【導(dǎo)讀】理”的形貌與格局已經(jīng)初步顯現(xiàn)。波士頓咨詢與阿里研究院關(guān)于平臺化組織的研。新的生態(tài)、新的平臺、新的模式、新的組織結(jié)構(gòu)，將在這個時代不斷涌

　　

【正文】 貓 國際 農(nóng)村 淘寶 天 貓 1688 LAZAD A Ali Expre ss 螞蟻 金服 菜鳥 網(wǎng)絡(luò) 優(yōu)酷 土豆 阿里 影業(yè) 阿里 音樂 阿里 游戲 阿里 體育 淘票 票 阿里 旅行 餓了 么 支 付及 金 融 服務(wù) 物 流 自上而 下 與 自下而 上 相 結(jié)合， 反 復(fù) 試錯、 優(yōu) 化 迭代 領(lǐng)導(dǎo)層定期根據(jù)一線的反饋意見來更新戰(zhàn)略 目標(biāo) 與公司溝通 并統(tǒng) 一 戰(zhàn)略 目 標(biāo) 定期舉 行會議 ? 戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)人幾乎有一半的時間用于與 事業(yè)部主管及一線工作團(tuán)隊溝通 把戰(zhàn)略 部門人員分派至一線工作 阿里 媽媽 阿里 云 營 銷服 務(wù) 、 數(shù)據(jù) 管 理平臺 云 計 算 ? 把戰(zhàn)略部門人員分派至一線，與一線工作 團(tuán)隊一起工作 ? 例如戰(zhàn)略部門人員與一線團(tuán)隊一道去中國 農(nóng)村市場考察，以更好地制定農(nóng)村淘寶戰(zhàn) 略 資料來源：專家訪談；文獻(xiàn)綜述； BCG 分析。 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 25 運營 運營 運營 創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，利用賦能平臺來孵化新業(yè)務(wù)。這種創(chuàng)新模式需要四個關(guān)鍵機(jī)制支持，分別 為： 獨立核算機(jī)制、協(xié)調(diào)機(jī)制、風(fēng)投型投資委員會機(jī)制 及 人才管理機(jī)制 。 ● 建立獨立核算機(jī)制，孵化新業(yè)務(wù) 。 創(chuàng)新小團(tuán)隊小而靈活，借助平臺獲取前期發(fā)展的 基本資源，實現(xiàn)業(yè)務(wù)開展和規(guī)模擴(kuò)大。這一過程中團(tuán)隊獨立運作，實行獨立核算機(jī) 制。 ○ 組織內(nèi)部使用的 平臺資源需要計價 ，從而能清晰計算組織投入的成本；另一方 面，提供 平臺資源 /服務(wù)的團(tuán)隊 ，其勞動價值得以被評估。內(nèi)部資源平臺市場 化核算交換價值，使得 內(nèi)部平臺團(tuán)隊的運作也以良好的市場成果為目 標(biāo) ，這最 大程度有利于孵化新業(yè)務(wù)。 ○ 案例研究：海爾內(nèi)部的小微獨立核算，使用的平臺資源要獨立核算 。 一方面前 端小微各團(tuán)隊可獨立核算其運營成本；另一方面資源平臺也進(jìn)行小微化，市場 化核算其提供服務(wù)的交換價值。小微化一方面使得前端能最大化資源的使用效 率，充分利用海爾資源在平臺上快速變現(xiàn)價值；另一方面，也使與業(yè)務(wù)相關(guān)的 各部門相互協(xié)同，基于共同的目標(biāo)運行，真正實現(xiàn)全組織的 “人單合一 ”。 （參閱圖 11） 圖 11：海爾內(nèi)部資源市場化的核算方式 海 爾 前 端 獨立運營 海 爾 按 照 資源使用情況對 前 端進(jìn)行獨立核算 前 端均 為 獨 立運 營 ，采 用 獨立 的 成本 核 算模式 公 司按 照 資 源使 用 情況 （ 如人 力 、財 務(wù) 、供 應(yīng) 鏈 等 ） ， 獨 立 計算 各 個前 端 的運 營 成本 創(chuàng)新小微 1 創(chuàng)新小微 2 創(chuàng)新小微3 創(chuàng)新小微 1 創(chuàng)新小微 2 創(chuàng)新小微3 ... 支持性 平 臺 自 主經(jīng) 營便 于 獨立 核算 公司 獨立核算 成本 財務(wù) 人事 供應(yīng)鏈 資料來源：專家訪談；文獻(xiàn)綜述； BCG 分析。 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 26 ● 平臺在小前端與組織之間建立協(xié)調(diào)機(jī)制，根據(jù)小前端的孵化狀況，調(diào)整平臺能力的 供給。 ○ 平臺一方面在小前端孵化的不同階段，提供相應(yīng)的支持；另一方面，小前端會 對平臺部門提供的資源 /支持進(jìn)行評價，從而協(xié)同平臺與各前端的關(guān)系。釘釘 在阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部的快速崛起就是一例。 ● 另外， 風(fēng)投型投資委員會機(jī)制及人才管理機(jī)制 與實驗型平臺化組織相似。 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 27 4 平臺化組織的重要啟示 人才管理 ● 人才戰(zhàn)略和回報追蹤 ： 由于組織前端、各不同職能部門有不同的功能以及對人才特 殊化的需求，所以組織需要執(zhí) 行 集中化的人才戰(zhàn) 略 以符合平臺化組織和生態(tài)系統(tǒng)內(nèi) 不同職位的個性化需求，推動組織和諧發(fā)展： ○ 為進(jìn)行創(chuàng)新、實驗的前端尋找擁有企業(yè)家精神的人才以適應(yīng)不斷創(chuàng)新、試錯、 發(fā)展的需要；同時，積極尋找擁有特定專業(yè)技能的人才以適應(yīng)職能平臺的需 要，為前端和整體平臺化組織更好地服務(wù)。 ○ 人才投資回報追蹤：需要通過組織內(nèi)部的激勵、評估機(jī)制對人才的投入以及績 效進(jìn)行持續(xù)的匯報以及追蹤，以確定人才的特性以及是否適應(yīng)于前端或者平臺 特定職位的需要，為平臺化組織和生態(tài)系統(tǒng)的有序運行和發(fā)展提供保障。 ● 人才來源的多樣化 ： 由于市場擁有不確定性、客戶的種類和需求繁多，面對不同的 客戶以及需求，需要有不同的人才來應(yīng)對，以準(zhǔn)確把握需求，同時推動創(chuàng)新和發(fā)展。 ○ 定制的人才價值定位：組織需要擁有多樣性的人才以適應(yīng)市場需求和變化，然 而不同來源擁有不同特性的人才有著各自的價值定位，需要有不同的發(fā)展道路 來適應(yīng)。針對此特性，需要對不同類型人才制定針對性的價值定位：根據(jù)其特 性，確定其發(fā)展方向、價值需求，從而推動其快速發(fā)展，并形成激勵機(jī)制；在 提高積極性的同時，為快速的人才發(fā)展成長提供條件。 ● 人才發(fā)展加速 ： 針對復(fù)雜的客戶需求以及多元的人才來源 ， 個性化的加速發(fā)展要求 為各類人才提供多 種發(fā)展路線。同時，不同類型人才自身的快速發(fā)展路徑由人才本 身與平臺聯(lián)合制定，更好地滿足個人以及組織各自的需要。并且，通過激發(fā)人才自 驅(qū)動，使其發(fā)展順應(yīng)組織的需要。 ○ 人才通過自身驅(qū)動實現(xiàn)發(fā)展：組織通過建立長效激勵機(jī)制以及為人才制定特定 的發(fā)展路線，促進(jìn)個人的快速發(fā)展，在人才個人價值實現(xiàn)的同時，產(chǎn)生正面激 勵驅(qū)動效果，促使人才從自身驅(qū)動出發(fā)為組織、前端、部門作出貢獻(xiàn)，從而實 現(xiàn)組織與人才的共同發(fā)展、成長。 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 28 ○ 快速發(fā)展路徑：人才的發(fā)展不再按部就班，而是需要結(jié)合其特點，為其自身的 價值提升、自我激勵提供條件，使人才能充分展現(xiàn)其價值。崗位的任職要求不 再設(shè)置年限，人事任免按照業(yè)績來衡量。這一切都為人才在企業(yè)內(nèi)部提供了快 速發(fā)展的空間和路徑。 領(lǐng)導(dǎo)層 ● 方向指引： 面對日益動蕩、局勢不明的市場環(huán)境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該為發(fā)展指明方 向，傳遞對未來發(fā)展的認(rèn)識和判斷。當(dāng)然，企業(yè)高管無法做到所有可能出現(xiàn)的發(fā)展 趨勢盡在掌握。因此，管理層在方向指引上的能力主要體現(xiàn)在以下兩方面： ○ 洞悉大局，順勢而為： 領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)及時了解環(huán)境的變化，靈活調(diào)整，積極適應(yīng)新 環(huán)境。能在新環(huán)境中脫穎而出的成功企業(yè)大都具備兩大特點：第一，能夠敏銳 察覺環(huán)境的變化；第二，能適應(yīng)環(huán)境的變化。 ○ 適當(dāng)分權(quán)： 憑領(lǐng)導(dǎo)層一己之力勢必?zé)o法對所有趨勢盡在掌握，所以企業(yè)高管需 要分享他們的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限。管理層可以把自己的權(quán)限適當(dāng)下放給員工，讓他們?yōu)? 特定的業(yè)務(wù)板塊設(shè)定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)層的適當(dāng)分權(quán)有助激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng) 新力，孕育更多創(chuàng)新型業(yè)務(wù)的機(jī)會和可能性。 ● 體察員工 ： 隨著組織的界限逐漸模糊，組織架構(gòu)也日漸松散。為了在組織內(nèi)部形成 合力，領(lǐng)導(dǎo)層必須全面深入地了解員工的動態(tài)，在日常工作中如朋友一般體察員工。 ○ 樹立并傳遞共同的發(fā)展目標(biāo) ： 協(xié)調(diào)統(tǒng)一變得越來越重要。領(lǐng)導(dǎo)層必須經(jīng)常向每 位員工明確闡述公司的發(fā)展目標(biāo)和價值取向，扮演 “傳教士 ”的角色，幫助全 體員工樹立 “信仰 ”。 ○ 建立卓有成效的溝通體系： 領(lǐng)導(dǎo)層需要重建溝通體系，鼓勵員工直抒胸臆，暢 談他們對公司、團(tuán)隊以及個人發(fā)展的想法。領(lǐng)導(dǎo)層要在公司全新的溝通網(wǎng)絡(luò)中 發(fā)揮核心作用。 ○ 鼓勵自主性和獨立性： 最好的獎勵就是授予員工足夠的自主權(quán)。這種關(guān)系就像 是籃球隊的教練與球員；如果球員打得好，那么在下回合中，他就有權(quán)自行制 定戰(zhàn)術(shù)。自主權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)層能給予員工的最好獎勵。 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 29 ● 自我修正 ： 經(jīng)驗不再能保證成功。領(lǐng)導(dǎo)層不能受困于以往的思維模式，而是需要建 立自我修正的新機(jī)制。 ○ 鼓勵摸索和嘗試： 隨著環(huán)境變化的節(jié)奏日益加快，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層可能不會有足夠 的時間來熟悉和掌握新環(huán)境，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)大力倡導(dǎo)員工進(jìn)行嘗試和摸索， 利用試點項目的初步結(jié)果，來檢測發(fā)展方案的可行性。 ○ 鼓勵適當(dāng)冒險： 以小風(fēng)險防大隱患。在多變的環(huán)境下，前端靈活性是確保企業(yè) 適應(yīng)力的先決條件。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當(dāng)下放決策權(quán)，提高組織的整體適應(yīng)力。前 端的靈活度提高了，有助企業(yè)防范可能形成系統(tǒng)性風(fēng)險的挑戰(zhàn)。 ● 生態(tài)雙贏 ： 跨界合作將變得越來越普遍。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層不僅可以影響內(nèi)部員工，還可 以影響外部生態(tài)系統(tǒng)中的其他機(jī)構(gòu)。為了強(qiáng)化協(xié)作，企業(yè)管理層需要與生態(tài)系統(tǒng)中 的各類機(jī)構(gòu)建立雙贏互利的關(guān)系，攜手共創(chuàng)更大的價值。 ○ 擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)層的影響力： 能力模塊化分布是平臺化組織的一大特點。不論是企業(yè) 內(nèi)部的前端團(tuán)隊，還是生態(tài)系統(tǒng)中的外部機(jī)構(gòu)都需要這些能力。因此，領(lǐng)導(dǎo)層 完全有機(jī)會 “放大 ”其影響力的輻射范圍。另一方面，企業(yè)也確實需要某種機(jī) 制來支持跨界合作，因此， “放大 ”領(lǐng)導(dǎo)層的影響力變得勢在必行。領(lǐng)導(dǎo)層的 影響力若能延伸至組織以外的更多領(lǐng)域，將有助加快協(xié)作步伐、維護(hù)合作關(guān) 系、改善合作狀態(tài)。因此，領(lǐng)導(dǎo)層必須積極擴(kuò)大領(lǐng)導(dǎo)層的影響力，輻射更多外 部領(lǐng)域，并進(jìn)而形成 “富生態(tài) ”的格局。 ○ 促進(jìn)合作： 企業(yè)還可以把內(nèi)部的管控模式應(yīng)用于整個生態(tài)系統(tǒng)。所處生態(tài)系統(tǒng) 的合作關(guān)系越多，所能創(chuàng)造出的價值也越多。而所有這 些，都離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 層對平臺的組織，只有組織得力，才能促進(jìn)協(xié)作。 企業(yè)文化 “每個員工和團(tuán)隊都能恪盡職守，力爭創(chuàng)造良好業(yè)績 ”， “與公司戰(zhàn)略保持統(tǒng)一步 調(diào) ”，這兩點是確保在新組織內(nèi)營造高績效文化的前提。 ● 面對動蕩不定的新環(huán)境，每個員工和團(tuán)隊都應(yīng)做到恪盡職守。為了形成 以 業(yè)績?yōu)閷?dǎo) 向的企業(yè)文 化 ，必須做到以下幾點：第一 ， 進(jìn)取心 ，員工會給自己和團(tuán)隊設(shè)定較高 未來平臺化組織研究報告 ——平臺化組織：組織變革前沿的 “前言 ” 30 的目標(biāo)。第二，團(tuán)隊能夠激發(fā)個體 的 積極性 。每個員工都對公司設(shè)定的目標(biāo)和高管 層充滿信心，都愿意為實現(xiàn)公司的目標(biāo)而努力。第三 ， 使命必 達(dá) 。盡管挑戰(zhàn)重重， 但每個團(tuán)隊依然能按要求完成或超額完成績效指標(biāo)，力爭提高績效。第四， 責(zé)任 心 。按照團(tuán)隊和個人的目標(biāo)，明確定義每個崗位的職責(zé)；團(tuán)隊中的成員都能各司其 職。最后， “互相幫助 ”也是企業(yè)文化的必備要素，倡導(dǎo)廣泛協(xié)作。 ● 此外， 組織文化也必須與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié) 調(diào) 。鼓勵每個員工積 極 接納組織架構(gòu)、業(yè)務(wù) 模式以及職責(zé)劃分方面的變 化 ，此舉有助促進(jìn)組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的順利進(jìn)行。在轉(zhuǎn)型過 程中，為了提高前端團(tuán)隊與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性， “適時授權(quán) ”的文化必不可 少，前端團(tuán)隊要樂于接受適當(dāng)?shù)淖灾餍?，而領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊也愿意為前端提供自主權(quán)。允 許部分決策權(quán)下放，鼓勵前端團(tuán)隊的成員拿主意、做決定，進(jìn)而營 造 積極探索和嘗 試的文化氛 圍 。 “嘗試 ”文化的建立，有助提高前端團(tuán)隊的敏捷度，提高整個公司 的適應(yīng)力；但同時也會不斷增加企業(yè)的嘗試風(fēng)險。因此，企業(yè)需要 “允許適當(dāng)冒 險 ”，既給嘗試提供空間，又建立更為完善的風(fēng)控機(jī)制。 社會價值創(chuàng)造 一些較大型的平臺化組織，不僅在（微觀）企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)了平臺化的結(jié)構(gòu)與運行， 同時其自身也是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的（中觀）產(chǎn)業(yè)平臺，乃至整個（宏觀）社會經(jīng)濟(jì)運行的 重要平臺，如阿里巴巴、螞蟻金服、騰訊、百度、滴滴以及其他行業(yè)性平臺組織等。這 類平臺化組織，自身內(nèi)部的平臺化運行具有很強(qiáng)的活力，對外作為巨型平臺也具有很強(qiáng) 的帶動效應(yīng)，創(chuàng)造了顯著的社會經(jīng)濟(jì)價值。 首先，創(chuàng)造了大量新型就業(yè)。一項研究顯示， Faceb o o k 20xx 年大約對全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn) 生了 2270 億美元的影響，同時催生了 450 萬個就業(yè)崗 位 7。海爾創(chuàng)業(yè)平臺，也為社會提供 130 多萬就業(yè)機(jī)會。截至 20xx 年底，阿里巴巴零售商業(yè)生態(tài)創(chuàng)造的就業(yè)機(jī)會超過 1500 萬； 其中，僅淘寶、天貓平臺上網(wǎng)店提供的就業(yè)機(jī)會達(dá) 1 104 萬，提供的電商物流領(lǐng)域就業(yè)機(jī) 會達(dá) 203 萬，還有超過 200 萬電商服務(wù)相關(guān)就業(yè)機(jī)會。在