【正文】 管理水平和管理評(píng)議等四個(gè)方面。 考核指標(biāo)的設(shè)定本著易量化、揚(yáng)操作的原則，能反映收入、成本的指標(biāo)要增加權(quán)重， 對(duì)于難量化的 指標(biāo)考核時(shí)，采取質(zhì)化評(píng)估辦法，劃定等級(jí)范圍，標(biāo)準(zhǔn)如表 32所示： 由分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)考核，考核結(jié)果經(jīng)公示無(wú)異議后進(jìn)行公示。 綜合績(jī)效考核實(shí)行百分制，量化指標(biāo)權(quán)重為 80%，評(píng)議指標(biāo)權(quán)重為 20%?；局笜?biāo)是績(jī)效考核的核心指標(biāo)，用以產(chǎn)生綜合績(jī)效考核的基本 結(jié)果。積極參與城市基礎(chǔ) 設(shè)施開(kāi)發(fā)，通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略合作，幵展城市基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)的探索和培育，在與戰(zhàn)略 合作者的合作中培育多元化產(chǎn)業(yè)的核心運(yùn)營(yíng)能力，將公司發(fā)展成為全國(guó)有影響力 的城市運(yùn)營(yíng)公司。 公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，強(qiáng)化管理，規(guī)范運(yùn)作，不斷提高綜合服務(wù)質(zhì)量， 取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。公司先后順利通過(guò) IS09001質(zhì)量體系認(rèn)證、 OHSAS18000健康安全體系認(rèn)證，公司先后榮獲山東省管理創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)、山東省 管理創(chuàng)新十佳企業(yè)以及國(guó)家級(jí)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)，管理創(chuàng) 新不斷邁 上新臺(tái)階。 山東高速股份公司圍繞收費(fèi)路橋運(yùn)營(yíng)的核心業(yè) 務(wù)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度，建立 了權(quán)責(zé)明確、運(yùn)作高效、權(quán)力制衡的法人治理結(jié)構(gòu)和管理體系組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)公司所屬各單位的不同性質(zhì)和特點(diǎn)，分別設(shè)置不同的考核指標(biāo)：高速 公路經(jīng)營(yíng)管理單位基本指標(biāo)主要包括反映收入效益、成本控制、暢通保障、路橋 養(yǎng)管、安全生產(chǎn)等工作業(yè)績(jī)的 17項(xiàng)量化指標(biāo)構(gòu)成；開(kāi)放式路橋經(jīng)營(yíng)管理單位基本 指標(biāo)的設(shè)定針對(duì)幵放式路橋經(jīng)營(yíng)管理特點(diǎn)設(shè)定了 14項(xiàng)量化指標(biāo)。在實(shí) 際操作過(guò)程中，為計(jì)算方便，各方面指標(biāo)權(quán)數(shù)均先分別按 100分設(shè)定，最后還原。員工考核結(jié)果按照強(qiáng) 制比例法按 5級(jí)進(jìn)行劃分： A級(jí) 10%，出色完成目標(biāo)，有一定的創(chuàng)新，完全達(dá)到崗 位工作要求 (優(yōu)秀級(jí) )?？己酥芷诜譃樵露? 考核、季度考核和年度考核。為了降低調(diào)查成本， 在保障調(diào)查效果的前提下，選取公司總部和濟(jì)青南線分公司、溜博分公司兩個(gè)分 公司全體員工作為抽樣對(duì)象，以大約 10%的總體抽樣比例，采取層次抽樣法抽取問(wèn) 卷調(diào)查樣本。從調(diào)查情況看， 被調(diào)查人員的 21%認(rèn)為山東高速股份公司績(jī)效考核體系符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略， 32% 認(rèn)為符合度一般情況，而 47%認(rèn)為與公司發(fā)展戰(zhàn)略有較大差距。另外通過(guò)訪談，多數(shù)人認(rèn)為，分公司內(nèi)部績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì) 不科學(xué)，沒(méi)有把山東高速股份公司設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)有效分解到各部門及管理單元； 總部及分、子公司職能部門人員科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系沒(méi)有建立。 另外，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的不合理因素，也對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的公平性產(chǎn)生影響。公司戰(zhàn)略是在充分分析公司內(nèi)外部環(huán)境以及自身優(yōu) 勢(shì)劣勢(shì)基礎(chǔ)上，依據(jù)公司愿景目標(biāo)制定的，有效實(shí)施公司戰(zhàn)略就能夠使公司在市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷保持或提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力，從而最終實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司 愿景。具體來(lái)說(shuō)就是，公司層面的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)圍繞戰(zhàn)略主題進(jìn)行，部門 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)圍繞公司層面的指標(biāo)體系進(jìn)行，是對(duì)公司層面指標(biāo)的傳承或分解， 個(gè)人指標(biāo)體系設(shè)計(jì)是對(duì)部門指標(biāo)的傳承或分解；同一層面上的指標(biāo)不能重疊，或 有關(guān)鍵性的缺失，引入平衡計(jì)分卡思想能夠有效解決這個(gè)問(wèn)題。外部評(píng)價(jià)主體包括客 戶、同行、政府主管部門及其他利益相關(guān)者，內(nèi)部評(píng)價(jià)主體主要包括上級(jí)、同級(jí) 和下級(jí)。 從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面來(lái)看，實(shí)現(xiàn)對(duì)流程和技術(shù)的優(yōu)化管理，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度 可以有效提高運(yùn)營(yíng)管理效率、降低成本，保障路橋業(yè)務(wù)安全暢通是公司實(shí)現(xiàn)可持 續(xù)發(fā)展的保障；平衡發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)控制能力有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，建 設(shè)高效的總部是股份公司多元化后實(shí)現(xiàn)資源高效配置的關(guān)鍵；把握戰(zhàn)略性市場(chǎng)并 監(jiān)控是公司實(shí)現(xiàn)城市開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵；在新進(jìn)入領(lǐng)域，對(duì)于尋求戰(zhàn)略合作方 并維護(hù)戰(zhàn)略合作關(guān)系對(duì)公司尤為重要，有利于在最短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入城市運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域并 盡快獲得投資收益；持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品 /服務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，有利于不 斷吸引客戶和挖掘潛在客戶；通過(guò)實(shí)施全員質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃，充分發(fā)揮員工的聰明 才智，持續(xù)改進(jìn)工作質(zhì)量；營(yíng)造好的企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境對(duì)于股份公司意義重大， 對(duì)于股份公司實(shí)施兼并、收購(gòu)和投資具有關(guān)鍵作用；成為員工引以為自豪的企業(yè)， 增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，更好地激發(fā)員工完成工作任務(wù)，提升工作績(jī)效。 從客戶維度看，主要解決“客戶如何看待我們”的問(wèn)題。因此應(yīng)當(dāng)題選出那些對(duì)客戶滿意度有最大影響 的業(yè)務(wù)流程（包括影響時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素 )，明確自身的核心 競(jìng)爭(zhēng)能力，并把它們 轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程是公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 的重點(diǎn)。 山東高速股份公司主營(yíng)業(yè)務(wù)管理水平較高，人力資本、信息資本及組織資本較豐 富，在城市運(yùn)營(yíng)方面無(wú)論是人力資本，還是信息資本，差距還很大，另外隨著多 元化業(yè)務(wù)的開(kāi)展，保持公司上下協(xié)調(diào)一致至關(guān)重要，企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)加強(qiáng)。 部門分為支持部門和業(yè)務(wù)部門，支持部門有辦公室、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù) 部、企業(yè)管理部等，業(yè)務(wù)部門有收費(fèi)管理部、信息管理中心、投資開(kāi)發(fā)部等。山東高速股 份原綜合績(jī)效考核體系本身主要是對(duì)各分公司層面的管理考核?！俺杀灸繕?biāo)完成率”指標(biāo)反映了分公司成本控制能力，由 于成本目標(biāo)完成率是基于成本預(yù)算的，預(yù)算的編制水平會(huì)直接影響到該指標(biāo)的考 核效率。 目前的考核體系中因?yàn)闆](méi)有這方面的指標(biāo)，導(dǎo)致在實(shí)際工作中公司對(duì)客戶抱怨和 投訴的處理過(guò)程過(guò)于簡(jiǎn)單。其中“創(chuàng)新成果數(shù)量”指標(biāo)衡量分公司在流程創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、 管理創(chuàng)新等方面的實(shí)際效果，在分公司營(yíng)造鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍；“合理化建議數(shù)量” 衡量員工參與管理、參與發(fā)展的程度，員工身處一線，對(duì)實(shí)際情況最了解，是推 動(dòng) 質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的中堅(jiān)力量；“公共關(guān)系維護(hù)計(jì)劃達(dá)成率”指標(biāo)衡量分公司對(duì)外部 生存環(huán)境的關(guān)注程度和效果，有利于提升公司公眾形象；“員工滿意度”指標(biāo)衡量 分公司在內(nèi)部關(guān)系處理方面的成果，體現(xiàn)了分公司的凝聚力。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，路政大隊(duì)建設(shè)一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，對(duì) 于公司戰(zhàn)略具有清 晰的認(rèn)識(shí)，注重部門間的協(xié)作，不斷提升利用信息化手段提升路政管理效率的水 平。設(shè)定 CPI，實(shí) 現(xiàn)對(duì) 個(gè)人素質(zhì)能力以及工作態(tài)度的監(jiān)控，不同層面員工監(jiān)控的內(nèi)容不一致。 (3)員工能力素質(zhì)與工作態(tài)度指標(biāo)的開(kāi)發(fā) 員工能力素質(zhì)與工作態(tài)度指標(biāo)包括三個(gè)部分：管理能力指標(biāo)、業(yè)務(wù)能力指標(biāo)、 行為態(tài)度指標(biāo)。指標(biāo)權(quán)重的選擇，實(shí)際上也是對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行排序的過(guò)程。測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)采用 4等級(jí) 評(píng)分，見(jiàn)表 410。分公司部門一般工作人員 KPI指標(biāo)為個(gè)人平衡 計(jì)分卡指標(biāo)，權(quán)重為 60%，能力素質(zhì)與工作態(tài)度類指標(biāo)權(quán)重為 40%。我們可以很容 易獲得國(guó)內(nèi)其他上市路橋投資運(yùn)營(yíng)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，通過(guò)對(duì)比分析后作 為標(biāo)桿目標(biāo)值。因此，公司應(yīng)調(diào)整原預(yù)算編制的程序和方法，除了編制維持円 常運(yùn)營(yíng)工作的預(yù)算資金外，還要建立基于戰(zhàn)略的預(yù)算資金，以便圍繞戰(zhàn)略主題確 定所需的資金、人力資源等。 其次，建立主題團(tuán)隊(duì)。一般情況下管理層級(jí)越高的人員評(píng)價(jià)周 期 越長(zhǎng)，基層的員工評(píng)價(jià)周期越短；工作成果周期越長(zhǎng)的員工評(píng)價(jià)周期也長(zhǎng)，工作 成果周期越短的評(píng)價(jià)周期也短。 三是公司各部門、分公司各自成立績(jī)效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)各部門（分 公司）戰(zhàn)略績(jī)效管理實(shí)施工作 。因此公司實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理，必須做好 相關(guān)培訓(xùn)工作： 1| 一是經(jīng)常性地開(kāi)展公司戰(zhàn)略溝通和培訓(xùn)。這一過(guò)程應(yīng)在新的績(jī)效周期開(kāi)始前實(shí) 施，或在新的績(jī)效周期開(kāi)始后不超出 1/5周期天數(shù)內(nèi)完成。在績(jī)效 溝通過(guò)程中管理者盡可能采取建設(shè)性溝通方式，以提升溝通效果，那就是要堅(jiān)持 “對(duì)事不對(duì)人”、“責(zé)任導(dǎo)向”、“事實(shí)導(dǎo)向”這三個(gè)原則。一般情況下，績(jī)效 周期為月度的，績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)間應(yīng)在績(jī)效周期結(jié)束后 3各工作 R內(nèi)結(jié)束，績(jī)效周 期為季度的，績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)間應(yīng)在 5個(gè)工作 R內(nèi)結(jié)束，績(jī)效周期為半年的應(yīng)在 7個(gè) 工作 F1內(nèi)結(jié)束，績(jī)效周 期為年度的應(yīng)在 10個(gè)工作円內(nèi)結(jié)束，績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)間太長(zhǎng)會(huì) 影響下個(gè)績(jī)效管理周期，各考核主體結(jié)合績(jī)效監(jiān)控階段掌握的績(jī)效信息，對(duì)被考 評(píng)對(duì)象進(jìn)行評(píng)定，計(jì)算考核得分。 (3)人力資源部應(yīng)組織各部門結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，認(rèn)真總結(jié)分析員工績(jī)效好 的工作經(jīng)驗(yàn)，績(jī)效不理想的根源，制定員工素質(zhì)培訓(xùn)提升計(jì)劃，人力資源部對(duì)于 普遍存在的共性不足方面，統(tǒng)籌制定培訓(xùn)計(jì)劃；各部門對(duì)員工存在的個(gè)性問(wèn)題一 對(duì)一制定員工培訓(xùn)計(jì)劃，提高培訓(xùn)的針對(duì)性，以便更有效地提高員工的工作績(jī)效。 (5)對(duì)于年度績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)為“ D”的各級(jí)各類管理人員，除按制度規(guī)定降低 其 基本工資外，還應(yīng)在對(duì)其綜合能力進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，由人力資源管理部 門向公司提出免職或降職的處理建議；對(duì)于年度績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)為“ D”的普通員工， 除按制度規(guī)定降低其基本工資外，還應(yīng)酌情考慮調(diào)離原工作崗位，參加人力資源 部門組織的離崗培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考核合格后方可重新上崗?？?jī)效反 饋可通過(guò)多種形式進(jìn)行，作為對(duì)個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)可以通過(guò)面談的形式，作為考評(píng) 對(duì)象為部門的，可通過(guò)文件的形式。 成功實(shí)施績(jī)效監(jiān)控，要做好績(jī)效信息的收集。董事會(huì)與總經(jīng)理簽訂年 度協(xié)議書，總經(jīng)理與副 總經(jīng)理簽訂協(xié)議書，總經(jīng)理與部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理簽訂協(xié)議書，公司部門經(jīng)理 與副經(jīng)理、部門員工簽訂責(zé)任書，分公司經(jīng)理與分公司副經(jīng)理、分公司部門負(fù)責(zé) 人簽訂協(xié)議書，分公司部門負(fù)責(zé)人與部門副職、部門員工簽訂協(xié)議書。戰(zhàn)略溝通和培訓(xùn)常見(jiàn)的方式有主題演講、工作簡(jiǎn)報(bào)、 I 管理手冊(cè)、公告、會(huì)議、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、月度回顧、各種在線培訓(xùn)等。 在公司層面新的績(jī)效周期開(kāi)始前 2個(gè)月 （每年 11 月份 )，公司績(jī)效戰(zhàn)略績(jī)效管 理工作委員會(huì)組織相關(guān)部門對(duì)公司平衡計(jì)分卡進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略 I 與下一個(gè)工作周期的工作目標(biāo)進(jìn)行，如果公司戰(zhàn)略隨著市場(chǎng)的變化作了大的調(diào)整， || 評(píng)估工作就顯得尤為重要。 個(gè)人層面： 一是公司高級(jí)管理人員的評(píng)價(jià)周期為年度，包括所有 KPI指標(biāo)和 CPI指標(biāo)； 二是公司 部門經(jīng)理、副經(jīng)理的 KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為季度， CPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為 半年度； 三是公司部門普通員工 KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為月度， CPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為季度； 四是分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的評(píng)價(jià)周期為半年度，包括所有 KPI指標(biāo)和 CPI指 標(biāo)； 五是分公司部門負(fù)責(zé)人、副職的評(píng)價(jià)周期為季度，包括所有 KPI指標(biāo)和 CPI 指標(biāo)； 六是分公司部門員工 KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為月度， CPI指標(biāo)評(píng)價(jià)周期為季度。團(tuán)隊(duì)成員主要憑借能力和經(jīng)驗(yàn)入選團(tuán)隊(duì)，他們可以全職或兼 職。 為了提高戰(zhàn)略性資金的使用效率，在確定執(zhí)行方案時(shí)，要對(duì)戰(zhàn)略性支出做需 求和風(fēng)險(xiǎn)分析。即使制定了一整 套科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系，而沒(méi)有與之相對(duì)應(yīng)的行動(dòng)方案，戰(zhàn)略目標(biāo)也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的 機(jī)會(huì)。 進(jìn)行再分解，直到明確到相關(guān) 具體指標(biāo)的預(yù)期值，那么每項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)期值就是我 們所要設(shè)定的目標(biāo)值。公司部門 副職 KPI指標(biāo)為部門平衡計(jì)分卡指標(biāo)，權(quán)重為 80%，能力素質(zhì)與工作態(tài)度類指標(biāo)權(quán) 重為 20%。 主觀經(jīng)驗(yàn)法是主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直接判斷確定權(quán)重的簡(jiǎn)單方法，其優(yōu) 點(diǎn)在于決策效率高、成本低、容晃為人接受，適合規(guī)模較小的企業(yè)，其缺點(diǎn)是獲 得數(shù)據(jù)的信度和效度不高，有一定的片面性，對(duì)管理者的要求很高。根據(jù) 公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)我們將所有崗位劃分為管理類、管理支持類、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)類、技術(shù)類、 作業(yè)類 5類崗位，每類崗位由于崗位特點(diǎn)不同，需分 別選取以上指標(biāo)中的若干， 組合為各崗位能力素質(zhì)和工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)。普通員工個(gè)人平衡計(jì)分卡幵發(fā)可參照以下標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 一是平衡計(jì)分卡的每一個(gè)層面應(yīng)該至少有一個(gè)目標(biāo)和衡量指標(biāo)； 二是一般不超過(guò) 15個(gè)衡量指標(biāo)； 三是個(gè)人計(jì)分卡必須支持主管（或經(jīng)理）的平衡計(jì)分卡； 四是個(gè)人計(jì)分卡包括前置和滯后指標(biāo)； 五是每一個(gè)主管的平衡計(jì)分卡都 要有一個(gè)與培訓(xùn)、建議或員工發(fā)展相關(guān)的目 標(biāo)級(jí)指標(biāo)； 六是個(gè)人計(jì)分卡中必須有一個(gè)用以支持另一個(gè)部門的目標(biāo)及指標(biāo)； 七是所有的改動(dòng)都必須取得主管和員工的同意。 (1)設(shè)計(jì)思路 前面對(duì)公司 層面指標(biāo)體系、公司各部門以及分公司各部門指標(biāo)體系進(jìn)行了優(yōu) 化設(shè)計(jì)，優(yōu)化的基本思路是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以平衡計(jì)分卡理論為基礎(chǔ)結(jié)合關(guān)鍵績(jī) 效指標(biāo)法設(shè)計(jì)了組織及部門層面的平衡計(jì)分卡，組織戰(zhàn)略最終還要靠組織內(nèi)的每 一位員工的工作來(lái)推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)，員工績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)非常關(guān)鍵。