【正文】 斷企業(yè)的效益，不是因管理產(chǎn)生的。所以天宏公司的績效考核可以想見得到，除了轟轟烈烈之外，就剩下了總經(jīng)理的煩惱和人力資源部門的無奈了。我認為天宏公司績效考核的問題主要在以下幾點：一、考核的方式不科學。既然叫考核，就不能有民主評議。考核是領(lǐng)導對下屬工作的評定，是通過公開的方式和辦法，規(guī)定要求達到的工作目標，被考核者與考核者雙方均屬于當事人，休戚相關(guān)，利益相連。而民主評議是一些人（甚至有一些是不相干的人）對一個他不用負任何責任的人的隨意評論，所以這樣說是因為被考核者的好與壞都與他無關(guān)，它不是考核者，卻決定了被考核者的命運。二、考核的內(nèi)容不合理。由于工作崗位不同，決定了每個崗位的職責范圍，不同的職責范圍決定了不同的責任。所以考核的內(nèi)容也不應(yīng)該一致，考核的內(nèi)容應(yīng)該因崗位而異。組織和協(xié)調(diào)能力，領(lǐng)導者必須具備；而一個汽車駕駛員就不必擁有，當然也不必有創(chuàng)新或書面表達的能力。所以考核不是比賽，不能是一條起跑線；也不能整體排序全公司硬評出個第一、第二或第三。三、考核的指標太籠統(tǒng)空洞。確定的十項考核指標，只有工作業(yè)績和工作效率兩項與員工的業(yè)績有關(guān)，而這兩項指標也不能進一步細化、量化。全公司的員工品質(zhì)、政治思想、事業(yè)心等都是一等的，能力強、學識高未必工作業(yè)績出色，效率也未必突出。管理是一級管理一級，考核應(yīng)是一級對一級考核。只有上級才知道自己的屬下在干什么，工作干得怎樣。因此，只有上級對下級的評價、考核才具有權(quán)威性。當然，如何使每一級的考核都真實、客觀，也需要有一套科學的管理制度。不信？請你看看外資企業(yè)的管理，或優(yōu)秀的私企的管理。觀 點天宏公司違背績效精神作者:西狗咪發(fā)布時間:2003/9/9 天宏公司的績效管理體系不能成功的根本原因是它的指導思想違背了績效精神,績效精神的宗旨是通過績效管理使企業(yè)追求更高境界的超越，使員工在績效的引導下提高自身價值。在這個過程中企業(yè)才能得到提高。天宏公司的做法正好違背了這個最根本的精神，結(jié)果當然不會好。 觀 點不能孤立的看待績效體系作者:間諜發(fā)布時間:2003/9/8 ,應(yīng)該是一整套完整的管理體系,績效管理體系的建立在工作分析基礎(chǔ)上的. 我認為,天宏公司的績效體系,沒有從扎實的工作分析入手,從而造成考核項目分析不清,崗位考核劃分不合理. 所以,天宏公司要想取得顯著績效成果,就要有清晰的工作分析 觀 點評估作者:toomuch發(fā)布時間:2003/9/5 國企的績效評估體系，擺脫不了原有企業(yè)的固有觀念束縛。除非企業(yè)進行大規(guī)模的改革改制，否則績效評估體系建立起來也是無用。 觀 點簡單作者:張剛梁贊發(fā)布時間:2003/9/4 國企的績效評估體系，擺脫不了原有企業(yè)的固有觀念束縛。除非企業(yè)進行大規(guī)模的改革改制，否則績效評估體系建立起來也是無用。 觀 點天宏管理是國企的縮影作者:職業(yè)人周先生發(fā)布時間:2003/8/30 天宏管理是國企管理的縮影。國企的績效考評：管理思想落后、考核方法陳舊、考核目標不明確、考核關(guān)系不合理。國企的績效考核改革是客觀必然的。 觀 點評價作者:中人網(wǎng)發(fā)布時間:2003/8/29 我認為： 績效指標的設(shè)計不合理。對于不同的部門，其分管的工作不一樣，所以在能力、技能方面的要求是不一樣的，不可能用一張相同內(nèi)容的表格就可以進行評價。即使有些相同的能力要求，各指標所占的權(quán)重也應(yīng)該是不一樣的。 參與評價的人員范圍太廣。對于員工評價，如果采用360度評價，也不是企業(yè)所有的員工都來參與，而應(yīng)選擇與被評價崗位有關(guān)聯(lián)的員工來參與。另上級評價的分值所占權(quán)重應(yīng)大一些。 表格設(shè)計應(yīng)多樣化。上級評價與下級評價，評價角度，評價要素與標準是不一樣的，不能一張表眾人皆用。 工作業(yè)績的評價要輔以具體的KPI指標，不能用籠統(tǒng)的完沒完成來概括。 “德”的評價可不出現(xiàn)在評價要素中。這一關(guān)應(yīng)在招聘時就封住了?！盁o德”之人應(yīng)辭退，還有什么評價的必要。 觀 點遠不是績效考核問題或人力資源管理問題！作者:考拉小甜心發(fā)布時間:2003/8/22 中國現(xiàn)在處于市場經(jīng)濟允許規(guī)則的建設(shè)時期，多數(shù)人，尤其老一輩人，觀念還未轉(zhuǎn)化。如果這些“朝廷重臣”仍然當權(quán)，很難實現(xiàn)真正意義上的現(xiàn)代管理！按照格林斯潘對產(chǎn)權(quán)制度的看法來推及中國目前的管理現(xiàn)狀，可以說，所以的管理手段都與管理者的文化、觀念、甚至習慣息息相關(guān)，決不僅僅是制度的問題！所以，老一輩人所習慣的人際關(guān)系測評分代替科學考核；水平不重要，重要的是使多數(shù)人感覺受到照顧（而這個“多數(shù)”往往是平庸之輩或不努力、缺乏進去心的人）等陳舊的管理念在今天是十分普遍而且為大多數(shù)人所接受的。結(jié)果，這種地方留下的人往往是“武大郎開店”所需要的人……不足為怪！不足為怪！既然是文化問題，我門的改革就不可能一蹴而就！畢竟，我門沒有忘記文化所固有的特點…… 觀 點天宏公司績效管理的問題作者:啊行發(fā)布時間:2003/8/20 我認為,天宏公司在績效管理方面主要存在以下問題: 第一、績效管理體系的設(shè)計不科學，不能體現(xiàn)不同部門的不同情況。比如，像財務(wù)部、設(shè)備維修部等，這樣的結(jié)果避免不了就會出現(xiàn)不能反映這些部門的真實情況，也就是失去了績效考核的意義。 第二、各個部門考核指標的權(quán)重不應(yīng)該都一樣。實際上，不同部門由于工作內(nèi)容不同，對他們個人的要求也不盡相同，因而其權(quán)重也就不應(yīng)該相同。比如，財務(wù)部更應(yīng)該注重遵守法律法規(guī)、技術(shù)部就應(yīng)該更注重創(chuàng)新，等等。這樣，考核的權(quán)重就應(yīng)該在這些方面體現(xiàn)出來，但該案例卻沒有體現(xiàn)，其結(jié)果績效考核肯定失真。 第三、考核人員的組成不科學。究竟由哪些人進行考核，對誰進行考核，應(yīng)該根據(jù)具體情況來確定，不能所有的部門都相互進行考核，應(yīng)該本著該部門工作的特點，組成相應(yīng)的考核小組來進行，同時，對考核人員要進行有關(guān)考核任務(wù)、職業(yè)道德等方面的教育，這樣，一般來說就不會出現(xiàn)案例中所說的情況。 第四、對于任何考核結(jié)果考核人員都要承擔責任。該案例中為什么會出現(xiàn)干的好的員工考核結(jié)果比較差？其中一個重要原因就是考核人員憑著自己的主觀印象，對自己好的，給的分值就高，不好的給的分值就低，這種缺乏客觀根據(jù)的考核無疑會使考核沒有任何意義。如果能夠?qū)@些人的考核行為進行約束，恐怕結(jié)果就不一定這樣。 第五、考核的標準缺乏客觀性。從發(fā)達國家的情況來看，他們對員工的考核內(nèi)容、標準和過程都是很客觀的，這樣就不會出現(xiàn)干得好卻考核結(jié)果不好，干得一般而考核結(jié)果卻很好的情況。 觀 點考核不易作者:黎明的黑發(fā)布時間:2003/8/18 天宏公司的績效管理體系雖然很詳細,但具體考核起來很難,個人隨意性很大,搞得不好不如不搞 觀 點績效管理要體現(xiàn)不同部門特點作者:林琳發(fā)布時間:2003/8/12 天宏公司的績效管理體系指標看似比較全面、具體，指標也進行了量化，但是不具有可操作性，千人一面。針對不同部門的特點，要有相應(yīng)的績效考核指標。這好比體育競賽規(guī)則一樣，不同的項目有不同的規(guī)則。如籃球有籃球比賽的規(guī)則，排球有排球的比賽規(guī)則。所以天宏公司在制定績效考核體系指標時一定要結(jié)合各部門特點，確定考核指標。 觀 點考評體系不僅指一套表格和規(guī)范作者:choe發(fā)布時間:2003/8/8 從案例來看,我認為天宏公司考評體系設(shè)計的目標是好的,其中肯定存在問題. 我覺得問題可能處在兩方面: 一、項目運行中關(guān)起門來做事。實際上薪酬項目會涉及到公司各個層面上員工的利益，因此他是最容易產(chǎn)生阻力的項目。先不說設(shè)計的如何，只要在過程中忽視了與員工交流，聽取他們意見的重要性，項目就可能面臨困境?？己酥笜思皺?quán)重的設(shè)計，專家說了不算，最主要要公司接受。其實只要通過一定的溝通，這兩個問題都可以解決。 二、項目的整體設(shè)計可能有問題。比如，對這樣的項目，之前最好在公司方位內(nèi)作有關(guān)薪酬滿意度的調(diào)查，理解公司員工的心志模式。再好的辦法，也要公司的文化接受才有意義。 對指標體系，我認為結(jié)合KPI和平衡計分卡效果可能會好些。KPI個性化比較強，而平衡計分卡則強調(diào)穩(wěn)定性，強調(diào)合力。具體作起來，比如對部門（經(jīng)理）進行考核的時候，分兩極指標，一級指標應(yīng)用平衡計分卡處理，二級指標應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績指標處理。 有關(guān)考核流程。我認為在設(shè)計考核體系的時候很重要的一點就是設(shè)計考核流程，考核流程里面又涉及很多考核工具的設(shè)計，比如評分表，比如統(tǒng)計表等等，這些表格的相互關(guān)系也很重要。這一部分設(shè)計好了，考核和處理工作完全可以分解下放到各具體部門，人力資源部的工作可以大大降低。 這是我在幾次工作中的經(jīng)驗，個人感受較多，歡迎指教。 觀 點應(yīng)該按關(guān)鍵指標考核作者:滄海一粟任逍遙發(fā)布時間:2003/8/8 天宏公司的考核應(yīng)根據(jù)不同專業(yè)和不同崗位的差異設(shè)計出一套各崗位或?qū)I(yè)的關(guān)鍵指標，即KPI。銷售、研發(fā)、技術(shù)和服務(wù)支持各部門的工作內(nèi)容和要求都不一樣，按照統(tǒng)一的考核指標勢必遭人質(zhì)疑。比如研發(fā)需要創(chuàng)新，銷售需要業(yè)績，而財務(wù)則需要原則與制度，它們考核的側(cè)重點肯定不同。所以考核也應(yīng)該象教育中“因才施教”一樣，因崗考核，或因?qū)I(yè)考核，而不是因周圍的評論考核?？己说闹攸c應(yīng)放在他具體完成了多少工作，取得了什么樣的成果，而不應(yīng)放在周圍人對他的評價上。我覺得這樣考核會收到比目前好的效果。 觀 點考核內(nèi)容設(shè)計作者:漫游發(fā)布時間:2003/8/7 天宏公司的情況是因為沒有根據(jù)不同的崗位設(shè)計不同的考核標準，而是采取了一個放之四海都準的標準 觀 點一刀切的后果作者:南風窗戶發(fā)布時間:2003/8/6 一刀切是公司績效管理中最為不平等的一種方式眾所周知，公司的各個部門，各個職位所起的作用的衡量方式也是完全不一樣的。公司現(xiàn)在的首要問題是要建立一套行之有效的績效考核制度。將各個部門的崗位職責、產(chǎn)生的經(jīng)濟效益量化，在公司內(nèi)部實行計劃，再對完成任務(wù)的情況進行考核。 觀 點考核前的培訓和中間控制作者:雪夜讀梅發(fā)布時間:2003/8/1 考核方案制定出來，即使是非常出色的考核方案，如果缺乏考核前的培訓和中間過程的控制，考核結(jié)果也不會很好。 觀 點天宏公司績效管理體系疏忽了細節(jié)部分作者:HR經(jīng)理人發(fā)布時間:2003/7/31 您認為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？ 　　　　我談?wù)勌旌旯究冃Ч芾矸矫嫠韬龅募毠?jié)：我所在的原單位也出現(xiàn)過類似的情況，經(jīng)多方調(diào)研和分析后得出的結(jié)論是，我把領(lǐng)導考考評、員工互評、員工自評、小組考核的評分所占比例疏忽了，直接上級、員工自評、小級考核所占分值小而員工互評所占分值大，另考評工具中分值設(shè)置缺乏公正和公平，所占比例調(diào)整后?？己说牟还那闆r大減少了。觀 點說白了，一句話。作者:dididodo發(fā)布時間:2003/7/31 人力資源管理部門就像單位食堂，面對大眾的口味永遠是眾口難調(diào)，總有人抱怨。 觀 點老國企的通病作者:好兵帥克發(fā)布時間:2003/7/30 這個案例講了一個典型的老國企抱著計劃經(jīng)濟一刀切的思維，做了一個非常自以為是，非常政治化，非常不切實際的績效考核。案例中有一句話特別典型，“我們在考核中也發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：就是原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，我們認為目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，唯一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞我們考核制度的嚴肅性和連續(xù)性?！?看到?jīng)]有，明明已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了錯誤“原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數(shù)人后面”，但還是要說“取得了一定的成果”，我不禁要問，是甜果還苦果?？冃Э己说哪康牟蛔屗旧硐聜€什么蛋，而是要通過考核，使公司、員工都清楚大家在什么狀態(tài)上。考核與評價的是員工的工作結(jié)果，工作能力與工作態(tài)度。而不是員工打了多少分。明明做得好，但分數(shù)低，就要罰人家，這不就跟科舉、高考一樣嗎，不管多有能力，分數(shù)不夠就不給你一切的機會。說得難聽點，這就是蠢人考核，懶人考核。抱殘守缺的考核，把水攪混的考核，培養(yǎng)小人，老好人，培養(yǎng)山頭宗派的考核。這種考核只要一年搞兩次，就可以起到凈化隊伍的作用把有能力，大公無私的人都淘汰出局。 所以，這個案例并不是績效考核的技術(shù)案例，而要解放思想，轉(zhuǎn)變觀念的案例，如果這天宏公司真的有心把工作搞得科學高效，也好辦。我剛上傳了南開大學安鴻章老師的崗位調(diào)查表，安照這調(diào)查表把全公司各崗位的崗位描述做好，然后根據(jù)崗位描述進行考核。就可以得出一個準確的考核結(jié)果了。而考核結(jié)果與薪酬如何掛鉤就不是在這里討論的了。 觀 點天宏公司的問題是初級問題作者:好兵帥克發(fā)布時間:2003/7/30 您認為天宏公司績效管理方面真正的問題是什么？ 您認為業(yè)績出色的人評估成績排序落后的原因是什么？ 您認為天宏公司的績效考核指標內(nèi)容有哪些問題？ 這三個問題實際是一個問題，就是考核內(nèi)容設(shè)計不科學的問題，案例中已經(jīng)給出了，好象設(shè)備部，他們的評分權(quán)重給的太小了，他們的考核只有簡單幾項就夠了。應(yīng)該以事故率、設(shè)備故障率，設(shè)備壽命這三項為主，用結(jié)果導向就夠用了，勤奮與忠誠可以考，但只應(yīng)用于評價員工的狀態(tài)，不應(yīng)該與薪酬掛鉤。 絕對的民主就沒有民主了，這就跟文革時，讓全體工人一起開會決定葛洲壩的設(shè)計方案一樣，搞