【正文】 設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則 組織設(shè)計的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)，是使目標(biāo)活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門。3． 對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。職能部門化是一種傳統(tǒng)的、普遍的組織形式。3． 有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭。矩陣式組織的特點決定了它主要適用于那些工作內(nèi)容變動頻繁、每項工作的完成需要眾多技術(shù)知識的組織，或者作為一般組織中安排臨時性工作任務(wù)的補充結(jié)構(gòu)形式。2． 降低組織的適應(yīng)能力。2．不利于分權(quán)的因素（1）政策的統(tǒng)一性。二．人員配備的工作內(nèi)容和程序（一）確定人員需要數(shù)量（二）選配人員（三）制定和實施人員培訓(xùn)計劃三．人員配備的原則1．因事?lián)袢说脑瓌t。2． 有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。2． 有利于吸引外部人才?！扒榫澳M”——“處理公文測驗”與“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”（四） 民意測驗（五） 選定管理人員第四節(jié) 管理人員的考評一． 管理人員考評的目的和作用1． 為確定管理人員的工作報酬提供依據(jù)。 能力考評是指通過考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿Γ捶治鏊麄兪欠穹犀F(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔(dān)任更重要的工作?！碑a(chǎn)生重要原因：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。2． 人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強合作的精神。第二節(jié) 直線與參謀一． 直線、參謀及其相互關(guān)系這種由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間的關(guān)系便是所謂的直線關(guān)系。三． 正確發(fā)揮參謀的作用（一） 明確職權(quán)關(guān)系（二） 授予必要的職能權(quán)力（三） 向參謀人員提供必要的條件第三節(jié) 委員會一． 運用委員會的理由（一） 綜合各種意見，提高決策的正確性1． 集體討論可以產(chǎn)生數(shù)量更多的方案。2．內(nèi)部環(huán)境因素（1）組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求。結(jié)構(gòu)性變革是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。（三）對結(jié)構(gòu)的變革 結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。二．組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力1．個人阻力。（二）壓力的起因及其特征1．組織因素。（一）組織沖突的影響建設(shè)性沖突是指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處所提出的意見等等。 狹義的文化是指社會的意識形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機構(gòu)、行為方式等物化的精神。它又稱制度層，是體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總稱。倫理規(guī)范是指從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過社會公眾輿論規(guī)范人們的行為。 社會化是指組織通過一定形式不斷向員工灌輸某種特寫的價值觀念。1． 領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者。4．有效溝通。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策時自己一個人的事情。6． 經(jīng)理決定界限，讓團體作出決策。 外因是事物變化的條件，內(nèi)因是事物變化的根據(jù)，外因通過內(nèi)因起作用。（五） 自我實現(xiàn)的需要希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想或抱負(fù)。3． 個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當(dāng)以其實際達(dá)到的工作績效為價值標(biāo)準(zhǔn)，盡量剔除主觀評估因素。2． 要注意選擇適當(dāng)?shù)挠谜Z。二．溝通過程1．發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息。7．發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對。2． 溝通時領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。3． 任何獎懲都要合情。五．激勵模式基本點：1． 個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人察覺出來的努力和受到獎勵的概率的影響。（三）社交的需要 人是一種社會動物，人們的生活和工作都不是獨立地進(jìn)行的。人的運動形式主要分兩大類：生命運動和思維運動。4． 經(jīng)理提出可以修改的暫定計劃。10．快速學(xué)習(xí)。2．信息決策。5．在發(fā)展中不斷豐富和完善。（二）組織文化的形成管理者的倡導(dǎo)。組織精神是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識和看待事物的共同心理趨勢、價值觀取向和主導(dǎo)意識。這是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)。第三節(jié) 組織文化及其發(fā)展 組織文化是被組織成員廣泛認(rèn)同、普遍接受的價值觀念，思維方式、行為準(zhǔn)則等群體意識的總稱。（3）行為上的反應(yīng)。3．創(chuàng)新策略方法和手段。3．選擇正確方案，實施變革計劃。三．組織變革的內(nèi)容（一）對人員的變革 人員的變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變。戰(zhàn)略性變革是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。（3）資源變化的影響。人們把那些對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)荷直線責(zé)任的部門稱為直線結(jié)構(gòu)，而把那些為實現(xiàn)組織基本目標(biāo)協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機構(gòu)。三．積極發(fā)揮非正式組織的作用1．利用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等情緒為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。第四節(jié) 管理人員的培訓(xùn)一． 培訓(xùn)與管理隊伍的穩(wěn)定（1） 培訓(xùn)提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少管理人員的離職；（2） 管理干部的穩(wěn)定性，又能促進(jìn)企業(yè)放心地進(jìn)行人力投資，使企業(yè)舍得花錢培訓(xùn)，而不需要擔(dān)心為他人做嫁衣。2． 貢獻(xiàn)考評既是對下屬的考評，也是對上級的考評。2． 競聘演講與答辯。（二）內(nèi)部提升 內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強并得到充分的證實后，被委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。二．管理人員的來源（一）外部招聘 外部招聘是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。（二）從組織成員配備的角度去考察1．通過人員配備，使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認(rèn)和運用。（二） 分權(quán)的影響因素1． 組織中促進(jìn)分權(quán)的因素（1） 組織的規(guī)模。三． 組織中的集權(quán)顧問（一） 集權(quán)傾向的產(chǎn)生原因1． 組織的歷史?？v向是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務(wù)二組成的項目系統(tǒng)。優(yōu)勢：1． 能使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。2． 縱向的分工，是根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定各層次管理人員的職責(zé)和權(quán)限。第二節(jié) 組織設(shè)計的影響因素分析一． 外部環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響1． 對職務(wù)和部門設(shè)計的影響。（3）往往容易使計劃的控制工作更加復(fù)雜。它與組織規(guī)模成正比；與管理幅度成反比。管理勞動分工的必要性緣于管理者有效管理幅度是有限的。4．建立新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應(yīng)用。2．找出流程的結(jié)果和聯(lián)系。 業(yè)務(wù)流程再造強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本。4．便于組織與控制。二．滾動計劃法的評價1．計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際。5． 企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和懲罰也是依據(jù)這些分目標(biāo)。處理這類問題沒有一成不變的方法和程序，因為這類問題在過去尚未發(fā)生過，或因為其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)捉摸不定或極為復(fù)雜，再或因為其十分重要而需要個別方法加以處理。三．戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃 戰(zhàn)略性計劃是指應(yīng)用于整體組織的名為組織未來較長時期（通常為5年以上）設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。1． 決策時計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。運用關(guān)鍵：（1）選擇好專家，這主要取決于決策所涉及的問題或機會的性質(zhì)。知識敏感型決策：對時間要求不高，而對質(zhì)量要求較高的決策。2． 在這一系列決策中，每個決策本身就是一個過程。（六） 確定型決策、風(fēng)險型決策與不確定型決策1． 確定型決策是指在穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。（四）初始決策和追蹤決策初始決策是零起點決策，它是在有關(guān)活動尚未進(jìn)行從而環(huán)境未受到影響的情況下進(jìn)行的。三．決策的依據(jù)要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息，作為決策的依據(jù)。二．決策的原則1．決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。4．技術(shù)在組織中的運用和被重視為技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了良好的氛圍和條件，而只有那些一直致力于技術(shù)創(chuàng)新的組織才有可能長盛不衰。二． 教育方法的特點（一） 強制性（二） 示范性（三） 群體性（四） 個體性（五） 自主性三． 教育方法應(yīng)用的方式教育方法是管理的最好方法，因為教育能使人的思想品德、思維方法、知識水平、知識結(jié)構(gòu)、文明程度、勞動態(tài)度發(fā)生根本性的變化。（二）稅收稅收是國家取得經(jīng)濟收入的重要來源，也是國家管理社會的重要手段之一。3．行政方法可以強化管理作用，便于發(fā)揮管理職能，使全局、各部門和各單位密切配合，前后銜接，并不斷調(diào)整它們之間的進(jìn)度和相互關(guān)系。第三節(jié) 管理的行政方法一．行政方法的內(nèi)容與實質(zhì) 行政方法是指依靠行政組織的權(quán)威，運用命令、規(guī)定、指示、條例等行政手段，按照行政系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下述工作的管理方法。法律方法的實質(zhì)是實現(xiàn)全體人民的意志，并維護他們的根本利益，代表他們對社會經(jīng)濟、政治、文化活動實行強制性的、統(tǒng)一的管理。 管理哲學(xué)就是關(guān)于管理的世界觀和方法論，管理主客體矛盾運動規(guī)律的科學(xué)。歷史階段1 工業(yè)化初期2 工業(yè)化中期3 工業(yè)化后期4 后工業(yè)化時期企業(yè)目標(biāo)股東利潤最大化企業(yè)利潤最大化兼顧員工利益追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化追求企業(yè)相關(guān)利益者價值最大化同時要保護和增進(jìn)社會福利社會責(zé)任更小更大三．企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn)1．辦好企業(yè)，把企業(yè)做強、做大、做久。第四節(jié) 改善企業(yè)道德行為的途徑一．挑選高道德素質(zhì)的員工二．建立道德守則和決策規(guī)則三．在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工四．設(shè)定工作目標(biāo)五．對員工進(jìn)行道德教育六．對績效進(jìn)行全面評價七．進(jìn)行獨立的社會審計八．提供正式的保護機制第五節(jié) 企業(yè)的社會責(zé)任 社會責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，它超越了法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務(wù)。（三）組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)對管理道德影響巨大。（局限性）五．推己及人道德觀第三節(jié) 道德管理的特征和影響管理道德的因素一．道德管理的特征1．合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范最為組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責(zé)任。2． 很可能產(chǎn)生利益分配不公，一小部分人利用手中的職權(quán)或資本，獲取了絕大部分的利益。二．倫理道德與經(jīng)濟運行（一）理想理論型1920年，德國 馬克斯2． 影響管理效益的因素很多，其中主體管理思想正確與否占有相當(dāng)重要的地位。3． 職責(zé)一定要落實到每個人。（二） 行為研究階段 基本出發(fā)點仍然是把勞動者作為管理的客體。三． 系統(tǒng)原理要點（一） 整體性原理 整體性原理指系統(tǒng)要素之間的相互關(guān)系及要素與系統(tǒng)之間的關(guān)系以整體為主進(jìn)行協(xié)調(diào)，局部服從整體，使整體效果為最優(yōu)。2． 研究管理原理有助于掌握管理的基本規(guī)律。2． 建立現(xiàn)代企業(yè)制度。1． 承包經(jīng)營責(zé)任制。4．人類的時間與計時。2． 決策分為程序性決策和非程序性決策。（2）激勵因素：使人感到滿意的工作的性質(zhì)和內(nèi)容方面的，這類因素預(yù)備時，可以起到明顯的激勵作用；當(dāng)這類因素不具備時，也不會造成職工的極大不滿。（二）“行為科學(xué)”的早期理論——人群關(guān)系論“霍桑試驗”主要觀點：1． 企業(yè)的職工是“社會人”。3． 勞動分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于創(chuàng)造新的工具和改進(jìn)設(shè)備。（三） 人和——關(guān)鍵在于當(dāng)權(quán)者，嚴(yán)于律己、嚴(yán)禁宗派、不任私人、公正無私才能團結(jié)大多數(shù)。三．21實際管理者面臨的挑戰(zhàn)（一）網(wǎng)絡(luò)信息化（二）經(jīng)濟全球化（三）知識資源化（四）管理人本化第四節(jié) 管理學(xué)的對象與方法一． 管理學(xué)的研究對象管理學(xué)是以各種管理工作中普遍使用的原理和方法作為研究對象的。管理也是生產(chǎn)力。（二） 組織 計劃的執(zhí)行要靠他人的合作。5． 近幾年來，以計算機技術(shù)為基礎(chǔ)，信息網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)等在中國各行各業(yè)中得到了空前迅速的應(yīng)用和普及。4． 實現(xiàn)社會發(fā)展和企業(yè)或任何社會組織的發(fā)展的預(yù)期目標(biāo)，都要靠全體成員長期的共同努力。（一） 決策 組織中所有層次的管理者，都必須從事計劃活動。 管理也是社會勞動過程中的一種特殊職能。（三） 概念技能——把觀點設(shè)想出來并加以處理以及將關(guān)系抽化的精神能力。（一） 順“道”——順應(yīng)客觀規(guī)律（二） 重人——重人心向背；重人才歸離。2． 勞動分工可以減少由于變化工作而損失的時間。 資本主義管理學(xué)家試圖通過行為科學(xué)的研究，掌握人們行為的規(guī)律，找出對待工人、職員的新手法和提高工效的新途徑。（1）保健因素：使人感到不滿意的工作環(huán)境或者工作關(guān)系方面，這類因素對職工行為的影響類似衛(wèi)生保健對人們身體的影響。主要觀點：1． 管理就是決策。3．對話式工作。（二） 第二階段（1987年至1991年）以推行各種經(jīng)營責(zé)任制，實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離為主要內(nèi)容。1． 轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，搞活國有大中型企業(yè)。二． 研究管理原理的意義1． 掌握管理原理有助于提高管理工作的科學(xué)性，避免盲目性。（三） 相關(guān)性 系統(tǒng)內(nèi)各要素之間相互依存、相互制約的關(guān)系。但在早期，這種研究基本上限于把勞動者視為生產(chǎn)過程中的一種不可缺少的要素。2． 職責(zé)中要包括橫向聯(lián)系的內(nèi)容。