【正文】 管理水平和管理評議等四個方面。 考核指標(biāo)的設(shè)定本著易量化、揚操作的原則，能反映收入、成本的指標(biāo)要增加權(quán)重， 對于難量化的 指標(biāo)考核時，采取質(zhì)化評估辦法，劃定等級范圍，標(biāo)準(zhǔn)如表 32所示： 由分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)考核，考核結(jié)果經(jīng)公示無異議后進行公示。 綜合績效考核實行百分制，量化指標(biāo)權(quán)重為 80%，評議指標(biāo)權(quán)重為 20%。基本指標(biāo)是績效考核的核心指標(biāo)，用以產(chǎn)生綜合績效考核的基本 結(jié)果。積極參與城市基礎(chǔ) 設(shè)施開發(fā)，通過實施戰(zhàn)略合作，幵展城市基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)業(yè)的探索和培育，在與戰(zhàn)略 合作者的合作中培育多元化產(chǎn)業(yè)的核心運營能力，將公司發(fā)展成為全國有影響力 的城市運營公司。 公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，強化管理，規(guī)范運作，不斷提高綜合服務(wù)質(zhì)量， 取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。公司先后順利通過 IS09001質(zhì)量體系認(rèn)證、 OHSAS18000健康安全體系認(rèn)證，公司先后榮獲山東省管理創(chuàng)新優(yōu)秀企業(yè)、山東省 管理創(chuàng)新十佳企業(yè)以及國家級企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎，管理創(chuàng) 新不斷邁 上新臺階。 山東高速股份公司圍繞收費路橋運營的核心業(yè) 務(wù)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度，建立 了權(quán)責(zé)明確、運作高效、權(quán)力制衡的法人治理結(jié)構(gòu)和管理體系組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)公司所屬各單位的不同性質(zhì)和特點，分別設(shè)置不同的考核指標(biāo)：高速 公路經(jīng)營管理單位基本指標(biāo)主要包括反映收入效益、成本控制、暢通保障、路橋 養(yǎng)管、安全生產(chǎn)等工作業(yè)績的 17項量化指標(biāo)構(gòu)成；開放式路橋經(jīng)營管理單位基本 指標(biāo)的設(shè)定針對幵放式路橋經(jīng)營管理特點設(shè)定了 14項量化指標(biāo)。在實 際操作過程中，為計算方便，各方面指標(biāo)權(quán)數(shù)均先分別按 100分設(shè)定，最后還原。員工考核結(jié)果按照強 制比例法按 5級進行劃分： A級 10%，出色完成目標(biāo)，有一定的創(chuàng)新，完全達到崗 位工作要求 (優(yōu)秀級 )?？己酥芷诜譃樵露? 考核、季度考核和年度考核。為了降低調(diào)查成本， 在保障調(diào)查效果的前提下，選取公司總部和濟青南線分公司、溜博分公司兩個分 公司全體員工作為抽樣對象，以大約 10%的總體抽樣比例，采取層次抽樣法抽取問 卷調(diào)查樣本。從調(diào)查情況看， 被調(diào)查人員的 21%認(rèn)為山東高速股份公司績效考核體系符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略， 32% 認(rèn)為符合度一般情況，而 47%認(rèn)為與公司發(fā)展戰(zhàn)略有較大差距。另外通過訪談，多數(shù)人認(rèn)為，分公司內(nèi)部績效考核指標(biāo)體系設(shè)計 不科學(xué)，沒有把山東高速股份公司設(shè)計的考核指標(biāo)有效分解到各部門及管理單元； 總部及分、子公司職能部門人員科學(xué)的績效指標(biāo)體系沒有建立。 另外，績效考評指標(biāo)體系的不合理因素，也對績效考評結(jié)果的公平性產(chǎn)生影響。公司戰(zhàn)略是在充分分析公司內(nèi)外部環(huán)境以及自身優(yōu) 勢劣勢基礎(chǔ)上，依據(jù)公司愿景目標(biāo)制定的，有效實施公司戰(zhàn)略就能夠使公司在市 場競爭中不斷保持或提升核心競爭能力，從而最終實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)公司 愿景。具體來說就是，公司層面的指標(biāo)體系設(shè)計圍繞戰(zhàn)略主題進行，部門 指標(biāo)體系設(shè)計圍繞公司層面的指標(biāo)體系進行，是對公司層面指標(biāo)的傳承或分解， 個人指標(biāo)體系設(shè)計是對部門指標(biāo)的傳承或分解；同一層面上的指標(biāo)不能重疊，或 有關(guān)鍵性的缺失，引入平衡計分卡思想能夠有效解決這個問題。外部評價主體包括客 戶、同行、政府主管部門及其他利益相關(guān)者，內(nèi)部評價主體主要包括上級、同級 和下級。 從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面來看，實現(xiàn)對流程和技術(shù)的優(yōu)化管理，提高標(biāo)準(zhǔn)化程度 可以有效提高運營管理效率、降低成本，保障路橋業(yè)務(wù)安全暢通是公司實現(xiàn)可持 續(xù)發(fā)展的保障；平衡發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險控制能力有利于實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，建 設(shè)高效的總部是股份公司多元化后實現(xiàn)資源高效配置的關(guān)鍵；把握戰(zhàn)略性市場并 監(jiān)控是公司實現(xiàn)城市開發(fā)運營戰(zhàn)略的關(guān)鍵；在新進入領(lǐng)域，對于尋求戰(zhàn)略合作方 并維護戰(zhàn)略合作關(guān)系對公司尤為重要，有利于在最短時間內(nèi)進入城市運營領(lǐng)域并 盡快獲得投資收益；持續(xù)推進產(chǎn)品 /服務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)保持競爭力的關(guān)鍵，有利于不 斷吸引客戶和挖掘潛在客戶；通過實施全員質(zhì)量改進計劃，充分發(fā)揮員工的聰明 才智，持續(xù)改進工作質(zhì)量；營造好的企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境對于股份公司意義重大， 對于股份公司實施兼并、收購和投資具有關(guān)鍵作用；成為員工引以為自豪的企業(yè)， 增強企業(yè)的凝聚力，更好地激發(fā)員工完成工作任務(wù)，提升工作績效。 從客戶維度看，主要解決“客戶如何看待我們”的問題。因此應(yīng)當(dāng)題選出那些對客戶滿意度有最大影響 的業(yè)務(wù)流程（包括影響時間、質(zhì)量、服務(wù)和生產(chǎn)率的各種因素 )，明確自身的核心 競爭能力，并把它們 轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)，內(nèi)部運營過程是公司改善經(jīng)營業(yè)績 的重點。 山東高速股份公司主營業(yè)務(wù)管理水平較高，人力資本、信息資本及組織資本較豐 富，在城市運營方面無論是人力資本，還是信息資本，差距還很大，另外隨著多 元化業(yè)務(wù)的開展，保持公司上下協(xié)調(diào)一致至關(guān)重要，企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)加強。 部門分為支持部門和業(yè)務(wù)部門，支持部門有辦公室、人力資源部、計劃財務(wù) 部、企業(yè)管理部等，業(yè)務(wù)部門有收費管理部、信息管理中心、投資開發(fā)部等。山東高速股 份原綜合績效考核體系本身主要是對各分公司層面的管理考核?！俺杀灸繕?biāo)完成率”指標(biāo)反映了分公司成本控制能力，由 于成本目標(biāo)完成率是基于成本預(yù)算的，預(yù)算的編制水平會直接影響到該指標(biāo)的考 核效率。 目前的考核體系中因為沒有這方面的指標(biāo)，導(dǎo)致在實際工作中公司對客戶抱怨和 投訴的處理過程過于簡單。其中“創(chuàng)新成果數(shù)量”指標(biāo)衡量分公司在流程創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、 管理創(chuàng)新等方面的實際效果，在分公司營造鼓勵創(chuàng)新的氛圍；“合理化建議數(shù)量” 衡量員工參與管理、參與發(fā)展的程度，員工身處一線，對實際情況最了解，是推 動 質(zhì)量持續(xù)改進的中堅力量；“公共關(guān)系維護計劃達成率”指標(biāo)衡量分公司對外部 生存環(huán)境的關(guān)注程度和效果，有利于提升公司公眾形象；“員工滿意度”指標(biāo)衡量 分公司在內(nèi)部關(guān)系處理方面的成果，體現(xiàn)了分公司的凝聚力。 學(xué)習(xí)與成長方面，路政大隊建設(shè)一支高素質(zhì)的員工隊伍，對 于公司戰(zhàn)略具有清 晰的認(rèn)識，注重部門間的協(xié)作，不斷提升利用信息化手段提升路政管理效率的水 平。設(shè)定 CPI，實 現(xiàn)對 個人素質(zhì)能力以及工作態(tài)度的監(jiān)控，不同層面員工監(jiān)控的內(nèi)容不一致。 (3)員工能力素質(zhì)與工作態(tài)度指標(biāo)的開發(fā) 員工能力素質(zhì)與工作態(tài)度指標(biāo)包括三個部分：管理能力指標(biāo)、業(yè)務(wù)能力指標(biāo)、 行為態(tài)度指標(biāo)。指標(biāo)權(quán)重的選擇，實際上也是對考核指標(biāo)進行排序的過程。測評標(biāo)準(zhǔn)采用 4等級 評分，見表 410。分公司部門一般工作人員 KPI指標(biāo)為個人平衡 計分卡指標(biāo)，權(quán)重為 60%，能力素質(zhì)與工作態(tài)度類指標(biāo)權(quán)重為 40%。我們可以很容 易獲得國內(nèi)其他上市路橋投資運營公司的各項財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，通過對比分析后作 為標(biāo)桿目標(biāo)值。因此，公司應(yīng)調(diào)整原預(yù)算編制的程序和方法，除了編制維持円 常運營工作的預(yù)算資金外，還要建立基于戰(zhàn)略的預(yù)算資金，以便圍繞戰(zhàn)略主題確 定所需的資金、人力資源等。 其次，建立主題團隊。一般情況下管理層級越高的人員評價周 期 越長，基層的員工評價周期越短；工作成果周期越長的員工評價周期也長，工作 成果周期越短的評價周期也短。 三是公司各部門、分公司各自成立績效管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)各部門（分 公司）戰(zhàn)略績效管理實施工作 。因此公司實施戰(zhàn)略績效管理，必須做好 相關(guān)培訓(xùn)工作： 1| 一是經(jīng)常性地開展公司戰(zhàn)略溝通和培訓(xùn)。這一過程應(yīng)在新的績效周期開始前實 施，或在新的績效周期開始后不超出 1/5周期天數(shù)內(nèi)完成。在績效 溝通過程中管理者盡可能采取建設(shè)性溝通方式，以提升溝通效果，那就是要堅持 “對事不對人”、“責(zé)任導(dǎo)向”、“事實導(dǎo)向”這三個原則。一般情況下，績效 周期為月度的，績效評價的時間應(yīng)在績效周期結(jié)束后 3各工作 R內(nèi)結(jié)束，績效周 期為季度的，績效評價時間應(yīng)在 5個工作 R內(nèi)結(jié)束，績效周期為半年的應(yīng)在 7個 工作 F1內(nèi)結(jié)束，績效周 期為年度的應(yīng)在 10個工作円內(nèi)結(jié)束，績效評價時間太長會 影響下個績效管理周期，各考核主體結(jié)合績效監(jiān)控階段掌握的績效信息，對被考 評對象進行評定，計算考核得分。 (3)人力資源部應(yīng)組織各部門結(jié)合績效評價結(jié)果，認(rèn)真總結(jié)分析員工績效好 的工作經(jīng)驗，績效不理想的根源，制定員工素質(zhì)培訓(xùn)提升計劃，人力資源部對于 普遍存在的共性不足方面，統(tǒng)籌制定培訓(xùn)計劃；各部門對員工存在的個性問題一 對一制定員工培訓(xùn)計劃，提高培訓(xùn)的針對性，以便更有效地提高員工的工作績效。 (5)對于年度績效評價等級為“ D”的各級各類管理人員，除按制度規(guī)定降低 其 基本工資外，還應(yīng)在對其綜合能力進行全面評價的基礎(chǔ)上，由人力資源管理部 門向公司提出免職或降職的處理建議；對于年度績效評價等級為“ D”的普通員工， 除按制度規(guī)定降低其基本工資外，還應(yīng)酌情考慮調(diào)離原工作崗位，參加人力資源 部門組織的離崗培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考核合格后方可重新上崗?？冃Х? 饋可通過多種形式進行，作為對個人的績效評價可以通過面談的形式，作為考評 對象為部門的，可通過文件的形式。 成功實施績效監(jiān)控，要做好績效信息的收集。董事會與總經(jīng)理簽訂年 度協(xié)議書，總經(jīng)理與副 總經(jīng)理簽訂協(xié)議書，總經(jīng)理與部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理簽訂協(xié)議書，公司部門經(jīng)理 與副經(jīng)理、部門員工簽訂責(zé)任書，分公司經(jīng)理與分公司副經(jīng)理、分公司部門負(fù)責(zé) 人簽訂協(xié)議書，分公司部門負(fù)責(zé)人與部門副職、部門員工簽訂協(xié)議書。戰(zhàn)略溝通和培訓(xùn)常見的方式有主題演講、工作簡報、 I 管理手冊、公告、會議、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)、月度回顧、各種在線培訓(xùn)等。 在公司層面新的績效周期開始前 2個月 （每年 11 月份 )，公司績效戰(zhàn)略績效管 理工作委員會組織相關(guān)部門對公司平衡計分卡進行評估，評估結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略 I 與下一個工作周期的工作目標(biāo)進行，如果公司戰(zhàn)略隨著市場的變化作了大的調(diào)整， || 評估工作就顯得尤為重要。 個人層面： 一是公司高級管理人員的評價周期為年度，包括所有 KPI指標(biāo)和 CPI指標(biāo)； 二是公司 部門經(jīng)理、副經(jīng)理的 KPI指標(biāo)評價周期為季度， CPI指標(biāo)評價周期為 半年度； 三是公司部門普通員工 KPI指標(biāo)評價周期為月度， CPI指標(biāo)評價周期為季度； 四是分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的評價周期為半年度，包括所有 KPI指標(biāo)和 CPI指 標(biāo)； 五是分公司部門負(fù)責(zé)人、副職的評價周期為季度，包括所有 KPI指標(biāo)和 CPI 指標(biāo)； 六是分公司部門員工 KPI指標(biāo)評價周期為月度， CPI指標(biāo)評價周期為季度。團隊成員主要憑借能力和經(jīng)驗入選團隊，他們可以全職或兼 職。 為了提高戰(zhàn)略性資金的使用效率，在確定執(zhí)行方案時，要對戰(zhàn)略性支出做需 求和風(fēng)險分析。即使制定了一整 套科學(xué)的績效指標(biāo)體系，而沒有與之相對應(yīng)的行動方案，戰(zhàn)略目標(biāo)也沒有實現(xiàn)的 機會。 進行再分解，直到明確到相關(guān) 具體指標(biāo)的預(yù)期值，那么每項指標(biāo)的預(yù)期值就是我 們所要設(shè)定的目標(biāo)值。公司部門 副職 KPI指標(biāo)為部門平衡計分卡指標(biāo)，權(quán)重為 80%，能力素質(zhì)與工作態(tài)度類指標(biāo)權(quán) 重為 20%。 主觀經(jīng)驗法是主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直接判斷確定權(quán)重的簡單方法，其優(yōu) 點在于決策效率高、成本低、容晃為人接受，適合規(guī)模較小的企業(yè)，其缺點是獲 得數(shù)據(jù)的信度和效度不高，有一定的片面性，對管理者的要求很高。根據(jù) 公司業(yè)務(wù)特點我們將所有崗位劃分為管理類、管理支持類、市場開發(fā)類、技術(shù)類、 作業(yè)類 5類崗位，每類崗位由于崗位特點不同，需分 別選取以上指標(biāo)中的若干， 組合為各崗位能力素質(zhì)和工作態(tài)度評價指標(biāo)。普通員工個人平衡計分卡幵發(fā)可參照以下標(biāo)準(zhǔn)進行 一是平衡計分卡的每一個層面應(yīng)該至少有一個目標(biāo)和衡量指標(biāo)； 二是一般不超過 15個衡量指標(biāo)； 三是個人計分卡必須支持主管（或經(jīng)理）的平衡計分卡； 四是個人計分卡包括前置和滯后指標(biāo)； 五是每一個主管的平衡計分卡都 要有一個與培訓(xùn)、建議或員工發(fā)展相關(guān)的目 標(biāo)級指標(biāo)； 六是個人計分卡中必須有一個用以支持另一個部門的目標(biāo)及指標(biāo)； 七是所有的改動都必須取得主管和員工的同意。 (1)設(shè)計思路 前面對公司 層面指標(biāo)體系、公司各部門以及分公司各部門指標(biāo)體系進行了優(yōu) 化設(shè)計，優(yōu)化的基本思路是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以平衡計分卡理論為基礎(chǔ)結(jié)合關(guān)鍵績 效指標(biāo)法設(shè)計了組織及部門層面的平衡計分卡，組織戰(zhàn)略最終還要靠組織內(nèi)的每 一位員工的工作來推動和實現(xiàn)，員工績效指標(biāo)體系的設(shè)計非常關(guān)鍵。