【正文】 。 (5)對(duì)于年度績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)為“ D”的各級(jí)各類(lèi)管理人員，除按制度規(guī)定降低 其 基本工資外，還應(yīng)在對(duì)其綜合能力進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，由人力資源管理部 門(mén)向公司提出免職或降職的處理建議；對(duì)于年度績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)為“ D”的普通員工， 除按制度規(guī)定降低其基本工資外，還應(yīng)酌情考慮調(diào)離原工作崗位，參加人力資源 部門(mén)組織的離崗培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考核合格后方可重新上崗。 (3)人力資源部應(yīng)組織各部門(mén)結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，認(rèn)真總結(jié)分析員工績(jī)效好 的工作經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效不理想的根源，制定員工素質(zhì)培訓(xùn)提升計(jì)劃，人力資源部對(duì)于 普遍存在的共性不足方面，統(tǒng)籌制定培訓(xùn)計(jì)劃；各部門(mén)對(duì)員工存在的個(gè)性問(wèn)題一 對(duì)一制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，提高培訓(xùn)的針對(duì)性，以便更有效地提高員工的工作績(jī)效。 績(jī)效評(píng)價(jià)工作結(jié)束后，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果將評(píng)價(jià)對(duì)象（含部門(mén)和個(gè)人）按以下表 53劃分評(píng)價(jià)等次 以激發(fā)員工的工作積極性和主動(dòng)性。 考評(píng)反饋期 間考評(píng)對(duì)象存在異議的，考評(píng)主體應(yīng)認(rèn)真進(jìn)行復(fù)核，并向考評(píng)對(duì)象 予以解釋?zhuān)嬖阱e(cuò)誤的應(yīng)予以調(diào)整，如雙方存在爭(zhēng)議，考評(píng)對(duì)象可以在考評(píng)結(jié)果 公示期間向人力資源部門(mén)提出申訴，人資源部門(mén)接到考評(píng)對(duì)象的申訴后，應(yīng)根據(jù) 具體情況對(duì)存在爭(zhēng)議的問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查處理，必要時(shí)可請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)業(yè)人員協(xié)助調(diào)查， 并在 10個(gè)工作 R內(nèi)予以答復(fù)，如考評(píng)對(duì)象申訴合理，人力資源部門(mén)應(yīng)與考評(píng)主體 進(jìn)行協(xié)商，報(bào)同級(jí)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后，調(diào)整考評(píng)結(jié)果?？?jī)效反 饋可通過(guò)多種形式進(jìn)行，作為對(duì)個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)可以通過(guò)面談的形式，作為考評(píng) 對(duì)象為部門(mén)的，可通過(guò)文件的形式。一般情況下，績(jī)效 周期為月度的，績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)間應(yīng)在績(jī)效周期結(jié)束后 3各工作 R內(nèi)結(jié)束，績(jī)效周 期為季度的，績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)間應(yīng)在 5個(gè)工作 R內(nèi)結(jié)束，績(jī)效周期為半年的應(yīng)在 7個(gè) 工作 F1內(nèi)結(jié)束，績(jī)效周 期為年度的應(yīng)在 10個(gè)工作円內(nèi)結(jié)束，績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)間太長(zhǎng)會(huì) 影響下個(gè)績(jī)效管理周期，各考核主體結(jié)合績(jī)效監(jiān)控階段掌握的績(jī)效信息，對(duì)被考 評(píng)對(duì)象進(jìn)行評(píng)定，計(jì)算考核得分。緩沖期 結(jié)束后，原績(jī)效體系停止運(yùn)行，新的體系繼續(xù)運(yùn)行，考評(píng)結(jié)果予以采用。 績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)在績(jī)效周期結(jié)束后立即進(jìn)行，作為實(shí)行新的績(jī)效管理體系的單位 和部門(mén)，應(yīng)該設(shè)置一 個(gè)緩沖期，以一個(gè)績(jī)效周期的時(shí)間為宜。 成功實(shí)施績(jī)效監(jiān)控，要做好績(jī)效信息的收集。在績(jī)效 溝通過(guò)程中管理者盡可能采取建設(shè)性溝通方式，以提升溝通效果，那就是要堅(jiān)持 “對(duì)事不對(duì)人”、“責(zé)任導(dǎo)向”、“事實(shí)導(dǎo)向”這三個(gè)原則?？?jī)效溝通可以通過(guò)正 式的程序 進(jìn)行，也可以非正式的方式進(jìn)行。通過(guò)績(jī)效監(jiān)控，提高每一名員 工的工作績(jī)效，以不斷改進(jìn)部門(mén)的績(jī)效水平。董事會(huì)與總經(jīng)理簽訂年 度協(xié)議書(shū)，總經(jīng)理與副 總經(jīng)理簽訂協(xié)議書(shū)，總經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理、分公司經(jīng)理簽訂協(xié)議書(shū)，公司部門(mén)經(jīng)理 與副經(jīng)理、部門(mén)員工簽訂責(zé)任書(shū)，分公司經(jīng)理與分公司副經(jīng)理、分公司部門(mén)負(fù)責(zé) 人簽訂協(xié)議書(shū)，分公司部門(mén)負(fù)責(zé)人與部門(mén)副職、部門(mén)員工簽訂協(xié)議書(shū)。這一過(guò)程應(yīng)在新的績(jī)效周期開(kāi)始前實(shí) 施，或在新的績(jī)效周期開(kāi)始后不超出 1/5周期天數(shù)內(nèi)完成。培訓(xùn)內(nèi)容主要包括實(shí)施戰(zhàn)略績(jī) 效管理的意義所在、績(jī)效管理知識(shí)、實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中需要做好的配合工作、 在績(jī)效管理工作中發(fā)生問(wèn)題的處置方 法和渠道等，通過(guò)培訓(xùn)提高全員認(rèn)識(shí)水平， 提高績(jī)效管理工作效率。培訓(xùn)內(nèi)容包括： 戰(zhàn)略績(jī)效管理的意義、績(jī)效管理體系構(gòu)成、績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)分解、 KPI和 CPI的運(yùn)用、 考核的方式和、方法和技巧、績(jī)效過(guò)程溝通和輔導(dǎo)、績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用、績(jī)效面談 與改進(jìn)等，以提高他們對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)水平，掌握開(kāi)展績(jī)效管理工作的各 階段技巧和方法。戰(zhàn)略溝通和培訓(xùn)常見(jiàn)的方式有主題演講、工作簡(jiǎn)報(bào)、 I 管理手冊(cè)、公告、會(huì)議、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、月度回顧、各種在線培訓(xùn)等。因此公司實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理，必須做好 相關(guān)培訓(xùn)工作： 1| 一是經(jīng)常性地開(kāi)展公司戰(zhàn)略溝通和培訓(xùn)。 績(jī)效管理工作效果不佳，原因很多。 I 公司平衡計(jì)分卡調(diào)整完畢后，各部門(mén)、分公司根據(jù)公司調(diào)整后的平衡計(jì)分卡指 標(biāo)，對(duì)各 自部門(mén)、單位的平衡計(jì)分卡進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，確保各部門(mén)、單位的平衡 I I 計(jì)分卡形成對(duì)公司平衡計(jì)分卡的支撐；公司各部門(mén)、各分公司結(jié)合自身平衡計(jì)分 卡的調(diào)整，會(huì)同員工對(duì)各類(lèi)員工的平衡計(jì)分卡進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。 在公司層面新的績(jī)效周期開(kāi)始前 2個(gè)月 （每年 11 月份 )，公司績(jī)效戰(zhàn)略績(jī)效管 理工作委員會(huì)組織相關(guān)部門(mén)對(duì)公司平衡計(jì)分卡進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略 I 與下一個(gè)工作周期的工作目標(biāo)進(jìn)行，如果公司戰(zhàn)略隨著市場(chǎng)的變化作了大的調(diào)整， || 評(píng)估工作就顯得尤為重要。 三是公司各部門(mén)、分公司各自成立績(jī)效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)各部門(mén)（分 公司）戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施工作 。 二是設(shè)立公司戰(zhàn)略績(jī)效管理工作辦公室，辦公室主任由人力資源總監(jiān)擔(dān)任， 人力資源部負(fù)責(zé)人為 辦公室副主任，辦公室成員由總部支撐部門(mén)負(fù)責(zé)人組成。 第五章績(jī)效管理方案的設(shè)計(jì) 一是成立公司戰(zhàn)略績(jī)效管理工作委員會(huì)，是公司績(jī)效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)， 委員會(huì)由公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理，公司部門(mén)負(fù)責(zé)人、分（子）公司經(jīng)理， 部門(mén)代表、員工代表組成。 個(gè)人層面： 一是公司高級(jí)管理人員的評(píng)價(jià)周期為年度，包括所有 KPI指標(biāo)和 CPI指標(biāo)； 二是公司 部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理的 KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為季度， CPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為 半年度； 三是公司部門(mén)普通員工 KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為月度， CPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為季度； 四是分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的評(píng)價(jià)周期為半年度，包括所有 KPI指標(biāo)和 CPI指 標(biāo)； 五是分公司部門(mén)負(fù)責(zé)人、副職的評(píng)價(jià)周期為季度，包括所有 KPI指標(biāo)和 CPI 指標(biāo)； 六是分公司部門(mén)員工 KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為月度， CPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為季度。一般情況下管理層級(jí)越高的人員評(píng)價(jià)周 期 越長(zhǎng)，基層的員工評(píng)價(jià)周期越短；工作成果周期越長(zhǎng)的員工評(píng)價(jià)周期也長(zhǎng)，工作 成果周期越短的評(píng)價(jià)周期也短。 每個(gè)月，主題責(zé)任人都要和其團(tuán)隊(duì)召幵會(huì)議，回顧戰(zhàn)略性行動(dòng)方案的執(zhí)行情況， 并將會(huì)議內(nèi)容整理后向公司戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)報(bào)告，并在每個(gè)月的戰(zhàn)略回顧會(huì)上匯 報(bào)所有戰(zhàn)略行動(dòng)方案的進(jìn)展。 第三，定期回顧戰(zhàn)略行動(dòng)方案的執(zhí)行情況。團(tuán)隊(duì)成員主要憑借能力和經(jīng)驗(yàn)入選團(tuán)隊(duì)，他們可以全職或兼 職。 其次，建立主題團(tuán)隊(duì)。公司各戰(zhàn)略主題要有足夠的資源支持和持續(xù)、清晰的 行動(dòng)和回顧，就一定要有強(qiáng)有力的高層領(lǐng)導(dǎo)，公司應(yīng)為每個(gè)戰(zhàn)略主題指派一至兩 名高層擔(dān)任主題責(zé)任人，來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略主題的執(zhí)行。具體可以從財(cái)務(wù)角度通過(guò)自下而上的流程對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)方案逐個(gè)進(jìn)行選擇和 評(píng)估，首先淘汰非戰(zhàn)略性的行動(dòng)方案，再區(qū)分對(duì)公司戰(zhàn)略產(chǎn)生直接支撐作用的行 動(dòng)方案和部門(mén)或個(gè)人獨(dú)有的、自行決定的行動(dòng)方案，最后對(duì)行動(dòng)方案的優(yōu)先級(jí)進(jìn) 行排序，按照重要程度分析投資的充分和必要性，重新排列給與資金預(yù)算的戰(zhàn)略 行動(dòng)方案優(yōu)先順序。 為了提高戰(zhàn)略性資金的使用效率，在確定執(zhí)行方案時(shí)，要對(duì)戰(zhàn)略性支出做需 求和風(fēng)險(xiǎn)分析。因此，公司應(yīng)調(diào)整原預(yù)算編制的程序和方法，除了編制維持円 常運(yùn)營(yíng)工作的預(yù)算資金外，還要建立基于戰(zhàn)略的預(yù)算資金，以便圍繞戰(zhàn)略主題確 定所需的資金、人力資源等。 29 (1)編制戰(zhàn)略性資金預(yù)算 基于戰(zhàn)略主題的行動(dòng)方案確定后，需要建立 戰(zhàn)略性支出，為行動(dòng)方案提供資 金支持，同時(shí)也要建立主題團(tuán)隊(duì)，落實(shí)行動(dòng)方案的管理和執(zhí)行責(zé)任。 行動(dòng)方案的選取要基于戰(zhàn)略主題，每個(gè)非財(cái)務(wù)目標(biāo)至少要有一個(gè)行動(dòng)方案支 持，行動(dòng)方案要綁定到每個(gè)戰(zhàn)略主題，跨部門(mén)和跨業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)方案需要相互 匹配，形成整體的行動(dòng)方案組合。即使制定了一整 套科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系，而沒(méi)有與之相對(duì)應(yīng)的行動(dòng)方案，戰(zhàn)略目標(biāo)也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的 機(jī)會(huì)。我們可以很容 易獲得國(guó)內(nèi)其他上市路橋投資運(yùn)營(yíng)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，通過(guò)對(duì)比分析后作 為標(biāo)桿目標(biāo)值。隨著歷史數(shù)據(jù)的增多目標(biāo)值將越來(lái)越精確，雖然還有主觀色 彩，因?yàn)橛锌陀^數(shù)據(jù)作參考，通常采用標(biāo)桿法設(shè)定目標(biāo)。 設(shè)定目標(biāo)值還可以采用標(biāo)桿法。 進(jìn)行再分解，直到明確到相關(guān) 具體指標(biāo)的預(yù)期值，那么每項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)期值就是我 們所要設(shè)定的目標(biāo)值。分公司部門(mén)一般工作人員 KPI指標(biāo)為個(gè)人平衡 計(jì)分卡指標(biāo)，權(quán)重為 60%，能力素質(zhì)與工作態(tài)度類(lèi)指標(biāo)權(quán)重為 40%。分公司 部門(mén)負(fù)責(zé)人 KPI指標(biāo)為本部門(mén)平衡計(jì)分卡指標(biāo)，權(quán)重為 80%，能力素質(zhì)與工作態(tài)度 類(lèi)指標(biāo)權(quán)重為 20%。分公司經(jīng)理 KPI指標(biāo)為分公司平衡計(jì)分卡指標(biāo)， 權(quán)重 90%，能力素質(zhì)與工作態(tài)度類(lèi)指標(biāo)權(quán)重為 10%。公司部門(mén) 副職 KPI指標(biāo)為部門(mén)平衡計(jì)分卡指標(biāo)，權(quán)重為 80%，能力素質(zhì)與工作態(tài)度類(lèi)指標(biāo)權(quán) 重為 20%。測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)采用 4等級(jí) 評(píng)分，見(jiàn)表 410。 (2)公司各級(jí) KPI指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定 本文為了提高指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的準(zhǔn)確性，對(duì)于財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與 成長(zhǎng)四類(lèi)一級(jí)指標(biāo)權(quán)重采 取層次分析法確定，二級(jí)指標(biāo)權(quán)重采取權(quán)值因子判斷法 或主觀判斷法確定。層次分析法 的最大優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了定量與定性相結(jié)合，精度高，能較準(zhǔn)確的確定績(jī)效指標(biāo)的權(quán) 重，使績(jī)效指標(biāo)間相對(duì)重要性得到合理體現(xiàn)，為公正、科學(xué)地進(jìn)行績(jī)效評(píng)估奠定 了基礎(chǔ)，缺點(diǎn)是操作比較復(fù)雜。 主觀經(jīng)驗(yàn)法是主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專(zhuān)家直接判斷確定權(quán)重的簡(jiǎn)單方法，其優(yōu) 點(diǎn)在于決策效率高、成本低、容晃為人接受，適合規(guī)模較小的企業(yè)，其缺點(diǎn)是獲 得數(shù)據(jù)的信度和效度不高，有一定的片面性，對(duì)管理者的要求很高。指標(biāo)權(quán)重的選擇，實(shí)際上也是對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行排序的過(guò)程。因此，權(quán)重的確定是績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中 非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，對(duì)于能否準(zhǔn)確、客觀地反映一個(gè)單位、部門(mén)或者員工的實(shí)際績(jī) 效至關(guān)重要。 (1)指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的意義和方法 績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重是對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)重要程度的權(quán)衡和評(píng)價(jià)，權(quán)重的大小反映了公 司各項(xiàng)工作的重點(diǎn)、難度以及在資源精力投入上的差別。根據(jù) 公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)我們將所有崗位劃分為管理類(lèi)、管理支持類(lèi)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、 作業(yè)類(lèi) 5類(lèi)崗位，每類(lèi)崗位由于崗位特點(diǎn)不同，需分 別選取以上指標(biāo)中的若干， 組合為各崗位能力素質(zhì)和工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)。 (3)員工能力素質(zhì)與工作態(tài)度指標(biāo)的開(kāi)發(fā) 員工能力素質(zhì)與工作態(tài)度指標(biāo)包括三個(gè)部分：管理能力指標(biāo)、業(yè)務(wù)能力指標(biāo)、 行為態(tài)度指標(biāo)。 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面，根據(jù)職責(zé)分別設(shè)立“員工工資（福利）發(fā)放正確率”、 員 工工資（福利）發(fā)放及時(shí)率”、“薪酬調(diào)整方案評(píng)估”、“人事檔案管理及時(shí)正確率”、 “員工考勤 統(tǒng)計(jì)及時(shí)正確率”、“出勤率”、“合理化建議情況”、“勞動(dòng)合同簽訂及 時(shí)率” 8項(xiàng)指標(biāo)。 財(cái)務(wù)方面，薪酬管理員要在年度工資（及工資附加）總額預(yù)算內(nèi)，做好崗位 工資和 績(jī)效工資的統(tǒng)籌發(fā)放工作，為職工繳納各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用，設(shè)立“工資及 附加支出控制水平”指標(biāo)來(lái)衡量。普通員工個(gè)人平衡計(jì)分卡幵發(fā)可參照以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 一是平衡計(jì)分卡的每一個(gè)層面應(yīng)該至少有一個(gè)目標(biāo)和衡量指標(biāo)； 二是一般不超過(guò) 15個(gè)衡量指標(biāo)； 三是個(gè)人計(jì)分卡必須支持主管（或經(jīng)理）的平衡計(jì)分卡； 四是個(gè)人計(jì)分卡包括前置和滯后指標(biāo)； 五是每一個(gè)主管的平衡計(jì)分卡都 要有一個(gè)與培訓(xùn)、建議或員工發(fā)展相關(guān)的目 標(biāo)級(jí)指標(biāo)； 六是個(gè)人計(jì)分卡中必須有一個(gè)用以支持另一個(gè)部門(mén)的目標(biāo)及指標(biāo)； 七是所有的改動(dòng)都必須取得主管和員工的同意。設(shè)定 CPI，實(shí) 現(xiàn)對(duì) 個(gè)人素質(zhì)能力以及工作態(tài)度的監(jiān)控，不同層面員工監(jiān)控的內(nèi)容不一致。由于員工個(gè)人能力素質(zhì)以及工作態(tài)度對(duì)工 作績(jī)效的現(xiàn)狀以及未來(lái)的績(jī)效狀況都有影響，因此設(shè)置反映員工能力素質(zhì)和工作 態(tài)度的指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。但是，由于員工的指標(biāo)體 系的設(shè)計(jì)沒(méi)有從落實(shí)公司 戰(zhàn)略目標(biāo)這一基礎(chǔ)要求出發(fā)，即使員工取得了較好的績(jī) 效表現(xiàn)，那么對(duì)于公司戰(zhàn)略的支撐作用也是有限的。 (1)設(shè)計(jì)思路 前面對(duì)公司 層面指標(biāo)體系、公司各部門(mén)以及分公司各部門(mén)指標(biāo)體系進(jìn)行了優(yōu) 化設(shè)計(jì)，優(yōu)化的基本思路是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以平衡計(jì)分卡理論為基礎(chǔ)結(jié)合關(guān)鍵績(jī) 效指標(biāo)法設(shè)計(jì)了組織及部門(mén)層面的平衡計(jì)分卡，組織戰(zhàn)略最終還要靠組織內(nèi)的每 一位員工的工作來(lái)推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)，員工績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)非常關(guān)鍵。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，路政大隊(duì)建設(shè)一支高素質(zhì)的員