【正文】 ?員工聯(lián)誼組織 案例 CMP、 三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行 授權(quán) 一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 ?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難 臨時(shí)性，人心不穩(wěn) ?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司） ?優(yōu)點(diǎn)： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 有利于高 層擺脫日常事務(wù) 有利于企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 有利于全面型管理人才的培養(yǎng) ?缺點(diǎn)： 獨(dú)立傾向 管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置） ?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 ?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。 在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。 ?優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢(shì) ?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。 ?適用：小型組織 職能型結(jié)構(gòu)（圖示： P178） 各職能部門直接向下級(jí)發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。 ?優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。 ?職能職權(quán)只有在其 職能范圍內(nèi)才有效?！皡⒅\建議，直線指揮” 職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。 參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力?！爸笓]鏈” ?各級(jí)主管都擁有直線職權(quán)。 職權(quán)是權(quán)力的一個(gè)子集。 格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論 管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。 層 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 層次 =7 層次 =5 管理人員 =1365 管理人員 =585（減少 780 人） ?影響管理幅度的因素： 1）管理者的素質(zhì)和能力 2）下屬的素質(zhì)和能力 3） 工作相似性 4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小 5）計(jì)劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手?? 錐型結(jié)構(gòu)： tall structure 扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。 管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。 如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。 原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會(huì)文化環(huán)境方面 優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。 ?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)， 如會(huì)計(jì)事務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。 傳統(tǒng)、最普遍 ?優(yōu)點(diǎn)： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì) 有利于維護(hù)組織統(tǒng)一 ?缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。 （一）部門化 確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。 松散、分權(quán)、民主 —— 參與型結(jié)構(gòu) 4． 3．權(quán)變組織理論 適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。 —— 官僚型結(jié)構(gòu) 4． 2．行為組織理論： 以利克特（ R?Likert）的參與型組織為代表。 4．組織理論的發(fā)展 . 古典組織理論： 以韋伯的官僚組織為代表。 ?組織工作是一個(gè)過程： ⑴ 確定目標(biāo)； ⑵ 確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并； ⑶ 部門化； ⑷ 確定層次結(jié)構(gòu)； ⑸ 確定職權(quán)關(guān)系； ⑹ 維護(hù)、調(diào)整、變革。 ?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。 ?復(fù)雜性：分工程度、對(duì)知識(shí)的依賴程度等。 從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，反之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。你是否贊成？為什么？ 制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？ 你是如何理解決策及決策過程的？ 什么是目標(biāo)管理？它有哪些特點(diǎn)？ 第四章 組織工作 一、組織工作概述 組織 人們?yōu)閷?shí) 現(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。 ○ 關(guān)于決策群體的大小，一般認(rèn)為 5～ 7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。 缺點(diǎn)：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。 缺點(diǎn)：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。否則那些人的年薪要付 65000 美元或更多。 當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時(shí)，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計(jì)員?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請(qǐng)示一個(gè)月后，原有手冊(cè)就被增補(bǔ)， 以指導(dǎo)其他工廠可能會(huì)遇到同樣問題的主計(jì)員，這是不足為奇的。如果問題和處理問題的程序在手冊(cè)里找不到的話，主計(jì)員就向總部請(qǐng)示。公司已制定了一份 4000 頁的會(huì)計(jì)手冊(cè)，并且不斷更新。大多數(shù)的主計(jì)員僅受過 高中教育，他們并非聰明過人。 案例 一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國(guó)的 40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員（總會(huì)計(jì)師），每位主計(jì)員有 3～ 6個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理 25～ 50 個(gè)職員。 依賴于決策者的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀（風(fēng)險(xiǎn)觀）、 決斷能力 ○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基 層面臨的大多為程序化決策。 決策的程序 （ 1）確定目標(biāo)： 明確、盡可能量化 （ 2）擬訂方案： 可行、盡可能多 （ 3）評(píng)價(jià)方案： “令人滿意” ；強(qiáng)調(diào)可執(zhí)行性 （ 4）實(shí)施、評(píng)估： 把決策作為一個(gè)學(xué)習(xí)過程。 ?決策必 須以大量的信息為基礎(chǔ)。 ?決策必須有明確的目標(biāo)。取得局部?jī)?yōu)勢(shì)，打殲滅戰(zhàn)。 出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦？ 出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項(xiàng)目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，汽車維修廠經(jīng)營(yíng)困難，同時(shí)，由于國(guó)家緊 縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達(dá) 2020 多萬元的利息使企業(yè)不堪重負(fù)，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足，影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展。 —— 多元化經(jīng)營(yíng)：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場(chǎng) 案例 華立集團(tuán)原是一家集體企業(yè)，從 70 年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至 90 年代已發(fā)展成為我國(guó)機(jī)械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍和經(jīng)驗(yàn) 豐富的營(yíng)銷隊(duì)伍。 從社會(huì)需要出發(fā) 產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要?jiǎng)t是永恒的。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價(jià)值 億美元的股票。 德爾計(jì)算機(jī)公司與它的競(jìng)爭(zhēng)者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務(wù)和技術(shù)支持，以及低廉的價(jià)格；德爾采用郵購(gòu)和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計(jì)算機(jī)，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，德爾可以嚴(yán)格地按顧客的要求設(shè)計(jì)和組裝計(jì)算機(jī)，并且在 3 天以內(nèi)送到顧客手中。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的 PC計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每月的 銷售額上升到 18 萬美元，而且逐月遞增。到 1984 年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計(jì)算機(jī)和元器件，營(yíng)業(yè)額達(dá)到 50000 到 60000 美元。 1983 年，年僅 18 歲的德爾是德克薩斯大學(xué)的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動(dòng)器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。 Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走” ○許多人認(rèn)為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實(shí)際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需 要戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略規(guī)劃 將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進(jìn)一步落實(shí)到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。 （ 3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細(xì)分市場(chǎng)。 （ 2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨(dú)樹一幟。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。 問題的提出和目標(biāo)的確定 Drucker： 我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)？ 我們的企業(yè)將是個(gè)什么企業(yè)？ 我們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？） —— 識(shí)別優(yōu)勢(shì)（ Strengths）、劣勢(shì)（ Weaknesses） 戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析） 市場(chǎng)細(xì)分：發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，確定目標(biāo)市場(chǎng) 行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、政府許可等） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。所以， Alamo 公司通過保持高營(yíng)業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。 提供低價(jià)格的服務(wù)是一回事，但是 怎么在如此低的價(jià)格下保持盈利呢？ Alamo 公司的回答是：將營(yíng)業(yè)場(chǎng)所設(shè)置在高營(yíng)業(yè)量和租金便宜的地點(diǎn)。例如，周日在洛杉磯租 Alamo 公司的一輛雪弗萊 Beretta牌轎車，日租金僅 38 美元且不收里程費(fèi)。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價(jià)格和低成本 — 高營(yíng)業(yè)額的經(jīng)營(yíng)定位，以及租車給那 些 精打細(xì)算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使 Alamo 公司領(lǐng)先于主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 ⑶ “偽參與”問題 ⑷ 什么條件下 適用？（人的素質(zhì)） （四）戰(zhàn)略的制定（程序） —— 戰(zhàn)略的重要性： 案例 如果你從事機(jī)場(chǎng)租車業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 —— Hertz公司、 Avis公司、國(guó)民（ National）公司和預(yù)算（ Budget）公司競(jìng)爭(zhēng)？邁克爾 ?伊根（ Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。容易演變成數(shù)字游戲。 ⑵ 強(qiáng)調(diào)自我控制：業(yè)績(jī)反饋 ⑶ 注重成果第一：避免主觀 ⑷ 促使權(quán)力下放：使失去控制的擔(dān)心成為多余！ ?目標(biāo)管理既是一種管理方法，又是一種激勵(lì)技術(shù)。 ?出發(fā)點(diǎn)：使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，并以目標(biāo)激發(fā)熱情。它把泰羅的科學(xué)管理與梅 奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。 考核作用：放棄主觀判斷。 計(jì)劃工作的任務(wù) 5W1H What 具體任務(wù)、要求 Where 空間布局 Why 宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略 Who 明確職責(zé) When 時(shí)間進(jìn)度 How 政策、程序、規(guī)則 二、目標(biāo)與戰(zhàn)略 （一）目標(biāo)的性質(zhì) 計(jì)劃的基礎(chǔ) 目標(biāo)的層次性： 總目標(biāo) 分目標(biāo) 子目標(biāo) 環(huán)境層目標(biāo)：社會(huì)加于組織（公平競(jìng)爭(zhēng)、環(huán)保、就業(yè)、納稅） 組織層目標(biāo)： 作為一個(gè)利益共同體（利潤(rùn)、成長(zhǎng)等） 個(gè)人層目標(biāo)：：職務(wù)升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等 目標(biāo)的多樣性（多重性）： 利潤(rùn)與市場(chǎng)份額 目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化：目標(biāo)與目標(biāo)之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。（旨在抑制思考） （ 7）規(guī)劃 是綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、資源分配等， 可大可小。 ?規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時(shí)間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和。 —— 政策的實(shí)施往往要有相應(yīng)的程序。 ?制定政策有助于授權(quán)； ?政策應(yīng)保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會(huì)使下級(jí)在決策中導(dǎo)致短期行為。 “田忌賽馬” （ 4）政策 指導(dǎo)和溝通決策思想的明文規(guī)定。 （企業(yè) —— 利潤(rùn)、增長(zhǎng)、穩(wěn)定、生存） （ 3）戰(zhàn)略 為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、行動(dòng)方針及資源分配的總綱。指向外部社會(huì) Drucker：創(chuàng)造顧客。 請(qǐng)問：具有不同管理思想（科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想） 的管理專家，會(huì)認(rèn)為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？ 思考題： 1．管理學(xué)經(jīng)歷了一個(gè)怎樣的發(fā)展過程？有何啟示？ 2．你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時(shí)代和當(dāng)時(shí)的條件決定的”這一說法？ 3．你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個(gè)人成為更好的管理者”這一說法？ 4．怎樣才能預(yù)測(cè)管理的發(fā)展趨勢(shì)？你認(rèn)為今后管理的發(fā)展趨勢(shì)會(huì)怎樣？ 第三章 計(jì)劃工作 一、計(jì)劃工作概述 含義 廣義：計(jì)劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。王中認(rèn)為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應(yīng)該 怎樣去改變這種情景。在過去的 4 年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。在 B 廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速。 B 廠長(zhǎng)則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理，才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布當(dāng)月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員