【正文】 二是把實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)相結(jié)合。同時(shí)，績(jī)效管理體系本身也不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)新的戰(zhàn) 略調(diào)整和工作重心的變化而進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。 山東高速股份各層面評(píng)價(jià)主體如表 41所示，具體指標(biāo)的數(shù)據(jù)測(cè)評(píng)、收集按照指 標(biāo) 性質(zhì)由個(gè)評(píng)價(jià)主體收集、匯總、核定。 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)確立后，需要開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)一系列指標(biāo)來(lái)衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)程度，衡量指標(biāo)的選擇顯得尤為重要?？蛻艟S度 體現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映，它是平衡計(jì)分卡的平衡點(diǎn)。相應(yīng)的確定以下指標(biāo)：共享流程數(shù)量、共享技術(shù)數(shù)量、改 進(jìn)流程數(shù)量、自我識(shí)別的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題數(shù)、自我識(shí)別的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題數(shù)、自我識(shí) 別的管理風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題數(shù)、道路暢通率、設(shè)備完好率、運(yùn)營(yíng)信息處理及時(shí)率、公路與 橋梁技術(shù)狀況、分子公司對(duì)總部的評(píng)議值、新 JT發(fā)項(xiàng)目落地率、戰(zhàn)略合作伙伴利 潤(rùn)貢獻(xiàn)率、創(chuàng)新目標(biāo)達(dá)成率、創(chuàng)新成果數(shù)量、合理化建議數(shù)量、公共關(guān)系維護(hù)計(jì) 劃達(dá)成率、員工滿意度。四是從公司內(nèi)部客戶 需求中推導(dǎo)而來(lái)。有效性是支持部門(mén)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響程 度，公司層面那些直接可以由支持部門(mén)決定的指標(biāo)，可以直接納入支持部門(mén)的指 標(biāo)。 分公司層面指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)思路是：結(jié)合平衡計(jì)分卡理論，圍繞公司對(duì)于分 公司戰(zhàn)略職能的定位，運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，在充分分析借鑒原指標(biāo)體系基礎(chǔ)上， 從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面開(kāi)發(fā)分公司新的指標(biāo)體系，以確 分公司保路橋安全暢通，進(jìn)一步提升客戶價(jià)值感受，努力增加通行費(fèi)收入，加強(qiáng) 管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新，突出成本管控，加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)，對(duì)公司總體戰(zhàn)略形 成強(qiáng)力支撐?！叭骖A(yù)算管理”和“資金集中管理”是做好成本管理的基礎(chǔ)， 2 項(xiàng)指標(biāo)予以保留。 因此，客戶方面共有 3項(xiàng)指標(biāo)，分別是：客戶滿意度、客戶投訴率、新客戶 幵發(fā)數(shù)量。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，原考核體系沒(méi)有設(shè)置此類指標(biāo)，因此 結(jié)合分公司實(shí)際設(shè)置“戰(zhàn)略透明度”、“員工素質(zhì)能力崗位匹配提升度”、“信息化 程度”、“知識(shí)庫(kù)貢獻(xiàn)與利用率”、“部門(mén)協(xié)作滿意度” 5項(xiàng)指標(biāo)。 山東高速股份在員工績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中采取了定量與定性相結(jié)合的方式， 也就是設(shè)置了反映主要工作職責(zé)的量化指標(biāo)，同時(shí)設(shè)置了反映員工綜合表現(xiàn)的評(píng) 議指標(biāo)，考核結(jié)果一定程度上反映了員工的工作績(jī)效。 下面以公司人力資源部薪酬管理員的個(gè)人平衡計(jì)分卡（見(jiàn)表 46)開(kāi)發(fā)為例予 以說(shuō)明： 公司人力資源薪酬管理員的崗位職責(zé)主要包括：負(fù)責(zé)公司薪酬政策的執(zhí)行， 總部工資發(fā)放，薪酬數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，辦理員工養(yǎng)老、醫(yī)療等各類社會(huì)保險(xiǎn)，管理 公司人事檔案資料，負(fù)責(zé)勞動(dòng)合同管理等。如表 47所列 26。層次分析法 將績(jī)效指標(biāo)分解成多個(gè)層次，通過(guò)兩兩比較下層元素對(duì)于上層元素的相對(duì)重要性， 將人為的主觀判斷用數(shù)量形式表達(dá)和處理，以求得績(jī) 效指標(biāo)的權(quán)重。公司部門(mén)一般員工 KPI指標(biāo)為個(gè)人平衡計(jì)分卡指標(biāo)，權(quán)重為 70%，能力 素質(zhì)與工作態(tài)度類指標(biāo)權(quán)重為 30%。 運(yùn)用因果邏輯關(guān)系設(shè)定目標(biāo)值，就是將每個(gè)戰(zhàn)略主題的目標(biāo)值進(jìn)一步分解到 主題內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)遵循“不能孤立地設(shè)定戰(zhàn)略主題內(nèi)各個(gè)戰(zhàn)略目 標(biāo)值，每個(gè)目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)該和主題內(nèi)其他戰(zhàn)略目標(biāo)的目標(biāo)值形成因果關(guān)系”這 一重要原則。行動(dòng)方案不同于円常的工作計(jì)劃，它是將長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃與短期的行動(dòng)計(jì) 劃連接起來(lái)，是提升 組織執(zhí)行力和協(xié)同性的根本途徑，是確保戰(zhàn)略“落地”的必 然要求。把有限的資源用于最經(jīng)濟(jì)、最需要、最有益于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)方 案上。主題團(tuán)隊(duì)的責(zé)任是把主題的戰(zhàn)略目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)任務(wù)連接，主要職責(zé)是：一是確 定戰(zhàn)略實(shí)施所需的行動(dòng)方案組合并從戰(zhàn)略性支出中獲得資金支持；二是主題團(tuán)隊(duì) 選擇行動(dòng)方案組合并配置資源后，要確定完成每個(gè)行動(dòng)方案的責(zé)任人。 七是部分 KPI指標(biāo)自身統(tǒng)計(jì)周期與評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)周期不一致的，在評(píng)價(jià)時(shí) 不能形成統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的，按最近期評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)計(jì)算成 績(jī)。通過(guò)評(píng)估，對(duì)于與公司調(diào)整后的戰(zhàn)略不適應(yīng)的指標(biāo)或 者考核標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)要進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，必要時(shí)開(kāi)發(fā)新的評(píng)價(jià)指標(biāo)；同時(shí)公司相關(guān) || 部門(mén)結(jié)合下一周期的戰(zhàn)略要求制定公司層面相應(yīng)的行動(dòng)方案以及相關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)算。 二是對(duì)各層面績(jī)效管理負(fù)責(zé)人進(jìn)行戰(zhàn)略績(jī)效管理知識(shí)的培 訓(xùn)。 在績(jī)效實(shí)施階段，每一級(jí)管理者要始終關(guān)注下屬的各項(xiàng)工作活動(dòng)，保證各項(xiàng)工 作按計(jì)劃進(jìn)行，在發(fā)現(xiàn)發(fā)生偏差時(shí)及時(shí)予以糾正。各級(jí)考評(píng)組織和考評(píng)人員做好績(jī) 效信息收集工作，一方面可以保障績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)有明確的依據(jù)，避免出現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià) 主觀臆斷或通過(guò)回憶評(píng)價(jià)員工，確保評(píng)價(jià)公正，提高可信度；另一方面管理通過(guò) 持續(xù)收集信息，記錄關(guān)鍵事件，有助于診斷員工績(jī)效，進(jìn)而通過(guò)有效溝通達(dá)到績(jī) 效改進(jìn)的目的?？?jī)效反饋期間，績(jī)效評(píng)價(jià)主體應(yīng)將本次績(jī)效 周期期間的工作成績(jī)、不足以及改進(jìn)建議向考評(píng)對(duì)象進(jìn)行反饋，同時(shí)指導(dǎo)考評(píng)對(duì) 象制定進(jìn)行改進(jìn)計(jì)劃。 年度績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)連續(xù)兩年為“ D”者，公司可考慮解除其勞動(dòng)關(guān)系?？?jī)效工資的發(fā)放應(yīng)與考評(píng)周期相適應(yīng)，月度 考核的員工，應(yīng)按月兌現(xiàn)月度績(jī)效工資，季度考核的員工，按季度對(duì)現(xiàn)績(jī)效工資， 績(jī)效工資與年終獎(jiǎng)金應(yīng)與部門(mén)考評(píng)成績(jī)結(jié)合起來(lái)，通過(guò)部門(mén)考評(píng)確定部門(mén)整體獎(jiǎng) 金數(shù)額，部門(mén)再根據(jù)個(gè)人考核成績(jī)進(jìn) 行二次分配。 績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)間與評(píng)價(jià)周期以及績(jī)效評(píng)價(jià)的復(fù)雜程度相關(guān)。公司、分公司層面正式的溝通方式有半年工作 會(huì)、季度經(jīng)濟(jì)分析會(huì)、月度工作例會(huì)、周工作例會(huì)等會(huì)議形式，也可以同過(guò)文件 的方式溝通，比如分公司每季度向公司報(bào)送《經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況報(bào)告》，公司每季度分 專業(yè)向分公司下發(fā)各類工作檢查、稽查通報(bào)等；非正式的，如工作信息、網(wǎng)絡(luò)留 言、非正式面談等，績(jī)效溝通不在于采取何種形式，關(guān)鍵在于溝通效果。 績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效評(píng)價(jià)主體與績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)象就下一績(jī)效周期內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的績(jī)效 狀態(tài)在溝通一致條件下而達(dá)成的績(jī)效契約。其中，員工對(duì)組織戰(zhàn)略不了解，對(duì)績(jī)效 1| 管理工作認(rèn)識(shí)不足，績(jī)效管理方法不掌握，缺乏工作技巧，是導(dǎo)致績(jī)效管理失敗 1| 的重要原因。戰(zhàn) 略績(jī)效管理工作辦公室主要職責(zé)：擬定績(jī)效管理制度；收集、分析績(jī)效管理反饋 意見(jiàn)；進(jìn)行績(jī)效管理工作的宣傳、培訓(xùn)和指導(dǎo)工作；對(duì)績(jī)效管理過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督與 檢查；匯總統(tǒng)計(jì)考核評(píng)分結(jié)果；調(diào)節(jié)、處理考核申訴；對(duì)考核工作情況進(jìn)行通報(bào)； 對(duì)績(jī)效管理過(guò)程中的不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處罰；建立員工績(jī)效管理檔案； 根據(jù)考核結(jié)果制定培訓(xùn)計(jì)劃；履行其他與績(jī)效管理相關(guān)的職能。 績(jī)效評(píng)價(jià)周期一般可分為年度、半年度、季度、月度等，不同的評(píng)價(jià)對(duì)象和 不同的評(píng)價(jià)內(nèi)容的評(píng)價(jià)周期也會(huì)不同。職責(zé)主要是： —— 評(píng)估主題中跨職能的戰(zhàn)略目標(biāo)在整體業(yè)務(wù)中的執(zhí)行情況； —— 瓶別可能影響戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵問(wèn)題和情況，并提議采取合適的行動(dòng)和落 實(shí)責(zé)任； —— 作為主題團(tuán)隊(duì)的核心，指導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)成員，并聯(lián)合其他的主題團(tuán)隊(duì)， 促進(jìn)目標(biāo)的傳達(dá)和理解； —— 確保主題內(nèi)的衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案與主題目標(biāo)相一致，提議必要的變 革 以便與其他團(tuán)隊(duì)通力協(xié)作； —— 組織開(kāi)發(fā)新的行動(dòng)方案或改進(jìn)現(xiàn)有行動(dòng)方案，并將這些變動(dòng)納入管理円 程。傳統(tǒng)的預(yù)算 管控體系關(guān)注的是各責(zé)任中心和職能部門(mén)的績(jī)效和職責(zé)，每個(gè)部門(mén)或業(yè)務(wù)單元都 有自己的預(yù)算，戰(zhàn)略行動(dòng)方案的預(yù)算如果來(lái)源于部門(mén)的預(yù)算，行動(dòng)方案的執(zhí)行效 果將會(huì)大打折扣。采用外部標(biāo)桿 對(duì)于提升 企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很重要，在選擇外部標(biāo)桿時(shí)應(yīng)認(rèn)真考察外部標(biāo)桿的產(chǎn)生條件是 否與本企業(yè)具有可比性，這對(duì)于采用外部標(biāo)桿有效與否至關(guān)重要。分公司部門(mén)副職 KPI為部門(mén)平衡計(jì)分卡指標(biāo)權(quán)重為 70%，能力 素質(zhì)與工作態(tài)度類指標(biāo)權(quán)重為 30%。下面以山東高速股份公司層面財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí) 與成長(zhǎng)四個(gè)層面的權(quán)重設(shè)定來(lái)演示層次分析法的應(yīng)用過(guò)程： 通過(guò)層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重的步驟如下： 第一步：明確評(píng)價(jià)及分析問(wèn)題的層次結(jié)構(gòu)及相關(guān)要素，運(yùn)用配對(duì)比較法，對(duì) 相關(guān)要素進(jìn)行兩兩比較打分，可得一個(gè)比較判斷矩陣表 46。權(quán)重體系是隨著指標(biāo)體系而變化的 ，先有指標(biāo)體系，后才有相應(yīng)的 權(quán)重體系。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，薪酬管理員積極提升業(yè)務(wù)水平，設(shè)置“培訓(xùn)合格率”、“崗 位勝任度” 2項(xiàng)指標(biāo)。對(duì)此，公司員工績(jī)效指標(biāo)體系的優(yōu)化按以下思路進(jìn)行： 基于平衡計(jì)分卡理論，設(shè)定員工的 KPI，實(shí)現(xiàn)個(gè)人對(duì)組織戰(zhàn)略的最終承接與支撐， 其中包括財(cái)務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類指標(biāo)。設(shè)置“道路暢通率”反映路政大隊(duì)對(duì)道路暢通的綜合保障程度，設(shè)置“涉 路事案結(jié)案率 ”反映路政大隊(duì)在處置設(shè)路事案方面的工作效率，設(shè)置“車(chē)輛設(shè)備 完好率”，支撐路政大隊(duì)隨時(shí)為保障道路暢通的車(chē)輛準(zhǔn)備度、設(shè)置“道路安全隱患 排查到位率”反映路政大隊(duì)在完成円常巡查工作時(shí)發(fā)現(xiàn)道路安全隱患的能力、“路 政巡查工作到位率”反映路政大隊(duì)是否按照有關(guān)規(guī)定完成日常巡查頻次，設(shè)置“公 共關(guān)系維護(hù)計(jì)劃完成率”反映路政大隊(duì)在路產(chǎn)維護(hù)與道路安全暢通保障方面與外 部相關(guān)方的溝通工作到位情況；設(shè)置“合理化建議數(shù)量”反映路政大隊(duì)在質(zhì)量改 進(jìn)方面的意識(shí)能力。以上 8項(xiàng)考核指標(biāo)反映了路橋安全暢通、 及時(shí)處理客戶訴求 2項(xiàng)關(guān)鍵成功領(lǐng)域，另外分別設(shè)置“創(chuàng)新成果數(shù)量”、“合理化 建議數(shù)量”、“公共關(guān)系維護(hù)計(jì)劃達(dá)成率”、“員工滿意度” 4項(xiàng)指標(biāo)來(lái)衡量其它 4個(gè) 關(guān)鍵成功領(lǐng)域。降低客戶投訴率在另一方面也提升了分公司的綜合管理、服務(wù)水平。 成本管控方面，原考核體系包括“成本目標(biāo)完成率”、“全面預(yù)算管理”、“資 金集中管理” 3項(xiàng)指標(biāo)。以人力資 源部為例，構(gòu)建其平衡計(jì)分卡如表 43所示： 一步發(fā)展壯大主營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模，持續(xù)提升公司品牌價(jià)值具有重要意義。 (2)職能部門(mén)指標(biāo)體系構(gòu)建 部門(mén)級(jí)指標(biāo)體系的構(gòu)建要圍繞部門(mén)職能和部門(mén)間協(xié)同效率的提升來(lái)構(gòu)建，為 全面衡量部門(mén)對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)揮的作用，我們還是從平衡計(jì)分卡四個(gè)煒 度來(lái)分析、構(gòu)建。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的指標(biāo)通常有：勞動(dòng)生產(chǎn)率、員工流失 率、員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、信息化水平、信息資本準(zhǔn)備度、文化認(rèn)知度等。在實(shí)踐中，無(wú)論是按時(shí)間向客戶交貨還是為客戶創(chuàng)造價(jià)值， 都是以企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)為依托的。那么如何從眾多的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)中選取對(duì)于企業(yè)自身 最適合的指標(biāo)呢，關(guān)鍵是看企業(yè)在財(cái)務(wù)維度方面的戰(zhàn)略選擇，公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在 財(cái)務(wù)維度是：嚴(yán)格控制主營(yíng)業(yè)務(wù)成本費(fèi)用、提高資產(chǎn)利用率、大力提升非主營(yíng)業(yè) . 務(wù)收入比重、加強(qiáng)資本運(yùn)作收購(gòu)優(yōu)質(zhì)路橋資產(chǎn)、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)提升總收入、 提升股東價(jià)值，因此相對(duì)應(yīng)地選擇以下八項(xiàng)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)來(lái)與以上財(cái)務(wù)目標(biāo)相匹 配：成本目標(biāo)完成率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比率、資產(chǎn)負(fù)債率、總收 入增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)收益率、股東權(quán)益保值增值率、凈利潤(rùn)。 從客戶層面來(lái)看，路橋業(yè)務(wù)是股份公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，也是公司實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略 的力量源泉，為客戶提供暢通安全的通行服務(wù)是公司不慨追求的目標(biāo)，也是實(shí)現(xiàn) 客戶價(jià)值的必然選擇；提升非主營(yíng)業(yè)務(wù)品牌價(jià)值，培育新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的客戶群是股 份公司實(shí)現(xiàn)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的關(guān)鍵；無(wú)論是 路橋主營(yíng)業(yè)務(wù)還是城市運(yùn)營(yíng)非主營(yíng)業(yè) 務(wù)，提升服務(wù)客戶價(jià)值、提升客戶滿意度、提升企業(yè)的美譽(yù)度，創(chuàng)樹(shù)整體企業(yè)品 牌形象有利于企業(yè)持續(xù)提升總收入。 績(jī)效評(píng)價(jià)的主體可分為外部評(píng)價(jià)主體和內(nèi)部評(píng)價(jià)主體?？?jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中，既要堅(jiān)持不同 部門(mén)、不同崗位員工要結(jié)合實(shí)際制定個(gè)性化的指標(biāo)體系，又要堅(jiān)持在縱向上，下 層指標(biāo)對(duì)上層指標(biāo)的支撐，上層指標(biāo)對(duì)下層指標(biāo)的牽引，在橫向上各自指標(biāo)之間 互補(bǔ)與協(xié)同。 則 一是以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向。通過(guò)訪談了解到，在管理人員層面，強(qiáng)制比例難以達(dá)到規(guī)定比例，有 些職能部門(mén)人員較少，績(jī)效考評(píng)成績(jī)相差不大，強(qiáng)制劃分等次，產(chǎn)生內(nèi)部矛盾。公司對(duì)分公司（高速公路經(jīng)營(yíng)管理單位）的考核指標(biāo)體系包括收入效益類、 成本控制類、暢通保障類、路橋養(yǎng)管類、安全生產(chǎn)類和 綜合管理類量化指標(biāo)以及 評(píng)議指標(biāo)，但缺少對(duì)服務(wù)客戶以及其他利益相關(guān)方的直接關(guān)注的指標(biāo)，也缺少對(duì) 人的素質(zhì)和作用關(guān)注的指標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致對(duì)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)起基礎(chǔ)支撐作用的人力 資源積累不足。 從調(diào)查結(jié)果來(lái)看，山東高速 股份公司績(jī)效管理體系存在以下問(wèn)題： 一是公司績(jī)效管理體系不能有效推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (1)問(wèn)卷調(diào)查樣本的設(shè)計(jì) 山東高速股份全體員工約 3700人，公司總部設(shè)在濟(jì)南，所轄單位地域分布較 為分散，如果把全體員 工作為抽樣對(duì)象，成本高、難度大。分公司部門(mén)綜合績(jī)效考核內(nèi)容主要包括部門(mén)職責(zé)履行 狀況、財(cái)務(wù)效益狀況、運(yùn)營(yíng)