【正文】 能型（圖示： P180） 職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。 事業(yè)部制（圖示： P181） 20 年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。 按地區(qū) ?特點：集中決策，分散經(jīng)營。 ?優(yōu)點：增強(qiáng)組織的機(jī)動性和靈活性（項目小組） 實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。 其它： 模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理） 多維立體結(jié)構(gòu)（如道 — 科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成 立體結(jié)構(gòu)） 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織） 經(jīng)理小組 案例 耐克公司和皮爾 ?卡丹公司 （五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計 1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段 過程標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 技能標(biāo)準(zhǔn)化 在一個有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。 ?授權(quán)的含義 上級將部分權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)，下級負(fù)有匯報和完成任務(wù)之責(zé)。 ?授權(quán)的過程： ①任務(wù)的指派； ②權(quán)力的授予； ③責(zé)任的明確；下級負(fù)工作責(zé)任，上級負(fù)最終責(zé)任。授權(quán)不等于授責(zé)！ ?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者： 明確責(zé)權(quán)利： 用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。 ?集權(quán)的好處：（ 1）政策的統(tǒng)一 （ 2）行政高效率 過分集權(quán)的弊端：（ 1）降低決策質(zhì)量 （ 2）降低組織適應(yīng)能力 （ 3）降低成員工作熱情 ?影響集權(quán)與分權(quán)的因素： — 決策的重要性或代價 — 組織規(guī)模 — 組織形成的歷史： — 下級管理人員的素質(zhì)： — 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。 ?如何平衡？斯隆（ A?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。 職能權(quán)力應(yīng)受到限制。 職務(wù)說明書（ Y201） 職務(wù)名稱 市場部經(jīng)理 部 門 市場部 直接上司 營銷付總經(jīng)理 直接下屬 人員： 5 人 職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工 職務(wù)概述 市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。 工作職責(zé) 1） 根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃； 2） 負(fù)責(zé)對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督； 3） 直接負(fù)責(zé)與國家級設(shè) 計院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)； 4） 指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。 7） 根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作； 8） 負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實施。 11） 負(fù)責(zé)對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的 V I系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。 任職資格 1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷 2）工作經(jīng)驗：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上 3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力； 4）個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱 愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度 工作情況 1）工作時間： 每天 8 小時 2）加班要求： 有時需要加班 3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差 案例 耐克公司和皮爾 ?卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。 1992 年，全世界有 800多家用“皮爾 ?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾 ?卡丹每年從中獲得不少于 30美元的收入。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。 利茲夫婦在 1971 年建立了 CMP出版公司。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機(jī)會。 他們最初為 CMP 設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當(dāng)好，但到 1987 年它已經(jīng)不再有效。比如，想要見格里的人得早上 8 點就在他的辦公室外排隊等候。而要求快速反應(yīng) 的重要決策經(jīng)常被耽誤。 利茲夫婦認(rèn)識到了這個問題，著手重組組織。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的 30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰 ?楊（ John A?Young），卻贏得了妙計致勝的聲譽(yù)。他聽說，公司在開發(fā) 一組高速計算機(jī)工作站時，因為在技術(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機(jī)軟件取個名字，竟用了 9 個委員會，近 100 人討論了 7 個月時間。他取消了公司的委員會機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營銷隊伍。一位現(xiàn)在只要與 3個委員會而 不是 38 個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。 返回！ 7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。 B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對談判承擔(dān)完全的責(zé)任。 D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責(zé)任。 一、人力資源管理 人力資源 招聘 甄選 定向 考評 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應(yīng) 解聘 幫助員工獲得 成長與發(fā)展的機(jī)會 當(dāng)前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。 確定規(guī)劃方案： 二、選 聘 1．選聘的依據(jù) （ 1）職位的要求：（職務(wù)分析） 職務(wù)說明書 職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差） 職務(wù)的相對重要性： 比較法（通過關(guān)鍵職位） 職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小 判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。 優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張； 為組織帶來新鮮空氣 ，避免近親繁殖 缺點：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察； 打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望） （ 2）內(nèi)部提升 優(yōu)點：易全面考察 鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠 能較快勝任，迅速開展工作 缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)） 一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。 3．選聘的程序、方法 （ 1） 粗選：申請表、面談 （ 2） 測試：智力、性向 、能力 （ 3） 民意測驗：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升） （ 4） 體格檢查： （ 5） 上級主管審批：上級主管對組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級合作。 4．甄選的手段（替代物） ?申請表： （履歷調(diào)查） ?面 談：對應(yīng)聘者的智力、動機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高 效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計的要求較高。（一致性？） ?評審中心法：公文處理、小組討論等 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績 失敗的 選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受 三、考 評 ●人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。 全面評價（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等） （ 5）績效反饋：反映組織對自己工 作的承認(rèn)程度及今后努力方向。 （ 6）培訓(xùn)的依據(jù)： （ 7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。 ●考評的內(nèi)容： 1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等 2) 智力：知識水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等 。 （ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ） ●考評的方式：（ 3600 考核） 自我考評： 上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神 下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力 ●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。 ●培訓(xùn)的意義： 更新知識、發(fā)展能力 為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部 維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？ 說到底，物色最合適的人選 填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。 ?實質(zhì)：影響力 ?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素： 領(lǐng)導(dǎo)工作 = f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境 ) ?領(lǐng)導(dǎo)與管理： 管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較小 ?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理 者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。 （ 2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致 （ 3）激勵作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，激勵工作熱情。 強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。 職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦 領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 （ 2）非正式的權(quán)力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。（消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。 ?有效的溝通：接受者 感知到的信息與發(fā)出者基本一致。 ②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費時、缺乏反饋、 文字表達(dá)要求高。 ④電子媒體：閉路電視、計算機(jī)等。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷： 7 月 9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯 誤。當(dāng)她們看到 Jenny 走來時，立即停止了交談。 Jenny 來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪 ?馬考斯走了進(jìn)來?！? “發(fā)生了什么事？”， Jenny 問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位 財務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性?！? “可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計著想。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中?！? Jenny 犯了一個錯誤，或者應(yīng)該 說二個。有時以書面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時口頭交流的效果更好。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。在這種情況下， Jenny 需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來傳遞信息。 溝通在管理中的重要性 溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。 為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。 權(quán)威但刻板！ 非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。 優(yōu)點：形式不拘，傳播速度快 缺點：難以控制 信息不確切易失真 影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定 管理上的對策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源 制止流言的唯一手段 澄清事實 避免使員工過分閑散、單調(diào) 培養(yǎng)員工的信任感。 （ 2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。 （ 4）信息超負(fù)荷：文山會海 二、激 勵 即激發(fā)人的動機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。當(dāng)然，她還希望開創(chuàng)更美好的未來。 1993 年 3 月， Tina 決定讓員工共享公司的成功。這樣，所有員工將有三天的周末時間，而與此同時，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的 薪水。 Tina十分