【文章內(nèi)容簡介】 程中盡可能地通過多種渠道收集信息，作為決策的依據(jù)。第二節(jié) 決策的類型與特點(diǎn)一．決策的類型（一）長期決策與短期決策1．長期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。2．短期決策時為實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策。（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策1．戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標(biāo)、方針的確定，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等，這些決策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。2．戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策，是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。3．業(yè)務(wù)決策又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。（三）集體決策與個人決策集體決策是指多個人一起作出的決策，個人決策是指單個人作出的決策。集體決策優(yōu)點(diǎn)：更大范圍地匯總信息；能擬定更多的備選方案；能得到更多認(rèn)同；能更好地溝通；能做出更好的決策等。（四）初始決策和追蹤決策初始決策是零起點(diǎn)決策，它是在有關(guān)活動尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到影響的情況下進(jìn)行的。隨著初始決策的實(shí)施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進(jìn)行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策時非零點(diǎn)決策。（五） 程序化決策與非程序化決策組織中的問題可被分為兩類：一類是例行問題，另一類是例外問題。例行問題是指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題。例外問題則是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題。根據(jù)問題的性質(zhì)把決策分為程序化決策與非程序化決策。程序化決策涉及的是例行問題，而非程序化決策涉及的是例外問題。（六） 確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策1． 確定型決策是指在穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。2． 風(fēng)險型決策也稱隨機(jī)決策，在這類決策中，決策者指導(dǎo)有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。3． 不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。二．決策的特點(diǎn)（一）目標(biāo)性任何決策都包含著目標(biāo)的確定。（二）可行性方案的實(shí)施需要利用一定的資源。（三）選擇性決策的選擇是關(guān)鍵。（四） 滿意性決策的原則是“滿意”，而不是“最優(yōu)”。（五） 過程性1． 組織中的決策并不是單項(xiàng)決策，而是一系列決策的綜合。2． 在這一系列決策中，每個決策本身就是一個過程。（六） 動態(tài)性決策的動態(tài)性與過程有關(guān)。第三節(jié) 決策的理論一． 古典決策理論二． 行為決策理論三． 回溯決策理論第四節(jié) 決策的過程與影響因素一． 決策的過程（一） 診斷問題，識別機(jī)會（二） 識別目標(biāo)（三） 擬定備選方案（四） 評估備選方案（五） 作出決定（六） 選擇實(shí)施戰(zhàn)略（七） 監(jiān)督和評估二． 決策的影響因素（一） 環(huán)境1． 環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動選擇。2． 對環(huán)境的習(xí)慣反應(yīng)模式也是影響著組織的活動選擇。（二） 過去決策過去的決策對目前決策的影響程度取決于過去決策與現(xiàn)任決策者的關(guān)系情況。（三） 決策者對風(fēng)險的態(tài)度決策者對風(fēng)險的態(tài)度會影響其對方案的選擇。（四） 倫理決策者是否重視倫理以及采用何種倫理標(biāo)準(zhǔn)會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進(jìn)而影響其決策。（五） 組織文化、（六） 時間時間敏感型決策：必須迅速作出的決策。知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策。第五節(jié) 決策的方法書本詳看一． 集體決策方法（一） 頭腦風(fēng)暴法通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。四項(xiàng)原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)。（2）建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來。（3）鼓勵每個人獨(dú)立思考，廣開思路，想法越新穎、奇異越好。（4）可以補(bǔ)充和完善已有的建議以使它更具說服力。1~2小時 5~6人（二） 名義小組技術(shù)在這種技術(shù)下，小組的成員互不通氣，也不可以在一起討論，協(xié)商，從而只是名義上的。（三） 德爾菲技術(shù)蘭德公司提出，被用來聽取有關(guān)專家對某一問題或機(jī)會的意見。運(yùn)用關(guān)鍵：（1）選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機(jī)會的性質(zhì)。（2）決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10~50人較好。（3）擬定好意見征詢表，因?yàn)樗馁|(zhì)量直接關(guān)系到?jīng)Q策的有效性。二．有關(guān)活動方向的決策方法（一）經(jīng)營單位組合分析法（二）政策指導(dǎo)矩陣三．有關(guān)活動方案的決策方法（一）確定型決策方法（二）風(fēng)險型決策方法（三）非確定型決策方法第七章 計劃與計劃工作第一節(jié) 計劃的概念及其性質(zhì)一． 計劃的概念從名詞意義上說，計劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表達(dá)的，組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。從動詞意義上說，計劃是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。What why who where when how二．計劃與決策 決策與計劃是兩個既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念。決策時關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。1． 決策時計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計劃則為決策選擇的目標(biāo)活動的實(shí)施提供了組織保證。2． 在實(shí)際工作中，決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起。三． 計劃的性質(zhì)（一） 計劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的（二） 計劃工作是管理活動的基礎(chǔ)（三） 計劃工作具有普遍性和秩序性（四） 計劃工作要追求效率第二節(jié) 計劃的類型 計劃是將決策實(shí)施所需完成的活動任務(wù)進(jìn)行時間和空間上的分解，以便將其具體落實(shí)到組織中的不同部門和人。一． 長期計劃和短期計劃長期計劃描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針，規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)和要求，繪制了組織長期發(fā)展的藍(lán)圖。短期計劃具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的時期階段，特別是最近的時段中，應(yīng)該從事何種活動，從事該活動應(yīng)達(dá)到何種要求，因而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供了依據(jù)。二．業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃 業(yè)務(wù)計劃是組織的主要計劃。財務(wù)計劃與人事計劃是為業(yè)務(wù)計劃服務(wù)的，也是圍繞著業(yè)務(wù)計劃而展開的。三．戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃 戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的名為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。 戰(zhàn)術(shù)性計劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。四． 具體性計劃與指導(dǎo)性計劃具體性計劃具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。指導(dǎo)性計劃只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)，它指出重點(diǎn)但不把行動者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動方案上。五． 程序性計劃與非程序性計劃1． 例行活動，指一些重復(fù)出現(xiàn)的工作。有關(guān)這類活動的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。這類決策叫程序化決策，與此對應(yīng)的計劃是程序性計劃。2． 非例行活動，不重復(fù)出現(xiàn)。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因?yàn)檫@類問題在過去尚未發(fā)生過，或因?yàn)槠浯_切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定或極為復(fù)雜，再或因?yàn)槠涫种匾枰獋€別方法加以處理。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對應(yīng)的計劃是非程序性計劃。哈羅德孔茨和海因韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系： 第三節(jié) 計劃編制過程（一） 確定目標(biāo)（二） 認(rèn)清現(xiàn)在（三） 研究過去（四） 預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件（五） 擬定和選擇可行性行動計劃（六） 制定主要計劃（七） 制定派生計劃（八） 制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化第八章 計劃的實(shí)施第一節(jié) 目標(biāo)管理一． 目標(biāo)管理基本思想1． 企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2． 目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。3． 每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。4． 管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，有所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。5． 企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和懲罰也是依據(jù)這些分目標(biāo)。二．目標(biāo)的性質(zhì)（一）目標(biāo)的層次性組織目標(biāo)形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個人目標(biāo)。 在組織的層次體系中的不同層次的主管人員參與不同類型目標(biāo)的建立。（二） 目標(biāo)網(wǎng)絡(luò) 目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)是從某一具體目標(biāo)的實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行工作的。（三） 目標(biāo)的多樣性 企業(yè)人物的主要目標(biāo)，通常是多種多樣的。同樣，在目標(biāo)層次體系中的每個層次的具體目標(biāo)，也可能是多種多樣的。（四） 目標(biāo)的可考核性 目標(biāo)考核的途徑是將目標(biāo)量化。（五） 目標(biāo)的可接受性（六） 目標(biāo)的挑戰(zhàn)性（七） 目標(biāo)的伴隨信息反饋性四． 目標(biāo)管理的過程（一） 制定目標(biāo)（二） 明確組織的作用（三） 執(zhí)行目標(biāo)（四） 成果評價（五） 實(shí)行獎懲（六） 制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)第二節(jié) 滾動計劃法一． 滾頂計劃法的基本思想這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)地結(jié)合起來。二．滾動計劃法的評價1．計劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際。2．滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。3．滾動計劃方法大大加強(qiáng)了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。第三節(jié) 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)包括各種以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)制定計劃的方法，如關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、組合網(wǎng)絡(luò)法等。一． 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理，是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)圖對整個工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高的速度完成工作。二．網(wǎng)絡(luò)圖三．網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價1．該技術(shù)把整個工程的各個項(xiàng)目的時間順序和相互關(guān)系清晰地表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。2．可對工程的時間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化。3．可實(shí)現(xiàn)評價達(dá)到目標(biāo)的可能性。4．便于組織與控制。5．易于操作，并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)。第四節(jié) 企業(yè)資源計劃 企業(yè)資源計劃是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。一．1960年代開環(huán)的物料需求計劃（MRP） MRP的基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃?；綧RP的依據(jù)是：主生產(chǎn)計劃（MPS）；物料清單（BOM）；庫存信息二．1970年代閉環(huán)的物料需求計劃（MRP） 閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)。 閉環(huán)MRP則成為一個完整的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)。三．1980年代制造資源計劃（MRP 2） 人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個子系統(tǒng)進(jìn)行集成，并稱該系統(tǒng)為制造資源計劃系統(tǒng)。四．1990年代企業(yè)資源計劃（ERP）第五節(jié) 業(yè)務(wù)流程再造一． 業(yè)務(wù)流程再造概念七個原則：（1）圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進(jìn)行組織；（2）讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進(jìn)行；（3）將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去；（4）對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理；（5）將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)集成；（6）在工作被完成的地方進(jìn)行決策，將控制融入流程中；（7）在信息源計時掌握的信息。 業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本。質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。二．業(yè)務(wù)流程再造的過程（一）觀念再造1．組建BPR小組。2．制訂計劃和開展必要的培訓(xùn)和宣傳。3．找出核心流程。4．設(shè)置合理目標(biāo)。5．建立項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)。（二）流程再造1．培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)。2．找出流程的結(jié)果和聯(lián)系。3．分析并量化度量現(xiàn)有流程。4．再造活動效益判斷和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐。5．業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計。6．新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程的審評和實(shí)施。（三）組織再造1．審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力和動機(jī)。2．審評技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力。3．設(shè)計新的組織形式。4．建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用。（四）試點(diǎn)和切換1．選定試點(diǎn)流程和組建試點(diǎn)流程團(tuán)隊(duì)。2．約定參加試點(diǎn)流程的顧客和供應(yīng)商。3．啟動試點(diǎn)，對試點(diǎn)監(jiān)督并提供支持。4．審評試點(diǎn)和來自其他流程團(tuán)隊(duì)的反饋。5．安排切換次序，在整個組織范圍內(nèi)分段實(shí)施。（五）實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo) 這一階段包括評價流程再造的成效；獲取改進(jìn)業(yè)績的績效及其信息；發(fā)展流程再造所得能力的新用途；不斷改進(jìn)，不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢。第三篇 組織第九章 組織設(shè)計第一節(jié) 組織設(shè)計概述一． 問題的提出組織設(shè)計的實(shí)質(zhì)是對管理人員的勞動進(jìn)行橫向和縱向的分工。管理勞動分工的必要性緣于管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)