【正文】 及一系列相對范圍較廣的活動的單一使用計劃，它勾畫出以下內(nèi)容：）第三節(jié)目標和目標管理目標：是一個組織或個體在一定時期內(nèi)期望達到的預(yù)期成果。它為組織活動或個體活動提供了方向。目標管理：是讓組織的主管員和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。過程：確定目標、分解目標、復(fù)審結(jié)構(gòu)、實現(xiàn)目標、評價考核 四要素：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。優(yōu)點：更符合實際，更科學(xué)；發(fā)揮成員主動性、積極性和創(chuàng)造性。注意問題：1．目標的可考核性 2．目標設(shè)定的難度 3．強調(diào)員工的真正參與 第四節(jié)計劃前提 組織環(huán)境分析：一般環(huán)境（間接環(huán)境）【PEST分析】政治環(huán)境：政府政策、國家政局、外貿(mào)政策、政府穩(wěn)定性以及環(huán)境保護法等。經(jīng)濟環(huán)境：涉及商業(yè)周期、利率、通貨膨脹、勞動力的供給、消費者的收入、價格指數(shù)的變化和資金供給等方面。社會環(huán)境：包括人口的分布、收入分布、社會習(xí)俗、社會的道德和價值觀、工作習(xí)慣、人們對工作和消遣的態(tài)度以及受教育程度等。技術(shù)環(huán)境：技術(shù)變化速度、技術(shù)的轉(zhuǎn)換、目前的新技術(shù)、技術(shù)的發(fā)展方向等要素。間接環(huán)境從兩方面影響組織：外來力量可能促成一個最終變成利益相關(guān)的團體的形成；技術(shù)的迅猛發(fā)展、經(jīng)濟的繁榮或衰退、工作態(tài)度的變化特定環(huán)境（直接環(huán)境）：外部利益相關(guān)者——競爭對手、顧客、供應(yīng)商、政府等；內(nèi)部利益相關(guān)者——員工和董事會預(yù)測:就是預(yù)言未來結(jié)果的一個過程。組織會在分析環(huán)境時進行各種不同的預(yù)測，其中包括經(jīng)濟預(yù)測、技術(shù)預(yù)測和政府法令預(yù)測等。一般認為銷售預(yù)測、技術(shù)預(yù)測是組織中最為重要的預(yù)測對象。預(yù)測是分析內(nèi)外部環(huán)境的變化和走向，確定這些變化對企業(yè)的影響，進而作為企業(yè)計劃如經(jīng)營目標的制定的依據(jù)。第五章決策第一節(jié)決策與決策過程決策的含義：決策就是指人們?yōu)榱诉_到一定目標，在掌握充分的信息和深刻分析各種情況的基礎(chǔ)上，科學(xué)地擬定各種方案并加以評估，最終選出合理方案的過程。決策制定的過程：發(fā)現(xiàn)問題；擬定各種可行的備選方案；對備選方案進行評價和選擇；實施和審查方案。西蒙把這四個階段依次稱為：情報活動、設(shè)計活動、選擇活動、審查活動，并以決策的過程來定義決策。決策工作的重要性：決策是管理活動的核心，是管理人員的主要任務(wù)。決策不僅是計劃工作的內(nèi)容，而且貫穿于全部管理活動的始終，即貫穿于計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制之中。管理職能中的決策：計劃：組織的長遠目標是什么？什么戰(zhàn)略能夠最好地實現(xiàn)這些目標？ 組織的短期目標應(yīng)該是什么？每個目標的困難程度有多大？組織：直接向我報告的下屬有多少人？組織中的集中程度應(yīng)多大？職務(wù)如何設(shè)計？組織何時應(yīng)實行改組？領(lǐng)導(dǎo)：我應(yīng)當如何對待缺乏積極性的雇員？在特定的環(huán)境中，哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效？一個具體的變化將如何影響工人的生產(chǎn)力？何時是激發(fā)沖突的最恰當時機？控制：組織中的哪些活動需要控制？如何控制這些活動？績效偏差達到什么程度才算嚴重？組織應(yīng)建立哪種類型的信息管理系統(tǒng)？ 第二節(jié)決策理論 決策理論的觀點古典經(jīng)濟學(xué)理論：完全理性和“最大化或最佳原則”。西蒙的行為決策理論：“滿意標準”和“有限理性標準”。決策的主觀性和客觀性決策的主觀性是指決策受決策者本身的思想、認識、思維的影響。決策的客觀性指決策是在客觀條件下，按照客觀事物的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律及與其他關(guān)聯(lián)事物間的內(nèi)在聯(lián)系去進行的。決策者不同，主觀“滿意”方案就不同，而客觀的“最優(yōu)”方案卻不會隨著決策者的改變而改變。另一方面，主觀“滿意”方案也不能保證決策的正確性，因為它畢竟帶有相當大的主觀成份。若這種主觀“滿意”方案反映的是客觀事實且適應(yīng)客觀規(guī)律的發(fā)展變化，那么決策是正確的；否則，決策是失誤的。第三節(jié)決策類別確定決策、風(fēng)險決策與不確定決策（內(nèi)容）程序化決策和非程序化決策（方式）個人決策和群體決策（參與對象）個人：效率高且責(zé)任明確；會導(dǎo)致一個人說了算。群體：有利于識別問題、設(shè)計方案、評價方案，到的更積極和更正確的執(zhí)行；決策緩慢。第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與結(jié)構(gòu)類型選擇 第一節(jié)組織理論中的基本問題合理分工與有效協(xié)作積極作用:一個人不斷地重復(fù)做一項相同的工作,可以使他較容易掌握特定的技能，從而有助于提高生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量；勞動分工可以為不同員工各自所具備的特殊技能與專長得到更有效的運用創(chuàng)造條件；使組織內(nèi)部的資源配置更為合理，節(jié)約工資成本和培訓(xùn)費用。消極作用：過度細化，使工作單調(diào)、枯燥，員工缺乏進一步學(xué)習(xí)和提高的空間，從而產(chǎn)生厭倦、煩悶、壓抑的情緒，以至出現(xiàn)生產(chǎn)率下降、質(zhì)量降低、曠工和離職流動率提高等現(xiàn)象，抵消甚至超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢。解決方法：考慮擴大工作活動的范圍或深度來減少上述的負面影響，嘗試新的工作組合形式，“輪崗制度”。專業(yè)化與部門化專業(yè)化：將工作細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成，各個員工都僅專門從事某一部分的活動。部門化：就是指將若干職位組合在一起?？梢砸罁?jù)不同的方式將若干職位組合在一起?！韭毮懿块T化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化】管理幅度與管理層次管理幅度：一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并監(jiān)督其工作的下屬數(shù)量。幅度是一個組織水平（橫向）結(jié)構(gòu)擴展的表現(xiàn)。管理層次：當一名主管人員的下屬數(shù)量超過了他能夠有效管轄的限度時，為了保證組織的正常運轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)有序，他就會委托一些人來分擔其工作，從而增加一個新的管理層次。層次是一個組織縱向結(jié)構(gòu)擴展的表現(xiàn)。一個組織管理層次的多少受組織規(guī)模與管理幅度的影響。當管理幅度已定時，管理層次與組織規(guī)模成正比。在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比。人們一般將管理幅度寬、管理層次少的組織稱為扁平結(jié)構(gòu)，而將管理幅度狹窄、管理層次多的組織稱為直高結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)（公司組織變革的趨勢）：節(jié)約管理成本，促進授權(quán)，縮短指揮鏈和信息鏈，有助于提高管理效率；管理者工作復(fù)雜程度大大增加，可能出現(xiàn)失控。直高結(jié)構(gòu)：每個管理者的管理效率提高；管理成本增大，信息傳達困難，高層對基層控制困難。職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類職權(quán)是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相連的決策、指揮、分配資源和進行獎懲的權(quán)力。職責(zé)是指由組織制度正式確定的，與職權(quán)相應(yīng)的承擔與完成特定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。職權(quán)種類直線職權(quán)：由上向下的垂直指向的質(zhì)權(quán)關(guān)系。參謀職權(quán)：同級之間平行指向的職權(quán)關(guān)系。職能職權(quán)：直線職權(quán)派生。第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素（一）組織戰(zhàn)略初期擴張和資本積累階段，業(yè)務(wù)量不大，多數(shù)組織采用簡單結(jié)構(gòu)；資源合理利用階段，企業(yè)產(chǎn)品和經(jīng)營范圍開始擴散，一般采用職能型結(jié)構(gòu)或區(qū)域部門化的結(jié)構(gòu)；持續(xù)發(fā)展階段，企業(yè)力求開發(fā)新的產(chǎn)品和拓展新市場，戰(zhàn)略重點放在研究開發(fā)只能和內(nèi)部協(xié)調(diào)職能上，傾向于采用產(chǎn)品事業(yè)不結(jié)構(gòu)或矩陣式結(jié)構(gòu)；多元化經(jīng)營階段，由于不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間存在較大差異，企業(yè)內(nèi)部的資源配置和相互協(xié)調(diào)問題更為突出，公司總部職能機構(gòu)與事業(yè)部經(jīng)營結(jié)合的集團型結(jié)構(gòu)或者由若干戰(zhàn)略經(jīng)營單位組成的聯(lián)合艦隊式結(jié)構(gòu)成為普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。（二）外部環(huán)境在變化緩慢、相對穩(wěn)定的環(huán)境中，那些等級關(guān)系嚴格、規(guī)章制度詳細刻板、職責(zé)分工明確、工作程序固定的“機械式” 組織有很高的運作效率；競爭激烈。存在多種不確定因素的動蕩環(huán)境中，那些更強調(diào)合作與橫向溝通、等級關(guān)系和權(quán)責(zé)界限相對模糊、具有更多靈活性的“有機式”組織更有利于快速地對環(huán)境的變化作出反應(yīng)。（三）技術(shù)因素組織用于自身管理活動的辦公設(shè)備和管理手段的技術(shù)水平高低，將直接影響組織中的職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點和對管理人員的素質(zhì)要求；組織在向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中所采用的機器設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)的先進程度對組織結(jié)構(gòu)的影響，這在作為經(jīng)營性組織的企業(yè)中更為明顯與直接。（四）組織規(guī)模組織規(guī)模的大小是影響其結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本因素。組織規(guī)模除了影響等級層次的多少外，也影響對組織結(jié)構(gòu)類型的選擇。第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型集權(quán)型組織結(jié)構(gòu) ：不設(shè)專業(yè)化分工的職能部門，各種管理職能集中由主管人員承擔。依據(jù)直線職權(quán)組成等級層次分明的垂直系統(tǒng)。優(yōu)點：簡單明確、權(quán)責(zé)清楚、統(tǒng)一指揮，在主管人員素質(zhì)高、能力強的條件下有很高的運作效率且節(jié)省管理費用，適用于業(yè)務(wù)單一、有較穩(wěn)定服務(wù)對象的小型組織或企業(yè)基層的現(xiàn)場管理。缺點：缺乏橫向協(xié)調(diào)的渠道，當組織規(guī)模擴大或主管人員的能力不足以有效控制時，則難于適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，一旦發(fā)生意外事件或緊急情況有可能給組織造成較大的損害。：按照在組織中所承擔的職能建立公司的組織結(jié)構(gòu)，組成以生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等職能部門分工為特色的結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點：職能型結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，將具有相近專業(yè)技能的人和聯(lián)系緊密的工作活動組合在同一個部門中，有利于相互間的交流溝通、提高技能水平和更深入鉆研本領(lǐng)域的工作，減少人員和設(shè)備的重復(fù)配置。同時各職能部門圍繞著組織的總體目標開展工作，有利于高層主管的集中決策、統(tǒng)一指揮。缺點：如果職能經(jīng)理長期只從事某一專門業(yè)務(wù)的管理，對其他職能部門缺乏了解，難以具備全局觀念，不利于培養(yǎng)進行全面管理的高層次、綜合型管理人才。對于具有多種產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)來說，不易區(qū)分單獨一種產(chǎn)品對企業(yè)的貢獻，也沒有一個職能部門對生產(chǎn)經(jīng)營的最終結(jié)果負責(zé)。分權(quán)型組織結(jié)構(gòu) 在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立的各個事業(yè)部相對獨立地自主經(jīng)營，財務(wù)上獨立核算。各事業(yè)部經(jīng)理對事業(yè)部的經(jīng)營績效全面負責(zé)，擁有充分的運營決策權(quán)力，并直接向公司總部匯報工作。優(yōu)點：建立了一種績效導(dǎo)向型的體制；有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：事業(yè)部自成體系，導(dǎo)致營銷、財務(wù)等職能部門在各事業(yè)部的重復(fù)配置，增加了總的管理費用；如果事業(yè)部獨立性過強，有擺脫總公司控制的傾向，也會削弱組織的整體實力，甚至出現(xiàn)“架空”總公司的情況。矩陣式組織結(jié)構(gòu)在橫向上設(shè)置職能部門來獲得專業(yè)化分工的優(yōu)勢，而在縱向上依照工作任務(wù)的不同設(shè)置項目組。項目經(jīng)理對項目實施的全過程及最終結(jié)果負責(zé)，并有權(quán)在與總部協(xié)商的基礎(chǔ)上，從各職能部門中抽調(diào)所需要的有關(guān)人員共同工作。優(yōu)點：有助于各職能專家發(fā)揮其技術(shù)專長，促進各種專業(yè)資源在組織內(nèi)不同項目或產(chǎn)品間的共享共用；同時又有助于職能專家、職能部門之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)。缺點：有可能造成混亂，尤其是當縱橫兩條指揮鏈上的經(jīng)理們在某些問題上不能達成共識和協(xié)調(diào)一致時，各自發(fā)出不同的指令，會使項目組成員無所適從；對員工考核的分配權(quán) 第十章領(lǐng)導(dǎo) 第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的定義：領(lǐng)導(dǎo)是在一定條件下通過指導(dǎo)、溝通、激勵與獎懲等手段為實現(xiàn)組織目標而對組織內(nèi)群體或個體實行影響的行為過程。領(lǐng)導(dǎo)是指揮、引導(dǎo)、溝通、激勵與影響被領(lǐng)導(dǎo)者實現(xiàn)某種特定目標而努力的各種活動過程。領(lǐng)導(dǎo)的三層含義：領(lǐng)導(dǎo)必須有領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者，否則就不成其為領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響被領(lǐng)導(dǎo)者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個人所具有的品德、才能、知識和感情等非權(quán)力的影響力；領(lǐng)導(dǎo)的目的是依靠一定的手段與方法，通過影響被領(lǐng)導(dǎo)者而達到組織的目標。領(lǐng)導(dǎo)的作用:指揮作用。一方面，領(lǐng)導(dǎo)者必須有能力指明企業(yè)的戰(zhàn)略方向和需達到的目標。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者還必須是個行動者，能率領(lǐng)員工為企業(yè)的目標而努力。協(xié)調(diào)作用。思想?yún)f(xié)調(diào)；目標協(xié)調(diào)；權(quán)力協(xié)調(diào)；利益協(xié)調(diào)；信息協(xié)調(diào)。激勵作用。領(lǐng)導(dǎo)者需要創(chuàng)立滿足勞動者各種需要的條件、激勵勞動者的動機,調(diào)動勞動者的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)與行為理論一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論（20世紀2030年代）二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論（4060年代）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論【獨裁型、民主型、放任型】領(lǐng)導(dǎo)行為理論【結(jié)構(gòu)維度、關(guān)懷維度】【員工導(dǎo)向、工作導(dǎo)向】 管理方格論【關(guān)心人、關(guān)心生產(chǎn)】貧乏型（）領(lǐng)導(dǎo)。付出最小的努力來完成工作。鄉(xiāng)村俱樂部型（）領(lǐng)導(dǎo)。只注重支持和關(guān)懷下屬的發(fā)展和下屬的士氣。任務(wù)型（）領(lǐng)導(dǎo)。只注重任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。團隊型（）領(lǐng)導(dǎo)。通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與工作士氣。中庸之道型（）領(lǐng)導(dǎo)。維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣。三、權(quán)變理論（60年代末70年代）（一）菲德勒權(quán)變理論兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與8種情境因素匹配（二）赫塞—布蘭查德的情境理論 四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與下屬成熟度匹配四、領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點（80年代—至今）事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、變革型領(lǐng)導(dǎo) 兩種領(lǐng)導(dǎo)類型的比較：我們不應(yīng)把事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)作為截然對立的兩種類型來看待。變革型領(lǐng)導(dǎo)是站在事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的肩膀上形成的。變革型領(lǐng)導(dǎo)相比事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)可以導(dǎo)致下屬更高的努力水平和績效水平。此外，變革型領(lǐng)導(dǎo)也更具有領(lǐng)袖魅力，因為變革型領(lǐng)導(dǎo)者試圖給下屬灌輸?shù)牟粌H是運用那些已有觀念來解決問題，而是采用新觀點、新視角來解決問題。第十一章激勵第一節(jié)激勵的基本過程激勵用于管理中，是指激發(fā)員工的行為動機，也就是說，用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，改變員工的行為方式，使員工奮發(fā)努力完成組織的任務(wù)與目標。管理關(guān)注的激勵是通過外界刺激將個體需要與組織目標保持一致，從而激發(fā)員工的行為動機，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力完成組織的任務(wù)與目標。激勵的實質(zhì)：讓員工的動機從實現(xiàn)個人目標和實現(xiàn)組織目標聯(lián)系在一起。第二節(jié)激勵理論 內(nèi)容理論 需要層次理論【生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要】ERG理論【生存需要。通過食物、空氣、水、工資報酬和工作條件等因素得到滿足需要?！?【關(guān)系需要。通過有意義的社會和人際關(guān)系滿足需要?！?【成長需要。通過個體作出創(chuàng)造或高效率的貢獻而滿足需要。】“雙因素”理論激勵因素（滿意與沒有滿意）【成就、承認、工作本身、責(zé)任、晉升、成長】 保健因素（沒有不滿意與不滿意）【監(jiān)督、公司政策、與監(jiān)督者的關(guān)系、工資、同事關(guān)系、與下屬的關(guān)系、地位、保障】 過程理論期望理論員工的動機依賴于三個關(guān)鍵變量：努力與績效的聯(lián)系、績效與獎賞的聯(lián)系、獎賞的吸引力。要關(guān)注員工對成功的期望；努力確定每個員工所看重的結(jié)果；確定并清晰地陳述所要求的績效；為員工制定的績效水平應(yīng)該是可以達到的；應(yīng)確保結(jié)果或獎勵的變化要大得足以刺激有意義的行為。強化理論正強化指對于符合組織目標的行為及時給予肯定、表揚和獎勵，以促使員工在類似條件下重復(fù)和加強這些行為的激勵方式。指在組織中預(yù)先告知某種不提倡或不遵守規(guī)則的行為及不良績效可能導(dǎo)致的后果，促使員工抑制或改變不符