【正文】 60度評估的活動。 360度評估前準(zhǔn)備人力資源部根據(jù)《公司績效管理體系》確定被考核對象及人數(shù)，根據(jù)被考核對象的工作接口及關(guān)聯(lián)度分上級、下級、同級及接口部門配置評價主體，人員在3—20人不等，填寫“360度評估人員配置表”，并逐一同評價主體確認(rèn)。人力資源部根據(jù)人員配置表復(fù)印360度考核表。，確定考核評估時間，同時告知需自備筆；“360度評估人員配置表”、考核表、檔案袋、鉛筆、油筆或炭素筆、橡皮、訂書機(jī)、訂書針等；；“360度評估前須知”；“自評分”項(xiàng)目“評分”欄中填寫分?jǐn)?shù)，并在表頭姓名欄及表尾自評分考核人簽名欄中填寫本人姓名；被考核者回避現(xiàn)場，同級或接口人員進(jìn)行無記名評分，在“同級及接口部門評價”評分欄中填寫分?jǐn)?shù)；部門負(fù)責(zé)人根據(jù)下級平時的表現(xiàn)，客觀、公正地在“部門負(fù)責(zé)人評價”評分欄中填寫分?jǐn)?shù)對下屬進(jìn)行評價，并在表尾部門負(fù)責(zé)人評分項(xiàng)目考核人簽名欄內(nèi)簽名。，由人力資源部依據(jù)公式計算每位被考核人員的最后得分。（1）檢查“360度評估統(tǒng)分表”中考核指標(biāo)內(nèi)容的順序、內(nèi)容及權(quán)重是否正確；（2）檢查各項(xiàng)考核指標(biāo)自評、同評、上評、實(shí)得分公式是否正確；（3）將考核表中的評分錄入“360度評估統(tǒng)分表”中；（4）檢查核實(shí)評分錄入無誤；（5）重新設(shè)置同評實(shí)得分公式；（6）對考核指標(biāo)進(jìn)行單項(xiàng)排序；（7）檢查單項(xiàng)實(shí)得分、同評實(shí)得分合計總分、上評實(shí)得分合計總分、單項(xiàng)實(shí)得分合計總分及考核實(shí)得分的公式是否正確；（8）查看單項(xiàng)實(shí)得分合計總分與考核實(shí)得分是否相符；（1）不統(tǒng)計涂改過的考核指標(biāo)的分?jǐn)?shù)；（2）不統(tǒng)計全是最高分（5分）或全是最低分（1）的考核表中的分?jǐn)?shù)；（3）考核表中可以有空缺項(xiàng)；（4）統(tǒng)分時需對單項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行排序除去最高分和最低分求得平均分，當(dāng)評價主體少于5人時直接求平均分；（5）將評分錄入到“360度評估統(tǒng)分表”后，需核對確認(rèn)錄入無誤后再進(jìn)行排序；（1）需認(rèn)真宣讀“評估前須知”；（2）選擇較為安靜、干擾較少的場所?？己巳颂畋頃r如出現(xiàn)商量、填表完成后大聲喧嘩等影響他人填表的行為，工作人員應(yīng)及時制止；（3）收取每一份表格時，均需認(rèn)真檢查，查看有無填寫錯誤、全是最高分或全是最低分、涂改等現(xiàn)象，同時需檢查考核表是否收全；（4）考核完每個人時，須將當(dāng)事人的表格收集齊全并裝訂入檔案袋，在檔案袋封面用鉛筆注明被考核者姓名，之后開始下一個人的考核；（5）不能催促考核人員或站在考核人員背后及看著考核人員填表。（1）考核時，被考核人需要回避(不要離考核現(xiàn)場太遠(yuǎn))；（2）進(jìn)行同級評價或接口部門評價時考核人不需要填寫被考核人的姓名，只需填寫每項(xiàng)的考核分?jǐn)?shù)；（3）打分時請注意：左邊的文字對應(yīng)右邊的分?jǐn)?shù)，不要看錯行了；（4）考核時應(yīng)本著客觀公正的態(tài)度打分，避免“近期效應(yīng)”、“暈輪效應(yīng)”、“像我效應(yīng)”；（5）考核時不應(yīng)與其他人商量或看其他人的考核分?jǐn)?shù)，應(yīng)根據(jù)被考核人的實(shí)際情況進(jìn)行打分；（6）考核時，先看清應(yīng)在哪一欄中填寫，如“自評欄”、“同級及接口評價”或“上級評價”等，在考核小組要求的欄目中填寫。同時注意有些表格是正反兩面的，不要漏填。（7）填寫時分?jǐn)?shù)不得涂改，如果涂改須交回至考核小組人員銷毀，發(fā)新表重新填寫。（8）不用計算總成績，由考核小組計算。20 考核結(jié)果反饋與面談操作指南為了規(guī)范績效面談行為和不斷提升員工及組織的績效水平，提高員工的技能水平，特制定本操作指南。本操作指南適用于公司及其所屬公司的績效反饋活動。，提高員工對績效管理的滿意度。，可以共同分析完成追求績效目標(biāo)過程中各種問題產(chǎn)生的原因，找出解決這些問題的辦法。，直接上級和員工都必須有充分的事先準(zhǔn)備。：一是時間、地點(diǎn)的準(zhǔn)備和安排，二是相關(guān)材料和分析的準(zhǔn)備。（1）時間安排a選擇雙方都有空閑的時間b總經(jīng)理同高層談話時長為2小時以上，總經(jīng)理或高層同部門負(fù)責(zé)人談話時長以12小時為宜，高層管理人員或部門負(fù)責(zé)人同其他人員談話時長4560分鐘為宜。 c避免在該時間段內(nèi)安排其他工作，以便集中精力； d盡量不要安排在剛上班和臨近下班時間； e提前征詢員工意見。（2）場所的準(zhǔn)備 a選擇不受干擾的場所； b一般不要在公共辦公區(qū)進(jìn)行有關(guān)考核面談。（1）整理績效目標(biāo)完成情況的數(shù)據(jù)；（2）填寫《績效反饋表》，并將績效考核成績附在《績效反饋表》后面；（3）經(jīng)過績效分析后，填寫《績效面談表》，表中需填明主要的5點(diǎn)成績和3點(diǎn)不足之處。 （1）準(zhǔn)備上個績效評估周期的績效數(shù)據(jù)或工作成果數(shù)據(jù) （2）安排時間 （3）預(yù)約地點(diǎn) （4）帶好記錄本和筆，直接上級一定要進(jìn)行績效分析。，不能僅僅是告訴員工一個考核成績，更重要的是要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效。，主要從環(huán)境、激勵、知識與技能三個因素進(jìn)行分析。 （1）環(huán)境因素 a當(dāng)員工的目標(biāo)非常清楚，直接上級本人和組織各項(xiàng)制度也保證員工受到了足夠的激勵，但是員工的業(yè)績?nèi)匀粵]有達(dá)到預(yù)期的績效水平時，直接上級就應(yīng)該進(jìn)行環(huán)境因素分析，判斷是否存在內(nèi)外部障礙導(dǎo)致員工無法完成既定的目標(biāo)。 b環(huán)境因素分析角度l 工具、資源、信息l 外部壓力l 工作標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序l 其他員工的績效情況 （2）激勵因素 a如果員工確實(shí)能夠完全達(dá)到預(yù)期的績效水平，但是事實(shí)上沒有達(dá)到，那么，直接上級就應(yīng)該考慮激勵因素。 b激勵因素分析角度l 員工出色的績效表現(xiàn)是否會受到表揚(yáng)l 員工出色的績效表現(xiàn)是否給其帶來負(fù)面后果l 績效好的員工與績效差的員工在待遇等各方面的區(qū)別l 員工對自己的績效的質(zhì)量是否清楚（3）知識技能因素 a如果直接上級對員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)給予了足夠的激勵，而環(huán)境也沒有對員工績效產(chǎn)生負(fù)面影響，也不存在外部障礙的情況，但員工的績效仍然存在問題，這時就要分析員工是否存在知識或技能的不足。 b知識技能的分析角度l 經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識l 應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)和知識的技能l 過去的績效l 接受的培訓(xùn) （1）建立并維護(hù)彼此的信賴；（2）清楚地說明面談的目的和作用。同員工進(jìn)行績效面談時，應(yīng)安排“L”型座位，具體見圖4。L圖4 面談座位圖J J K LK 最 佳 建議采用 不采用（1）建議采用漢堡包式談話即先肯定成績和優(yōu)點(diǎn)接著談增長點(diǎn)即不足再給予鼓勵和肯定；（2）談成績和優(yōu)點(diǎn)不少于5點(diǎn)；（3）談增長點(diǎn)不多于3點(diǎn)；（4）面談結(jié)束時的鼓勵不少于1點(diǎn)； （5）多聽少講，鼓勵員工多發(fā)言； （6）面談是真正解決員工績效障礙，并不是說服員工接受考核結(jié)果； （7）避免對抗與沖突出現(xiàn)。，就是員工下期需要重點(diǎn)關(guān)注和提高的地方。第 四 部 分附 件