【正文】 大福利”，因此，那些可能會導(dǎo)致財富指數(shù)和幸福指數(shù)矛盾甚至相悖的利益，不是“功利”的目標(biāo)和內(nèi)容。2． 權(quán)利是相互的，“肯定自己是人，并尊敬他人為人”，是“法”的絕對命令。2．合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應(yīng)該從社會整體角度看問題。6．合乎道德的管理具有自律的特征。（1）組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工有沒有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計機(jī)制，有沒有外部群眾和輿論監(jiān)督。（四）組織文化有無誠信、包容的組織文化。社會責(zé)任是企業(yè)管理道德的要求，完全是企業(yè)出于義務(wù)的自愿行為。反過來企業(yè)也給予社會以回饋，提供就業(yè)機(jī)會，繁榮社會經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)造和生產(chǎn)出大量社會需要的產(chǎn)品和服務(wù)。2．企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。第五章 管理的基本方法第一節(jié) 管理的方法論一．管理方法的重要性管理方法是在管理活動中為實現(xiàn)管理目標(biāo)、保證管理活動順利進(jìn)行所采取的具體方案和措施。 管理哲學(xué)構(gòu)成：1． 管理辯證法2． 管理認(rèn)識論3． 管理文化4． 管理的科學(xué)價值觀三．關(guān)于管理方法的分類管理的法律方法、管理的行政方法、管理的經(jīng)濟(jì)方法、管理的教育方法、管理的技術(shù)方法。司法工作是指國家的司法機(jī)關(guān)按照法律和法規(guī)解決各種糾紛和審理案件的執(zhí)法活動。二． 法律方法的特點和作用（一）嚴(yán)肅性法律和法規(guī)的制定必須嚴(yán)格地按照法律規(guī)定的程序和規(guī)定進(jìn)行。2． 提哦啊接管理因素之間的關(guān)系。 行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位來進(jìn)行管理。（四） 具體性相對于其他方法而言，行政方法比較具體。4．行政方法便于處理特殊問題。4．行政方法的運用由于借助了職位的權(quán)力，因此，對行政下述來說有較強(qiáng)的約束力。（三）信貸信貸是銀行存款、貸款等信用活動的總稱。二．經(jīng)濟(jì)方法的特點（一）利益性（二）關(guān)聯(lián)性（三）靈活性（四）平等性三．經(jīng)濟(jì)方法的正確應(yīng)用（一）要注意將經(jīng)濟(jì)方法和教育等方法有機(jī)結(jié)合起來（二）要注意經(jīng)濟(jì)方法的綜合運用和不斷完善（三）不要迷信重獎重罰的作用，防止以罰代管的傾向。（一） 專業(yè)式教育（二） 情景式教育（三） 啟發(fā)式教育（四） 互動式教育第六節(jié) 管理的技術(shù)方法一．技術(shù)方法的內(nèi)容和實質(zhì)技術(shù)方法是指組織中各個層次的管理者根據(jù)管理活動的需要，自覺運用自己或他人所掌握的各類技術(shù)，以提高管理的效率和效果的管理方法。二．技術(shù)方法的特點與作用（一）特點1．客觀性2．規(guī)律性3．精確性4．動態(tài)性（二）作用1．信息技術(shù)的采用可以提高信息獲取的速度與信息的質(zhì)量。三．技術(shù)方法的正確運用1．技術(shù)并不是萬能的，并不能解決一切問題。理解：（1）決策的主體是管理者。（1）獲得與決策有關(guān)的全部信息。具體說：（1）組織內(nèi)外存在的一切，對組織的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反應(yīng)這一切情況的信息。第二節(jié) 決策的類型與特點一．決策的類型（一）長期決策與短期決策1．長期決策是指有關(guān)組織今后發(fā)展方向的長遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。3．業(yè)務(wù)決策又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而做出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產(chǎn)生局部影響。隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進(jìn)行的決策就是追蹤決策。例外問題則是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的、具有重大影響的問題。2． 風(fēng)險型決策也稱隨機(jī)決策，在這類決策中，決策者指導(dǎo)有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。（三）選擇性決策的選擇是關(guān)鍵。（六） 動態(tài)性決策的動態(tài)性與過程有關(guān)。（三） 決策者對風(fēng)險的態(tài)度決策者對風(fēng)險的態(tài)度會影響其對方案的選擇。第五節(jié) 決策的方法書本詳看一． 集體決策方法（一） 頭腦風(fēng)暴法通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。（4）可以補充和完善已有的建議以使它更具說服力。（2）決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般10~50人較好。What why who where when how二．計劃與決策 決策與計劃是兩個既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念。決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計劃則為決策選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織保證。短期計劃具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的時期階段，特別是最近的時段中，應(yīng)該從事何種活動，從事該活動應(yīng)達(dá)到何種要求，因而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供了依據(jù)。 戰(zhàn)術(shù)性計劃是指規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案。有關(guān)這類活動的決策是經(jīng)常反復(fù)的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。解決這類問題的決策叫做非程序化決策，與此對應(yīng)的計劃是非程序性計劃。2． 目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。二．目標(biāo)的性質(zhì)（一）目標(biāo)的層次性組織目標(biāo)形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個人目標(biāo)。同樣，在目標(biāo)層次體系中的每個層次的具體目標(biāo)，也可能是多種多樣的。2．滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。二．網(wǎng)絡(luò)圖三．網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價1．該技術(shù)把整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系清晰地表明，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線。5．易于操作，并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)。 閉環(huán)MRP則成為一個完整的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)。質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。4．設(shè)置合理目標(biāo)。3．分析并量化度量現(xiàn)有流程。（三）組織再造1．審評組織的人力資源：結(jié)構(gòu)、能力和動機(jī)。（四）試點和切換1．選定試點流程和組建試點流程團(tuán)隊。5．安排切換次序，在整個組織范圍內(nèi)分段實施。管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。 最高主管的受托人需要將受托擔(dān)任的部分管理工作再委托給另一些人來協(xié)助進(jìn)行，并以此類推下去，直至受托人能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動。 兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：1． 扁平結(jié)構(gòu)是志在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層級較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個下述哪兒得到的有限信息，并對每個下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。（三）影響管理幅度的因素1．主管和下屬的工作能力2．工作的內(nèi)容和性質(zhì)（1）主管所處的管理層次（2）下屬工作的相似性（3）計劃的完善程度（4）非管理事務(wù)的多少3．工作條件（1）助手的配備情況（2）信息手段的配備情況（3）工作地點的相近性4．工作環(huán)境（四）組織設(shè)計的任務(wù) 組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。3． 任何組織、首先是人的集合，而不是事和物的集合。2． 對各部門關(guān)系的影響。按企業(yè)對競爭方式和態(tài)度分，其經(jīng)營戰(zhàn)略可分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略。一． 職能部門化職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。3． 由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，因此有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高。2． 有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向。三． 區(qū)域部門化區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同的部門經(jīng)理。 矩陣組織具有很大的彈性和適應(yīng)性。專長權(quán)指管理者因具備某種專門知識或技能而產(chǎn)生的影響能力；個人影響權(quán)是指因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力；制度權(quán)是與管理職務(wù)有關(guān)、由管理者在組織中地位所決定的影響力。2． 領(lǐng)導(dǎo)的個性3． 政策的統(tǒng)一與行政的效率（二） 過分集權(quán)的弊端1． 降低決策的質(zhì)量。2． 決策的幅度。（2） 活動的分散性 （3） 培訓(xùn)人員的需要。制度分權(quán)及授權(quán)的區(qū)別見書316頁第十章 人員的配備第一節(jié) 人員配備的任務(wù)、程序和原則一．人員配備的任務(wù)（一）從組織需要的角度去考察1．要通過人員配備使組織系統(tǒng)開始運轉(zhuǎn)。2．通過人員配備，使每個人的知識和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。第二節(jié) 管理人員的選擇一．管理人員需要量的確定1．組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位。優(yōu)點：1． 被聘干部具有“外來優(yōu)勢”。同時也缺乏一定的人事基礎(chǔ)，因此需要一段時期的適應(yīng)才能進(jìn)行有效地工作。優(yōu)點：1． 利于鼓舞時期，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性。弊端：1． 引起同事的不滿。3． 案例分析與候選人實際能力考核。4． 有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。（二） 關(guān)于能力考評 為了有效地指導(dǎo)企業(yè)的人事調(diào)整或培訓(xùn)與發(fā)展計劃，還須對管理干部的能力進(jìn)行考評。3． 分析考評結(jié)果，辨識誤差。二． 管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)（一） 傳遞信息（二） 改變態(tài)度（三） 更新知識（四） 發(fā)展能力三． 管理人員的培訓(xùn)方法（一） 工作輪換管理工作輪換與非管理工作輪換（二） 設(shè)置助理職務(wù)（三） 臨時職務(wù)與彼得原理彼得原理：“在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次。設(shè)計的結(jié)果是形成所謂的正式組織。三． 非正式組織的影響（一） 非正式組織的積極作用1． 可以滿足職工的需要。（二） 非正式組織可能造成的危害1． 非正式組織的目標(biāo)如果與非正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。2．通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極的貢獻(xiàn)。直線與參謀是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。二． 直線與參謀的矛盾（1） 雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；（2） 參謀作用發(fā)揮失當(dāng)，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。（二） 協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作（三） 代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)（四） 組織參與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性二． 委員會的局限性（一） 時間上的延誤（二） 決策的折中性（三） 權(quán)力和責(zé)任的分離三． 提高委員會的工作效率（一） 審慎使用委員會的工作形式（二） 選擇合適的委員會成員（三） 確定適當(dāng)?shù)奈瘑T會規(guī)模（四） 發(fā)揮委員會主席的作用（五） 考核委員會的工作C =A*B*TC表示會議的直接成本，A表示與會者平均小時工資率，B表示與會人數(shù)，T表示會議延續(xù)時間第十二章 組織變革與組織文化第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律一．組織變革的動因（一）組織變革必要性的簡要分析組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能。（4）競爭觀念的改變。（4）快速決策的要求。2．結(jié)構(gòu)性變革。（二）組織變革的目標(biāo)1．使組織更具環(huán)境適應(yīng)性。（二）對技術(shù)與任務(wù)的變革 技術(shù)與任務(wù)的改變包括對作業(yè)流程與方法重新設(shè)計、修正和組合，包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。3．再凍結(jié)階段。4．評價變革效果，及時進(jìn)行反饋。 （2）人際關(guān)系調(diào)整的影響。三．組織變革中的壓力及其管理（一）壓力的定義 所謂壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。組織中的個人因素如家庭成員的去世、個人經(jīng)濟(jì)狀況的困難等都是產(chǎn)生壓力的主要原因。（三）壓力的釋解四．組織沖突及其管理 所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。2．直線與參謀之間的沖突。一．組織文化的概念及其特征（一）組織文化的基本概念 廣義的文化是指人類在社會歷史實踐性過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和。3．融合繼承性。2．表層的制度系統(tǒng)。（二）組織文化的內(nèi)容1．組織的價值觀。3．倫理規(guī)范。3．導(dǎo)向功能。2．組織成員的接受：“社會化”與“預(yù)社會化”。2．強(qiáng)化員工的認(rèn)同感。第四篇 領(lǐng)導(dǎo)第十三章 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)和作用一．領(lǐng)導(dǎo)的含義 所謂領(lǐng)導(dǎo)就是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。二．領(lǐng)導(dǎo)的作用（一）指揮作用（二）協(xié)調(diào)作用（三）激勵作用第二節(jié) 理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體一．領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)及條件 個人品質(zhì)或特征是決定領(lǐng)導(dǎo)效果的關(guān)鍵因素。3．配置資源。7．承擔(dān)責(zé)任。三．領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成（一）年齡結(jié)構(gòu)（二）知識結(jié)構(gòu)（三）能力結(jié)構(gòu)（四）專業(yè)結(jié)構(gòu)第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論一． 領(lǐng)導(dǎo)方式的基本類型（1） 專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。二． 領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一理論七種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1． 經(jīng)理作出并宣布決策。5． 經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策。S=f(L,F,E)S代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者特征，E代表環(huán)境。生命運動，包括人體的、機(jī)械的、物理的、化學(xué)的、生物的變化規(guī)律；思維運動，包括思維、實踐、知識、技能等活動形式。一．需要層次理論 辨識需要時對員工在工作中的行為進(jìn)行激勵和引導(dǎo)的前提。（四） 尊重的需要自尊是指在自己去的成功時有自豪感；受別人尊重，是指當(dāng)自己作出貢獻(xiàn)時，能得到他人的承認(rèn)。期望理論的核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞。2． 個人事跡能達(dá)到的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力的大小以及對人物的了解和理解程度的影響。第三節(jié) 激勵實務(wù) 常用的：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓(xùn)教育激勵。三． 掌握批評的武器，化消極為積極（一） 明確批評目的（二） 了解錯誤的事實（三） 注意批評的方法1． 要注意對事不對人。（四） 注意批評的效果四． 加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)取精神職工的素質(zhì)主要包括思想品德和業(yè)務(wù)技能兩方面。3． 溝通也是企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁。4．接受者接受這些符號