的分工，包括橫向和縱向兩個方面。（二） 權(quán)責對等的原則 不僅熬明確各個部門的任務(wù)和責任，還要規(guī)定相應(yīng)的取得和利用人力、物力、財力以及信息等工作條件的權(quán)力。缺點：過多的管理層次：（1）不僅影響傳遞速度，而且由于經(jīng)過層次太多，從而很可能使信息在傳遞過程中失真。由此形成組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。（五）實現(xiàn)遠景目標 這一階段包括評價流程再造的成效；獲取改進業(yè)績的績效及其信息；發(fā)展流程再造所得能力的新用途；不斷改進，不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。2．審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力。5．建立項目實施團隊。三．1980年代制造資源計劃（MRP 2） 人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個子系統(tǒng)進行集成，并稱該系統(tǒng)為制造資源計劃系統(tǒng)。2．可對工程的時間進度與資