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【正文】 其次，建立主題團(tuán)隊(duì)。主題責(zé)任人都領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)主題團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)由各業(yè)務(wù)單元 中的部分人員組成。團(tuán)隊(duì)成員主要憑借能力和經(jīng)驗(yàn)入選團(tuán)隊(duì)，他們可以全職或兼 職。主題團(tuán)隊(duì)的責(zé)任是把主題的戰(zhàn)略目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)任務(wù)連接，主要職責(zé)是：一是確 定戰(zhàn)略實(shí)施所需的行動(dòng)方案組合并從戰(zhàn)略性支出中獲得資金支持；二是主題團(tuán)隊(duì) 選擇行動(dòng)方案組合并配置資源后，要確定完成每個(gè)行動(dòng)方案的責(zé)任人。 第三，定期回顧戰(zhàn)略行動(dòng)方案的執(zhí)行情況。每個(gè) 主題責(zé)任人及其團(tuán)隊(duì)都必須 監(jiān)控戰(zhàn)略主題內(nèi)的所有行動(dòng)方案，因?yàn)槿绻渲腥魏我粋€(gè)被放棄或者沒有被有效 執(zhí)行，相關(guān)的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值都會(huì)落空，而會(huì)影響整個(gè)戰(zhàn)略主題的績(jī)效達(dá)成。 每個(gè)月，主題責(zé)任人都要和其團(tuán)隊(duì)召幵會(huì)議，回顧戰(zhàn)略性行動(dòng)方案的執(zhí)行情況， 并將會(huì)議內(nèi)容整理后向公司戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)報(bào)告，并在每個(gè)月的戰(zhàn)略回顧會(huì)上匯 報(bào)所有戰(zhàn)略行動(dòng)方案的進(jìn)展。 績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般可分為年度、半年度、季度、月度等，不同的評(píng)價(jià)對(duì)象和 不同的評(píng)價(jià)內(nèi)容的評(píng)價(jià)周期也會(huì)不同。一般情況下管理層級(jí)越高的人員評(píng)價(jià)周 期 越長(zhǎng)，基層的員工評(píng)價(jià)周期越短；工作成果周期越長(zhǎng)的員工評(píng)價(jià)周期也長(zhǎng)，工作 成果周期越短的評(píng)價(jià)周期也短。 公司戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)周期按以下原則確定： 組織層面： 公司高層管理團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)周期為年度，評(píng)價(jià)內(nèi)容為公司平衡計(jì)分卡； 公司職能部門評(píng)價(jià)周期為季度，評(píng)價(jià)內(nèi)容為部門平衡計(jì)分卡； 分公司評(píng)價(jià)周期為半年度，評(píng)價(jià)內(nèi)容為分公司平衡計(jì)分卡； 分公司部門評(píng)價(jià)周期為季度，評(píng)價(jià)內(nèi)容為分公司部門平衡計(jì)分卡。 個(gè)人層面： 一是公司高級(jí)管理人員的評(píng)價(jià)周期為年度，包括所有 KPI指標(biāo)和 CPI指標(biāo)； 二是公司 部門經(jīng)理、副經(jīng)理的 KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為季度， CPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為 半年度； 三是公司部門普通員工 KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為月度， CPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為季度； 四是分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的評(píng)價(jià)周期為半年度，包括所有 KPI指標(biāo)和 CPI指 標(biāo)； 五是分公司部門負(fù)責(zé)人、副職的評(píng)價(jià)周期為季度，包括所有 KPI指標(biāo)和 CPI 指標(biāo)； 六是分公司部門員工 KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為月度， CPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為季度。 七是部分 KPI指標(biāo)自身統(tǒng)計(jì)周期與評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)周期不一致的，在評(píng)價(jià)時(shí) 不能形成統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的，按最近期評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)算成 績(jī)。 第五章績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì) 一是成立公司戰(zhàn)略績(jī)效管理工作委員會(huì)，是公司績(jī)效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)， 委員會(huì)由公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理，公司部門負(fù)責(zé)人、分（子）公司經(jīng)理， 部門代表、員工代表組成。主要承擔(dān)以下職責(zé)：績(jī)效管理制度的審定；公司平衡 計(jì)分卡的審批；監(jiān)督控制公司績(jī)效評(píng)價(jià)過程；核準(zhǔn)公司高管人員績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果； 最終公司績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的審定；員工評(píng)價(jià)結(jié)果申訴的最終處理等。 二是設(shè)立公司戰(zhàn)略績(jī)效管理工作辦公室，辦公室主任由人力資源總監(jiān)擔(dān)任， 人力資源部負(fù)責(zé)人為 辦公室副主任，辦公室成員由總部支撐部門負(fù)責(zé)人組成。戰(zhàn) 略績(jī)效管理工作辦公室主要職責(zé)：擬定績(jī)效管理制度；收集、分析績(jī)效管理反饋 意見；進(jìn)行績(jī)效管理工作的宣傳、培訓(xùn)和指導(dǎo)工作；對(duì)績(jī)效管理過程進(jìn)行監(jiān)督與 檢查；匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果；調(diào)節(jié)、處理考核申訴；對(duì)考核工作情況進(jìn)行通報(bào)； 對(duì)績(jī)效管理過程中的不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處罰；建立員工績(jī)效管理檔案； 根據(jù)考核結(jié)果制定培訓(xùn)計(jì)劃；履行其他與績(jī)效管理相關(guān)的職能。 三是公司各部門、分公司各自成立績(jī)效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)各部門（分 公司）戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施工作 。具體負(fù)責(zé)本部門或分管范圍內(nèi)績(jī)效管理工作的整 體組織及監(jiān)督管理；配合戰(zhàn)略績(jī)效管理工作辦公室協(xié)調(diào)、處理本部門、分管范圍 關(guān)于考核工作的申訴；對(duì)本部門及分管范圍績(jī)效管理工作中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正 和處罰；幫助本部門及分管范圍員工制定工作計(jì)劃并確定考核標(biāo)準(zhǔn)；負(fù)責(zé)下屬員 工的考核工作；負(fù)責(zé)下屬員工的績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效面談，并幫助員工制定改進(jìn)計(jì)劃； 履行其他與績(jī)效管理相關(guān)的，應(yīng)該由部門（分公司）履行的職責(zé)。 在公司層面新的績(jī)效周期開始前 2個(gè)月 （每年 11 月份 )，公司績(jī)效戰(zhàn)略績(jī)效管 理工作委員會(huì)組織相關(guān)部門對(duì)公司平衡計(jì)分卡進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略 I 與下一個(gè)工作周期的工作目標(biāo)進(jìn)行，如果公司戰(zhàn)略隨著市場(chǎng)的變化作了大的調(diào)整， || 評(píng)估工作就顯得尤為重要。通過評(píng)估，對(duì)于與公司調(diào)整后的戰(zhàn)略不適應(yīng)的指標(biāo)或 者考核標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，必要時(shí)開發(fā)新的評(píng)價(jià)指標(biāo)；同時(shí)公司相關(guān) || 部門結(jié)合下一周期的戰(zhàn)略要求制定公司層面相應(yīng)的行動(dòng)方案以及相關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)算。 I 公司平衡計(jì)分卡調(diào)整完畢后，各部門、分公司根據(jù)公司調(diào)整后的平衡計(jì)分卡指 標(biāo)，對(duì)各 自部門、單位的平衡計(jì)分卡進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，確保各部門、單位的平衡 I I 計(jì)分卡形成對(duì)公司平衡計(jì)分卡的支撐；公司各部門、各分公司結(jié)合自身平衡計(jì)分 卡的調(diào)整，會(huì)同員工對(duì)各類員工的平衡計(jì)分卡進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。 能力素質(zhì)與工作態(tài)度類指標(biāo)也可結(jié)合實(shí)際進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。 績(jī)效管理工作效果不佳，原因很多。其中，員工對(duì)組織戰(zhàn)略不了解，對(duì)績(jī)效 1| 管理工作認(rèn)識(shí)不足，績(jī)效管理方法不掌握，缺乏工作技巧，是導(dǎo)致績(jī)效管理失敗 1| 的重要原因。因此公司實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理，必須做好 相關(guān)培訓(xùn)工作： 1| 一是經(jīng)常性地開展公司戰(zhàn)略溝通和培訓(xùn)。公司應(yīng)認(rèn)真策劃全年的戰(zhàn)略溝通和培 訓(xùn)工作，確保通過溝通和培訓(xùn)使員工了解公司存在的使命、核心價(jià)值以及愿景， 理解公司現(xiàn)階段的發(fā)展戰(zhàn)略，理解如何才能創(chuàng)造公司長(zhǎng)期價(jià)值，知道作為一名員 工如何才能為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)力量，清楚如何才能改進(jìn)工作，在實(shí)現(xiàn)公司 目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。戰(zhàn)略溝通和培訓(xùn)常見的方式有主題演講、工作簡(jiǎn)報(bào)、 I 管理手冊(cè)、公告、會(huì)議、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、月度回顧、各種在線培訓(xùn)等。 二是對(duì)各層面績(jī)效管理負(fù)責(zé)人進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效管理知識(shí)的培 訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括： 戰(zhàn)略績(jī)效管理的意義、績(jī)效管理體系構(gòu)成、績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)分解、 KPI和 CPI的運(yùn)用、 考核的方式和、方法和技巧、績(jī)效過程溝通和輔導(dǎo)、績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用、績(jī)效面談 與改進(jìn)等，以提高他們對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)水平，掌握開展績(jī)效管理工作的各 階段技巧和方法。培訓(xùn)的形式可以豐富多樣，關(guān)鍵是要參訓(xùn)人員達(dá)到預(yù)期培訓(xùn)效 果 0 三是幵展戰(zhàn)略績(jī)效管理知識(shí)的全員普及培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要包括實(shí)施戰(zhàn)略績(jī) 效管理的意義所在、績(jī)效管理知識(shí)、實(shí)施績(jī)效管理過程中需要做好的配合工作、 在績(jī)效管理工作中發(fā)生問題的處置方 法和渠道等，通過培訓(xùn)提高全員認(rèn)識(shí)水平， 提高績(jī)效管理工作效率。 績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效評(píng)價(jià)主體與績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)象就下一績(jī)效周期內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的績(jī)效 狀態(tài)在溝通一致條件下而達(dá)成的績(jī)效契約。這一過程應(yīng)在新的績(jī)效周期開始前實(shí) 施，或在新的績(jī)效周期開始后不超出 1/5周期天數(shù)內(nèi)完成?？?jī)效計(jì)劃的主要工作 內(nèi)容是：明確下一績(jī)效周期績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)、目標(biāo)、評(píng)價(jià)方法；評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)對(duì) 象充分溝通，并達(dá)成一致；明確評(píng)價(jià)對(duì)象完成實(shí)施績(jī)效所擁有的資源；簽訂績(jī)效 計(jì)劃協(xié)議書，協(xié)議書樣本見表 51。董事會(huì)與總經(jīng)理簽訂年 度協(xié)議書，總經(jīng)理與副 總經(jīng)理簽訂協(xié)議書，總經(jīng)理與部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理簽訂協(xié)議書，公司部門經(jīng)理 與副經(jīng)理、部門員工簽訂責(zé)任書，分公司經(jīng)理與分公司副經(jīng)理、分公司部門負(fù)責(zé) 人簽訂協(xié)議書，分公司部門負(fù)責(zé)人與部門副職、部門員工簽訂協(xié)議書。 在績(jī)效實(shí)施階段，每一級(jí)管理者要始終關(guān)注下屬的各項(xiàng)工作活動(dòng)，保證各項(xiàng)工 作按計(jì)劃進(jìn)行，在發(fā)現(xiàn)發(fā)生偏差時(shí)及時(shí)予以糾正。通過績(jī)效監(jiān)控，提高每一名員 工的工作績(jī)效，以不斷改進(jìn)部門的績(jī)效水平。 成功實(shí)施績(jī)效監(jiān)控，做好績(jī)效溝通尤為重要?？?jī)效溝通可以通過正 式的程序 進(jìn)行，也可以非正式的方式進(jìn)行。公司、分公司層面正式的溝通方式有半年工作 會(huì)、季度經(jīng)濟(jì)分析會(huì)、月度工作例會(huì)、周工作例會(huì)等會(huì)議形式，也可以同過文件 的方式溝通，比如分公司每季度向公司報(bào)送《經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況報(bào)告》，公司每季度分 專業(yè)向分公司下發(fā)各類工作檢查、稽查通報(bào)等；非正式的，如工作信息、網(wǎng)絡(luò)留 言、非正式面談等，績(jī)效溝通不在于采取何種形式，關(guān)鍵在于溝通效果。在績(jī)效 溝通過程中管理者盡可能采取建設(shè)性溝通方式，以提升溝通效果，那就是要堅(jiān)持 “對(duì)事不對(duì)人”、“責(zé)任導(dǎo)向”、“事實(shí)導(dǎo)向”這三個(gè)原則。 正式的溝通要做好績(jī)效 溝通記錄（見表 52)，溝通記錄有助于溝通效果的達(dá)成。 成功實(shí)施績(jī)效監(jiān)控，要做好績(jī)效信息的收集。各級(jí)考評(píng)組織和考評(píng)人員做好績(jī) 效信息收集工作，一方面可以保障績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)有明確的依據(jù)，避免出現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià) 主觀臆斷或通過回憶評(píng)價(jià)員工，確保評(píng)價(jià)公正，提高可信度；另一方面管理通過 持續(xù)收集信息，記錄關(guān)鍵事件，有助于診斷員工績(jī)效，進(jìn)而通過有效溝通達(dá)到績(jī) 效改進(jìn)的目的。 績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)在績(jī)效周期結(jié)束后立即進(jìn)行，作為實(shí)行新的績(jī)效管理體系的單位 和部門，應(yīng)該設(shè)置一 個(gè)緩沖期，以一個(gè)績(jī)效周期的時(shí)間為宜。緩沖期內(nèi)，新舊兩 套考評(píng)體系同時(shí)運(yùn)行，考評(píng)結(jié)果以原體系考核結(jié)果為準(zhǔn)，考核主體和被考核對(duì)象 進(jìn)一步熟悉平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以備正式啟用后平穩(wěn)過度。緩沖期 結(jié)束后，原績(jī)效體系停止運(yùn)行，新的體系繼續(xù)運(yùn)行，考評(píng)結(jié)果予以采用。 績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)間與評(píng)價(jià)周期以及績(jī)效評(píng)價(jià)的復(fù)雜程度相關(guān)。一般情況下，績(jī)效 周期為月度的，績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)間應(yīng)在績(jī)效周期結(jié)束后 3各工作 R內(nèi)結(jié)束，績(jī)效周 期為季度的，績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)間應(yīng)在 5個(gè)工作 R內(nèi)結(jié)束，績(jī)效周期為半年的應(yīng)在 7個(gè) 工作 F1內(nèi)結(jié)束，績(jī)效周 期為年度的應(yīng)在 10個(gè)工作円內(nèi)結(jié)束，績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)間太長(zhǎng)會(huì) 影響下個(gè)績(jī)效管理周期，各考核主體結(jié)合績(jī)效監(jiān)控階段掌握的績(jī)效信息，對(duì)被考 評(píng)對(duì)象進(jìn)行評(píng)定，計(jì)算考核得分。 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，評(píng)價(jià)主體應(yīng)向評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋。績(jī)效反 饋可通過多種形式進(jìn)行，作為對(duì)個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)可以通過面談的形式，作為考評(píng) 對(duì)象為部門的，可通過文件的形式?？?jī)效反饋期間，績(jī)效評(píng)價(jià)主體應(yīng)將本次績(jī)效 周期期間的工作成績(jī)、不足以及改進(jìn)建議向考評(píng)對(duì)象進(jìn)行反饋，同時(shí)指導(dǎo)考評(píng)對(duì) 象制定進(jìn)行改進(jìn)計(jì)劃。 考評(píng)反饋期 間考評(píng)對(duì)象存在異議的，考評(píng)主體應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行復(fù)核，并向考評(píng)對(duì)象 予以解釋，存在錯(cuò)誤的應(yīng)予以調(diào)整，如雙方存在爭(zhēng)議，考評(píng)對(duì)象可以在考評(píng)結(jié)果 公示期間向人力資源部門提出申訴，人資源部門接到考評(píng)對(duì)象的申訴后，應(yīng)根據(jù) 具體情況對(duì)存在爭(zhēng)議的問題進(jìn)行調(diào)查處理，必要時(shí)可請(qǐng)有關(guān)專業(yè)人員協(xié)助調(diào)查， 并在 10個(gè)工作 R內(nèi)予以答復(fù)，如考評(píng)對(duì)象申訴合理，人力資源部門應(yīng)與考評(píng)主體 進(jìn)行協(xié)商，報(bào)同級(jí)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后，調(diào)整考評(píng)結(jié)果。如果考評(píng)對(duì)象 對(duì)人力資源部門的處理意見有異議，考評(píng)對(duì)象可在接到處理意見后 5各工作円內(nèi) 向同 級(jí)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)提出申訴，同級(jí)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)在 5各工 作 FI內(nèi)做出最終裁決。 績(jī)效評(píng)價(jià)工作結(jié)束后，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果將評(píng)價(jià)對(duì)象（含部門和個(gè)人）按以下表 53劃分評(píng)價(jià)等次 以激發(fā)員工的工作積極性和主動(dòng)性。績(jī)效工資的發(fā)放應(yīng)與考評(píng)周期相適應(yīng)，月度 考核的員工，應(yīng)按月兌現(xiàn)月度績(jī)效工資，季度考核的員工，按季度對(duì)現(xiàn)績(jī)效工資， 績(jī)效工資與年終獎(jiǎng)金應(yīng)與部門考評(píng)成績(jī)結(jié)合起來，通過部門考評(píng)確定部門整體獎(jiǎng) 金數(shù)額，部門再根據(jù)個(gè)人考核成績(jī)進(jìn) 行二次分配。 (3)人力資源部應(yīng)組織各部門結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，認(rèn)真總結(jié)分析員工績(jī)效好 的工作經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效不理想的根源，制定員工素質(zhì)培訓(xùn)提升計(jì)劃，人力資源部對(duì)于 普遍存在的共性不足方面，統(tǒng)籌制定培訓(xùn)計(jì)劃；各部門對(duì)員工存在的個(gè)性問題一 對(duì)一制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，提高培訓(xùn)的針對(duì)性，以便更有效地提高員工的工作績(jī)效。 (4)公司在進(jìn)行晉升決策和人員調(diào)動(dòng)時(shí)，把績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為重要依據(jù)，確 保晉升的公平性，提高員工對(duì)新的工作崗位的適應(yīng)性。 (5)對(duì)于年度績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)為“ D”的各級(jí)各類管理人員，除按制度規(guī)定降低 其 基本工資外，還應(yīng)在對(duì)其綜合能力進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，由人力資源管理部 門向公司提出免職或降職的處理建議；對(duì)于年度績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)為“ D”的普通員工， 除按制度規(guī)定降低其基本工資外，還應(yīng)酌情考慮調(diào)離原工作崗位，參加人力資源 部門組織的離崗培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考核合格后方可重新上崗。 年度績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)連續(xù)兩年為“ D”者，公司可考慮解除其勞動(dòng)關(guān)系。