【正文】 須扮演的一種信息角色是監(jiān)督者角色。①作為所在單位的領(lǐng)導(dǎo)，管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責(zé)。（3） 以上五種管理職能不是孤立的，其中：1　 決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。2． 組織中的管理通常包括哪些職能活動(dòng)？每種職能活動(dòng)是如何表現(xiàn)其存在的？它們的相互關(guān)系又是如何？組織包括企事業(yè)單位、國家機(jī)關(guān)、政治黨派、社會(huì)團(tuán)體以及宗教組織等。. . . .（2 管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程，而不是其他。P6（1）組織中的管理通常包括決策與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新五種職能活動(dòng)。管理者在行使其他管理職能的過程中總會(huì)面臨決策和計(jì)劃的問題，決策和計(jì)劃是其他管理職能的依據(jù)。例如管理者有時(shí)必須參加社會(huì)活動(dòng)，如出席社區(qū)的集會(huì)或宴請(qǐng)重要客戶等，這時(shí)，管理者扮演著代表人的角色。監(jiān)督的目的是獲取信息，管理者可通過各種方式獲取一些有用的信息，如通過密切關(guān)注組織自身狀況以及外部環(huán)境的變化，通過接觸下屬，利用個(gè)人關(guān)系網(wǎng)等方式來獲取信息。①管理者所扮演的第一種決策角色是企業(yè)家角色。盡管我們一想起資源，就會(huì)想起財(cái)務(wù)資源或設(shè)備，但這里的組織資源還包括其他類型的重要資源。技術(shù)技能對(duì)于基層管理最重要，對(duì)于中層管理比較重要，對(duì)于高層管理比較不重要。②經(jīng)營：中國古代有許多知名的理財(cái)家，如春秋時(shí)期的管仲、戰(zhàn)國時(shí)期的商鞅、北宋時(shí)期的王安石等人，都進(jìn)行經(jīng)濟(jì)改革，影響很大?！爸氐馈奔醋鍪乱裱砗涂陀^規(guī)律；“明德”既講求倫理道德；“修權(quán)”即有效地保持和利用權(quán)力；“知止”即明確所要達(dá)到的“至善”的目標(biāo)；“行法”即實(shí)行法治，依法治國；“謀略”既講求戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用。 （4）《墨子》、《老子》、《管子》、《齊民要術(shù)》、《天工開物》等。斯密對(duì)管理理論發(fā)展的一個(gè)貢獻(xiàn)是他的分工觀點(diǎn)。如在生產(chǎn)管理和銷售方面，根據(jù)生產(chǎn)流程的要求，配置機(jī)器設(shè)備，編制生產(chǎn)計(jì)劃，制定生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行零部件生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，研究市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，進(jìn)行預(yù)測(cè)；在成本管理方面，建立起詳細(xì)的記錄和先進(jìn)的監(jiān)督制度；在人事制度方面，制定工人和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展規(guī)劃；進(jìn)行工作研究，并按工作研究結(jié)果確定工資的支付辦法；實(shí)行由職工選舉的委員會(huì)來管理醫(yī)療費(fèi)制度等福利制度。主張按照對(duì)生產(chǎn)率貢獻(xiàn)的大小來確定工人的報(bào)酬。P1324西方管理理論可被劃分為古典管理理論、組織管理理、論數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權(quán)變管理理論和全面質(zhì)量管理。著重研究如何提高單個(gè)工人的生產(chǎn)率。、弗德魯、麥克利蘭分別提出了雙因素理論、期望理論和成就需要理論。運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率。 學(xué)習(xí)型組織：是指具有持續(xù)不斷學(xué)習(xí)、適應(yīng)和變革能力的組織。倫理的真諦是個(gè)人的單一性和共同性的普遍性的統(tǒng)一，但它不是借助外在的強(qiáng)制（如法律規(guī)范的形式上）達(dá)到的統(tǒng)一，而是透過精神所達(dá)到的統(tǒng)一，因而精神是倫理的文化內(nèi)核，即所謂“倫理精神”、“民族精神”、“企業(yè)精神”、“企業(yè)文化”、“家風(fēng)”、“校風(fēng)”等。倫理道德對(duì)于企業(yè)的意義，不僅在于構(gòu)建“人際關(guān)系”，更重要的在于造就真正合理有效的企業(yè)組織，因?yàn)椤皞悺北旧砭褪莻€(gè)體性和實(shí)體性的統(tǒng)一。3. 解釋功利主義、權(quán)力至上、公平公正、社會(huì)契約和推己及人五種道德觀的具體內(nèi)涵，以及它們可能產(chǎn)生的社會(huì)結(jié)果。（4） 社會(huì)契約道德觀它認(rèn)為，只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會(huì)契約所進(jìn)行的管理行為就是善的。有時(shí)，為了社會(huì)的整體利益甚至不惜在短期內(nèi)犧牲組織自身的利益。⑦合乎道德的管理以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向。道德發(fā)展所經(jīng)歷的三個(gè)層次和六個(gè)階段如表：層次階段前慣例層次（1） 只受個(gè)人利益的影響；（2） 決策的依據(jù)是本人利益，這種利益是由不同行為方式帶來的獎(jiǎng)賞和懲罰決定的（1） 遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰；（2） 只在符合你的直接利益時(shí)才遵守規(guī)則慣例層次（1） 受他人期望的影響；（2） 包括對(duì)法律的遵守，對(duì)重要人物期望的反應(yīng)，以及他人期望的一種感覺（3） 做你周圍的人所期望的事；（4） 通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序原則層次（1） 收個(gè)人用來辨別是非的倫理準(zhǔn)則的影響；（2） 這些準(zhǔn)則可以與社會(huì)的規(guī)則或法律一致，也可以與社會(huì)的規(guī)則或法律不一致（5） 尊重他人的權(quán)利，置多數(shù)人的意見于不顧，支持不相干的權(quán)利與價(jià)值觀（6） 遵守自己選擇的倫理準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則違背了法律道德發(fā)展的最低層次是前慣例層次，在該層次，個(gè)人只有在其利益受到影響的情況下才會(huì)做出道德判斷；道德發(fā)展的中間層次是慣例層次，在該層次，道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望；道德發(fā)展的最高層次是原則層次，在該層次，個(gè)人試圖在組織或社會(huì)的權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則。組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)和職能分工、規(guī)章制度、上級(jí)的管理行為、績(jī)效評(píng)估考核體系等結(jié)構(gòu)因素對(duì)管理到的都有顯著的影響。（2） 建立道德守則和決策規(guī)則：?jiǎn)T工對(duì)道德是什么認(rèn)識(shí)不清，這顯然對(duì)組織不利。在不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)的壓力下，即使道德素質(zhì)較高的員工也會(huì)感到迷惑，很難在道德和目標(biāo)之間做出選擇，甚至有時(shí)為了達(dá)到目標(biāo)而不得不犧牲道德。根據(jù)組織的道德守則來對(duì)決策者和管理行為進(jìn)行評(píng)價(jià)的獨(dú)立審計(jì)，是發(fā)現(xiàn)不道德行為的有效手段。②作為經(jīng)濟(jì)細(xì)胞，企業(yè)不只是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而且同時(shí)是，也必須是、應(yīng)當(dāng)是一個(gè)倫理實(shí)體，企業(yè)是“社會(huì)公器”，具有倫理屬性，并承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。（5） 自覺保護(hù)自然資源：企業(yè)應(yīng)主動(dòng)節(jié)約能源和降低其他不可再生資源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動(dòng)對(duì)生態(tài)的破壞。大量污染和溫室氣體的排放以及大量不可再生的自然資源的消耗，嚴(yán)重破壞了地球的生態(tài)平衡，全球環(huán)境問題引起了人們的深思。③決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)．這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時(shí)也是為了利用機(jī)會(huì)。 適量的信息是決策的依據(jù)，信息量過大固然有助于決策水平的提高．但對(duì)組織而言可能是不經(jīng)濟(jì)的，而信息量過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策達(dá)不到應(yīng)有的效果。3． 決策的過程包括哪些步驟？每一步驟需要注意哪些問題？P101103答：決策的過程包括下列步驟，具體內(nèi)容如下： (1)診斷問題（識(shí)別機(jī)會(huì)）：盡力獲取精確地、可依賴的信息。所想要獲得的結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確，因?yàn)檫@兩個(gè)方面都最終指導(dǎo)決策者選擇合適的行動(dòng)路線。在評(píng)估過程中，要使用預(yù)定的決策標(biāo)準(zhǔn)（如預(yù)期的質(zhì)量)并仔細(xì)考慮每種方案的預(yù)期成本，收益、不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，最后對(duì)各種方案進(jìn)行排序。 (6)評(píng)估效果（6）評(píng)估效果：將方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差。相同不同頭腦風(fēng)暴法①頭腦風(fēng)暴法倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。 (3)德爾菲技術(shù) 德爾菲技術(shù)是蘭德公司提出的，用于聽取專家對(duì)某一問題的意見。（答： 有些決策問題涉及的條件是隨機(jī)因，即該條件發(fā)生與否并不能確定， 有可能發(fā)生，亦有可能不發(fā)生，我們把這種不確定性稱之為風(fēng)險(xiǎn)。 8．用模擬方法解決實(shí)際問題時(shí)，只模擬一次有什么問題?如何用模擬運(yùn)算來解決?模擬運(yùn)算還能解決什么問題?舉例說明。 （3）計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性。②短期計(jì)劃：具體的規(guī)定了組織的各個(gè)部門在目前到未來的哥各個(gè)較短的階段，特別是最近的時(shí)段中，應(yīng)該從事何種活動(dòng)，從事該種活動(dòng)應(yīng)達(dá)到何種要求，從而為各組織成員在近期內(nèi)的行動(dòng)提供了依據(jù)。（5）程序化程度：①程序性計(jì)劃：對(duì)某類活動(dòng)的決策時(shí)經(jīng)常反復(fù)的，而且具有一定的結(jié)構(gòu)，因此可以建立一定的決策程序。②產(chǎn)品或服務(wù)部門化：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門化，就是一種典型的結(jié)果劃分法。隨著信息時(shí)代的到來，組織越來越意識(shí)到，把權(quán)力分解下去可以更好的組織成員自由、圓滿、搞笑的完成組織的各項(xiàng)工作，向下授權(quán)因而也成為組織發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)。在動(dòng)蕩不定的環(huán)境條件下，要想使組織順利地成長(zhǎng)和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革的內(nèi)容、阻力及其一般規(guī)律，研究有效管理變革的具體措施和方法，以積極引導(dǎo)和實(shí)施組織的變革。 ②創(chuàng)新組織文化。一個(gè)組織中，精神文化又比物質(zhì)文化具有更多的穩(wěn)定性。 企業(yè)文化首先是企業(yè)家文化。事件的成功處理則可使這些價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則為企業(yè)員工所認(rèn)同并在 日后的工作中自覺模仿。 (4)鞏固落實(shí) 要鞏固落實(shí)已提煉定格的組織文化，首先要建立必要的制度保障；其次，領(lǐng)導(dǎo)者在塑造組織文化的過程中有著決定性的作用，他們應(yīng)起到率先垂范的作用，必須更新觀念并能帶領(lǐng)組織成員為建設(shè)優(yōu)秀組織文化而共同努力。組織發(fā)展所依賴的環(huán)境資源對(duì)組織具有重要的支持作用，如原材料、資金、能源、人力資源、專利使用權(quán)等。隨著外部不確定性因素的增多，組織決策對(duì)信息的依賴性增強(qiáng)，為了提高決策的效率，必須通過變革保障信息溝通渠道的暢通。組織整體管理水平的高低是競(jìng)爭(zhēng)力的重要體現(xiàn)。各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素的綜合作用體。第十二章 激勵(lì)1． 根據(jù)行為科學(xué)的觀點(diǎn)，人的行為有何特點(diǎn)？如何影響或引導(dǎo)人的行為？P254需要是人類行為的基礎(chǔ)，不同的需要在不同的條件下會(huì)又發(fā)出不同的行為。要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的發(fā)生。5． 試對(duì)企業(yè)管理實(shí)踐中的不同激勵(lì)方式進(jìn)行比較和分析。這種函數(shù)通常含有輸入量X，傳遞引資S和K及各種附加參數(shù)C，Z=max/min f(X、S、K、C)。（2）選擇控制的重點(diǎn)：①獲利能力②市場(chǎng)地位③生產(chǎn)率④產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位⑤人員發(fā)展⑥員工態(tài)度⑦公共責(zé)任⑧短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡（3制定標(biāo)準(zhǔn)的方法：①統(tǒng)計(jì)性標(biāo)準(zhǔn)②根據(jù)評(píng)估建立標(biāo)準(zhǔn)③工程標(biāo)準(zhǔn)（二）衡量績(jī)效：（1 通過衡量成績(jī)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性（2）確定適宜的衡量頻度（3）建立信息反饋系統(tǒng)（三 糾正偏差：（1）找出偏差產(chǎn)生的主要原因（2）確定糾偏措施的實(shí)施對(duì)象（3）選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施4． (4)資金支出預(yù)算 企業(yè)對(duì)盈利進(jìn)行計(jì)劃安排通常被稱為資金支出預(yù)算。標(biāo)桿控制的心理學(xué)基礎(chǔ)在于人的成就動(dòng)機(jī)導(dǎo)向，認(rèn)為任何個(gè)人與組織都應(yīng)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性又具有可行性的目標(biāo)，只有這樣，個(gè)人和組織才有發(fā)展的動(dòng)力。首先收集相關(guān)項(xiàng)目、相關(guān)調(diào)查對(duì)象和調(diào)查內(nèi)容方面已有的研究報(bào)告，調(diào)查報(bào)告或相關(guān)信息，在研究這些已有資料的基礎(chǔ)上，擬定調(diào)查提綱及問卷 ⑤分析比較，找出差距，確定最佳糾偏做法。 ⑨總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。平衡積分卡可以闡明戰(zhàn)略并在企業(yè)內(nèi)部達(dá)成共 識(shí)；在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略；把部門和個(gè)人的目標(biāo)與這一戰(zhàn)略相聯(lián)系；把戰(zhàn)略目 標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)安排銜接起來；對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行定期和有序的總結(jié)；利用反饋的信息改進(jìn)戰(zhàn) 略。（努力增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)新，向社會(huì)提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務(wù)，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。（對(duì)社會(huì)教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設(shè)施及對(duì)由于特殊的天災(zāi)人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)適當(dāng)定位，及時(shí)伸出援助之手，盡到應(yīng)盡的社會(huì)責(zé)任。　?、谄髽I(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任雖然短期損害了部分股東的利益，但為企業(yè)帶來長(zhǎng)期的\收益。楊在這方面明顯有所欠缺，因此，他如果要想成為一個(gè)有效的全球化管理者，需要做出以下改進(jìn)。案例中，雖然楊建國對(duì)中國及亞洲等新興市場(chǎng)非常熟悉，但是，在升任副總裁后，目光依舊聚焦在中國等亞洲新興市場(chǎng)，而對(duì)于法國及西方市場(chǎng)并不重視，沒有深入了解西方文化?！　、蹚恼麄€(gè)社會(huì)意義的角度看，如果更多的企業(yè)承擔(dān)起對(duì)社會(huì)和環(huán)境的關(guān)注，使得我們能更好地追求可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。但不必相互攀比作秀，應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是，量力而行。）　　②企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。案例一:中國乳業(yè)上演生死時(shí)速 　　1．請(qǐng)以三聚氰胺事件為例，談?wù)勂髽I(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵與重要性。 ⑩進(jìn)行再標(biāo)桿循環(huán)。 ⑥明確改進(jìn)方向，制定實(shí)施方案。標(biāo)桿控制的項(xiàng)目一般是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力影響最重要的因素，同時(shí)也是企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，一般來說，項(xiàng)目應(yīng)在對(duì)自己狀況進(jìn)行比較深入，細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定。 2．何謂經(jīng)濟(jì)訂購批量?如何確定經(jīng)濟(jì)訂購批量?經(jīng)濟(jì)訂購批量的確定有何意義? 答 管理人員使用經(jīng)濟(jì)訂購批量模型簡(jiǎn)稱計(jì)算最優(yōu)的訂購批量，使所有費(fèi)用達(dá)到最小化。適度控制：①防止控制過多或控制不足②處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系③使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益（3）②同期控制：亦稱現(xiàn)場(chǎng)控制或過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。第十四章 控制與控制過程1． 何謂控制？為什么要進(jìn)行管理控制？P292293控制是管理過程不可分割的一部分，是企業(yè)各級(jí)管理人員的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。薪酬制度的建立和完善是管理吉利的基本工作內(nèi)容之一。4． 試介紹并評(píng)價(jià)期望理論的主要觀點(diǎn)。激勵(lì)是組織重任的行為的動(dòng)力，而行為是實(shí)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的過程。 該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持，以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)一致。第十一章 領(lǐng)導(dǎo)概論1． 何謂領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)在管理中的作用具體表現(xiàn)在哪些方面？ P236237 （1）含義：“領(lǐng)導(dǎo)”有兩種詞性含義。組織長(zhǎng)期一貫運(yùn)行極可能會(huì)出現(xiàn)某些低效率現(xiàn)象，其原因既可能是由于機(jī)構(gòu)重疊、權(quán)責(zé)不明，也有可能是人浮于事、目標(biāo)分歧。 ④競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變。 7．組織變革的動(dòng)因有哪些? 答 推動(dòng)組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩個(gè)部分。 6． 如何塑造企業(yè)文化? 組織文化的塑造是個(gè)長(zhǎng)期的過程，同時(shí)也是組織發(fā)展過程中的一項(xiàng)艱巨、細(xì)致的系統(tǒng)工程。不僅提出、并促使企業(yè)員工接受某種價(jià)值觀念，而且身體力行，自覺表現(xiàn)出與自己倡導(dǎo)的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則相應(yīng)的行為選擇，以求對(duì)身邊的人，進(jìn)而通過身邊的人對(duì)企業(yè)組織中其他成員的行為產(chǎn)生潛移默化的影響。但是，組織文化在發(fā)展過程中，也必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果，不斷地充實(shí)和發(fā)展自我。 ③創(chuàng)新策略方法和手段。組織變革的過程包括解凍一變革一凍結(jié)三個(gè)階段。④顧客部門化：就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。②非程序性活動(dòng)：處理某類問題沒有一成不變的方法和程序，因?yàn)檫@類問題在過去尚未發(fā)生過，或其性質(zhì)和結(jié)構(gòu)