【正文】 ?員工聯(lián)誼組織 案例 CMP、 三、組織結構的運行 授權 一個主管人員不可能承擔所有的任務，正確地進行授權，有助于更好地實現(xiàn)目標。 ?缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難 臨時性，人心不穩(wěn) ?適用：創(chuàng)新任務較多、經(jīng)營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。走向分權（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司） ?優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應性 有利于高 層擺脫日常事務 有利于企業(yè)內(nèi)部競爭 有利于全面型管理人才的培養(yǎng) ?缺點： 獨立傾向 管理費用高（機構重疊、資源重復配置） ?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 ?概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。 在中小型企業(yè)中應用較為普遍。 ?優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢 ?缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。 ?適用：小型組織 職能型結構（圖示： P178） 各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領導”。 ?優(yōu)點：權力集中，命令統(tǒng)一。 ?職能職權只有在其 職能范圍內(nèi)才有效?！皡⒅\建議，直線指揮” 職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。 參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力?！爸笓]鏈” ?各級主管都擁有直線職權。 職權是權力的一個子集。 格拉丘納斯的上下級關系理論 管理幅度以算術級數(shù)增加時，面臨的關系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。 層 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 層次 =7 層次 =5 管理人員 =1365 管理人員 =585（減少 780 人） ?影響管理幅度的因素： 1）管理者的素質(zhì)和能力 2）下屬的素質(zhì)和能力 3） 工作相似性 4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小 5）計劃的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手?? 錐型結構： tall structure 扁平型結構： 優(yōu)點：上下級關系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費用低、下屬有較大自主性。 管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。 如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。 原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會文化環(huán)境方面 優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。 ?產(chǎn)品部門化也適用于服務業(yè)， 如會計事務所：稅務部、審計部、管理咨詢部等。 傳統(tǒng)、最普遍 ?優(yōu)點： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 有利于維護組織統(tǒng)一 ?缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。 （一）部門化 確定任務分配和責任的歸屬。 松散、分權、民主 —— 參與型結構 4． 3．權變組織理論 適用于所有情況的理想組織結構是不存在的。 —— 官僚型結構 4． 2．行為組織理論： 以利克特（ R?Likert）的參與型組織為代表。 4．組織理論的發(fā)展 . 古典組織理論： 以韋伯的官僚組織為代表。 ?組織工作是一個過程： ⑴ 確定目標； ⑵ 確定實現(xiàn)目標所需的各項活動、業(yè)務，并且分類、歸并； ⑶ 部門化； ⑷ 確定層次結構； ⑸ 確定職權關系； ⑹ 維護、調(diào)整、變革。 ?集權化：決策權的分布。 ?復雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。 從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標實現(xiàn)，反之，會阻礙目標實現(xiàn)。你是否贊成？為什么？ 制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？ 你是如何理解決策及決策過程的？ 什么是目標管理？它有哪些特點？ 第四章 組織工作 一、組織工作概述 組織 人們?yōu)閷?現(xiàn)特定目標而形成的系統(tǒng)集合，共同目標是組織存在的前提。 ○ 關于決策群體的大小，一般認為 5～ 7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。 缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責權分離。 缺點：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。否則那些人的年薪要付 65000 美元或更多。 當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。總部在收到有關新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補， 以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。公司已制定了一份 4000 頁的會計手冊，并且不斷更新。大多數(shù)的主計員僅受過 高中教育，他們并非聰明過人。 案例 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的 40多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有 3～ 6個監(jiān)督員向他匯報，并管理 25～ 50 個職員。 依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風險觀）、 決斷能力 ○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基 層面臨的大多為程序化決策。 決策的程序 （ 1）確定目標： 明確、盡可能量化 （ 2）擬訂方案： 可行、盡可能多 （ 3）評價方案： “令人滿意” ；強調(diào)可執(zhí)行性 （ 4）實施、評估： 把決策作為一個學習過程。 ?決策必 須以大量的信息為基礎。 ?決策必須有明確的目標。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)。 出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認為應該怎么辦？ 出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，經(jīng)營領域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴重虧損，汽車維修廠經(jīng)營困難，同時，由于國家緊 縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達 2020 多萬元的利息使企業(yè)不堪重負，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴重不足，影響了主導產(chǎn)品電度表的發(fā)展。 —— 多元化經(jīng)營：成功的關鍵是緊緊圍繞核心技術和中心市場 案例 華立集團原是一家集體企業(yè)，從 70 年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至 90 年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實力較強的技術開發(fā)隊伍和經(jīng)驗 豐富的營銷隊伍。 從社會需要出發(fā) 產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。德爾本人也成了富翁，手中持有公司價值 億美元的股票。 德爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務和技術支持，以及低廉的價格；德爾采用郵購和其他直銷技術向顧客銷售計算機，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，德爾可以嚴格地按顧客的要求設計和組裝計算機，并且在 3 天以內(nèi)送到顧客手中。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的 PC計算機系統(tǒng)，每月的 銷售額上升到 18 萬美元，而且逐月遞增。到 1984 年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業(yè)額達到 50000 到 60000 美元。 1983 年，年僅 18 歲的德爾是德克薩斯大學的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。 Chandler：“結構跟著戰(zhàn)略走” ○許多人認為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需 要戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略規(guī)劃 將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結果進一步落實到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。 （ 3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。 （ 2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。 問題的提出和目標的確定 Drucker： 我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？ 我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？ 我們的企業(yè)應該是個什么企業(yè)？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？） —— 識別優(yōu)勢（ Strengths）、劣勢（ Weaknesses） 戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析） 市場細分：發(fā)現(xiàn)市場機會，確定目標市場 行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟、專有技術、政府許可等） 競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術、戰(zhàn)略等。所以， Alamo 公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。 提供低價格的服務是一回事，但是 怎么在如此低的價格下保持盈利呢？ Alamo 公司的回答是：將營業(yè)場所設置在高營業(yè)量和租金便宜的地點。例如，周日在洛杉磯租 Alamo 公司的一輛雪弗萊 Beretta牌轎車，日租金僅 38 美元且不收里程費。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本 — 高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那 些 精打細算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使 Alamo 公司領先于主要的競爭對手。 ⑶ “偽參與”問題 ⑷ 什么條件下 適用？（人的素質(zhì)） （四）戰(zhàn)略的制定（程序） —— 戰(zhàn)略的重要性： 案例 如果你從事機場租車業(yè)務，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 —— Hertz公司、 Avis公司、國民（ National）公司和預算（ Budget）公司競爭？邁克爾 ?伊根（ Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。容易演變成數(shù)字游戲。 ⑵ 強調(diào)自我控制：業(yè)績反饋 ⑶ 注重成果第一：避免主觀 ⑷ 促使權力下放：使失去控制的擔心成為多余！ ?目標管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術。 ?出發(fā)點：使個人目標與組織目標一致，并以目標激發(fā)熱情。它把泰羅的科學管理與梅 奧的人本思想結合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。 考核作用：放棄主觀判斷。 計劃工作的任務 5W1H What 具體任務、要求 Where 空間布局 Why 宗旨、目標、戰(zhàn)略 Who 明確職責 When 時間進度 How 政策、程序、規(guī)則 二、目標與戰(zhàn)略 （一）目標的性質(zhì) 計劃的基礎 目標的層次性： 總目標 分目標 子目標 環(huán)境層目標：社會加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅） 組織層目標： 作為一個利益共同體（利潤、成長等） 個人層目標：：職務升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等 目標的多樣性（多重性）： 利潤與市場份額 目標的網(wǎng)絡化：目標與目標之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。（旨在抑制思考） （ 7）規(guī)劃 是綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、資源分配等， 可大可小。 ?規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和。 —— 政策的實施往往要有相應的程序。 ?制定政策有助于授權； ?政策應保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會使下級在決策中導致短期行為。 “田忌賽馬” （ 4）政策 指導和溝通決策思想的明文規(guī)定。 （企業(yè) —— 利潤、增長、穩(wěn)定、生存） （ 3）戰(zhàn)略 為實現(xiàn)長遠目標所選擇的發(fā)展方向、行動方針及資源分配的總綱。指向外部社會 Drucker：創(chuàng)造顧客。 請問：具有不同管理思想（科學管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權變管理思想） 的管理專家，會認為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？ 思考題： 1．管理學經(jīng)歷了一個怎樣的發(fā)展過程？有何啟示？ 2．你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時代和當時的條件決定的”這一說法？ 3．你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個人成為更好的管理者”這一說法？ 4．怎樣才能預測管理的發(fā)展趨勢？你認為今后管理的發(fā)展趨勢會怎樣？ 第三章 計劃工作 一、計劃工作概述 含義 廣義：計劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。王中認為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關，但他不能確定發(fā)生這些問題的原因，也不知道應該 怎樣去改變這種情景。在過去的 4 年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。在 B 廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務，工廠發(fā)展迅速。 B 廠長則認為，只有實行嚴格的管理，才能保證實現(xiàn)企業(yè)目標所必須的各項活動的順利進行。因此，管理者有什么問題，都應該與員工們商量解決；平時要十分注重對員工需求的分析，有針對性地給員工提供學習、娛樂的機會和條件；每月的黑板報上應公布當月過生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂；如果哪位員