【正文】 須注意及時(shí)溝通，并加強(qiáng)工作中的支持與配合，以建立融洽的職權(quán)關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。它是執(zhí)行管理任務(wù)的體制，在整個(gè)管理系統(tǒng)中所起到的是“框架”的作用?，F(xiàn)實(shí)中的組織是多種多樣的，每一個(gè)具體的組織都與其它組織不同，沒(méi)有一種統(tǒng)一的、適用于任何條件的組織形式。通常，實(shí)際中主要存在直線(xiàn)型、職能型、直線(xiàn)職能型、矩陣型、事業(yè)部型、多維立體型、網(wǎng)絡(luò)型、控股型等基本的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。1．直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)是指組織沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最基層，實(shí)行直線(xiàn)垂直領(lǐng)導(dǎo)。如圖313所示。直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)把職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線(xiàn)排列，各級(jí)管理者對(duì)所屬下級(jí)擁有直接的一切職權(quán)，下屬必須絕對(duì)服從其上級(jí)主管。又稱(chēng)為“軍隊(duì)式組織”。廠(chǎng)長(zhǎng)/經(jīng)理車(chē)間/部門(mén)主任車(chē)間/部門(mén)主任車(chē)間/部門(mén)主任班 組班 組班 組班 組班 組班 組圖313 直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)形式這種組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡(jiǎn)捷，溝通迅速。但在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一人承擔(dān)，往往由于個(gè)人的知識(shí)及能力有限而感到難于應(yīng)付，顧此失彼，可能會(huì)出現(xiàn)較多失誤。此外，組織中的成員只注意上情下達(dá)和下情上達(dá)，每個(gè)部門(mén)只關(guān)心本部門(mén)的工作，因而部門(mén)間的橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)比較差，難以在組織內(nèi)部培養(yǎng)出全能型、熟悉組織情況的管理者。主要適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一的小型組織，或者是現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)管理。2．職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是采用專(zhuān)業(yè)分工的管理者，代替直線(xiàn)型組織中的全能型管理者。即在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門(mén)，各職能部門(mén)都有權(quán)在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)下達(dá)命令和指示，也就是各基層組織服從上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)外，還要接受各職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。即各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都配有通曉各門(mén)業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)人員和職能機(jī)構(gòu)作為輔助者直接向下發(fā)號(hào)施令。如圖314所示。圖314 職能型組織結(jié)構(gòu)形式這種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)現(xiàn)代組織技術(shù)比較復(fù)雜和制度管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專(zhuān)業(yè)管理作用，從而減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)。但是，它違背了集中管理和統(tǒng)一指揮原則，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)基層來(lái)講是“上邊千條線(xiàn)，下面一根針”，無(wú)所適從，容易造成制度管理的混亂；各部門(mén)容易過(guò)分強(qiáng)調(diào)本部門(mén)的重要性而忽視與其他部門(mén)的配合、忽視組織的整體目標(biāo)；加大了最高主管監(jiān)督協(xié)調(diào)整個(gè)組織的要求。這是我國(guó)的高科技私營(yíng)企業(yè)較為普遍采用的形式。3．直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)是對(duì)職能型組織結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，是以直線(xiàn)型組織為基礎(chǔ)，在各級(jí)直線(xiàn)主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)而建立的二維組織結(jié)構(gòu)。即設(shè)置了兩套系統(tǒng)，一套是按命令統(tǒng)一原則組織的縱向指揮系統(tǒng)，另一套是按專(zhuān)業(yè)化原則組織的橫向管理職能系統(tǒng)。其特點(diǎn)是，直線(xiàn)部門(mén)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，對(duì)其所屬下級(jí)的工作進(jìn)行指揮和命令，并負(fù)全部責(zé)任，而職能部門(mén)和人員僅是直線(xiàn)主管的參謀，只能對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒(méi)有指揮和命令的權(quán)力。職能部門(mén)擬訂的計(jì)劃、方案以及有關(guān)的指令，統(tǒng)一由直線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)下達(dá)。如圖315所示。職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室廠(chǎng)長(zhǎng)/經(jīng)理車(chē)間/部門(mén)主任車(chē)間/部門(mén)主任車(chē)間/部門(mén)主任職能組職能組班 組班 組班 組圖315 直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)形式直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)既保持了直線(xiàn)型的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸取了職能型的發(fā)揮專(zhuān)業(yè)化管理的長(zhǎng)處，管理權(quán)力高度集中，任務(wù)明確，決策迅速，指揮靈活，效率高，穩(wěn)定性高。缺點(diǎn)是權(quán)力集中于高層領(lǐng)導(dǎo)，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)，職能人員之間橫向聯(lián)系較差，目標(biāo)不易統(tǒng)一，缺乏全局觀(guān)念，信息傳遞較慢，難以適應(yīng)環(huán)境變化。直線(xiàn)職能型組織結(jié)構(gòu)屬于典型的“集權(quán)”式結(jié)構(gòu)，是一種普遍適用的組織形式。目前絕大多數(shù)企業(yè)和非贏(yíng)利性組織均采用這種組織形式。4．矩陣型組織結(jié)構(gòu)這是一種把按職能劃分的部門(mén)同按產(chǎn)品、服務(wù)、活動(dòng)、研究或工程項(xiàng)目劃分的部門(mén)結(jié)合起來(lái)的組織形式，如圖316所示。在這種組織中，每個(gè)成員既要接受垂直部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，又要圖316 矩陣型組織結(jié)構(gòu)形式在執(zhí)行某項(xiàng)任務(wù)時(shí)接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的指揮。兩者結(jié)合就形成一個(gè)矩陣，故借助數(shù)學(xué)語(yǔ)言，稱(chēng)為矩陣制結(jié)構(gòu)。可以說(shuō)，矩陣結(jié)構(gòu)是對(duì)統(tǒng)一指揮原則的一種有意識(shí)的違背。特點(diǎn)是：在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的主持下，從縱向的各職能部門(mén)抽調(diào)人員，組成項(xiàng)目組，共同從事活動(dòng)項(xiàng)目或研究項(xiàng)目的工作。項(xiàng)目完成后，人員返回本部門(mén)，項(xiàng)目組隨即撤銷(xiāo)。每個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都是在廠(chǎng)長(zhǎng)的直接領(lǐng)導(dǎo)下專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)在不增加機(jī)構(gòu)和人員的條件下，將不同部門(mén)集中在一起，組建方便，可實(shí)現(xiàn)資源在不同項(xiàng)目之間柔性的分配，靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作和配合，并且有利于開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點(diǎn)是存在雙重指揮，容易引起沖突，需要大量的協(xié)調(diào)工作，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性差，而且還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理過(guò)多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。這種組織結(jié)構(gòu)主要適用于：采用非常規(guī)技術(shù)和創(chuàng)新性較強(qiáng)的科研、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目規(guī)劃等工作，職能部門(mén)內(nèi)部和相互之間的依賴(lài)程度很高的情況；或者環(huán)境高度不確定，需要靈活的適應(yīng)性結(jié)構(gòu)的組織；以及突擊性、臨時(shí)性任務(wù)需要，如大型賽事組織、考核評(píng)估、攝制組、建筑工程等。5．事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于19世紀(jì)20年代，最初是由美國(guó)通用汽車(chē)公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立，故又稱(chēng)“斯隆模型”。該結(jié)構(gòu)是在直線(xiàn)職能型框架基礎(chǔ)上，按地區(qū)或所經(jīng)營(yíng)的各種產(chǎn)品、項(xiàng)目或地域設(shè)置獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自計(jì)盈虧的事業(yè)部，同時(shí)，事關(guān)大政方針、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)以及一些全局性問(wèn)題的重大決策集中在總部，以保證企業(yè)的統(tǒng)一性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”，這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革，如圖317所示。廠(chǎng)長(zhǎng)/經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理工廠(chǎng)工廠(chǎng)工廠(chǎng)工廠(chǎng)工廠(chǎng)工廠(chǎng)工廠(chǎng)工廠(chǎng)工廠(chǎng)圖317 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性；公司高層可擺脫日常事務(wù)，集中思考戰(zhàn)略問(wèn)題；各事業(yè)部高度專(zhuān)業(yè)化，集中從事某方面的經(jīng)營(yíng)，有利于提高效率和適應(yīng)性；經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，績(jī)效容易考核，可促進(jìn)部門(mén)間的競(jìng)爭(zhēng)；有利于培養(yǎng)高級(jí)綜合管理人才。缺點(diǎn)在于機(jī)構(gòu)、活動(dòng)和資源重復(fù)配置，管理成本高；各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，易形成本位主義，相互支援和協(xié)作較差；對(duì)管理者要求較高，事業(yè)部經(jīng)理需要熟悉全面業(yè)務(wù)和管理知識(shí)。這種組織結(jié)構(gòu)是“集權(quán)”與“分權(quán)”相結(jié)合的形式，主要適用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多樣化、面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)或者所處地理位置差異大、要求適應(yīng)性較強(qiáng)的大型企業(yè)。6．多維立體型組織結(jié)構(gòu)（三維矩陣結(jié)構(gòu)）多維立體型組織結(jié)構(gòu)是矩陣型組織形式和事業(yè)部型組織形式的綜合發(fā)展。它由三類(lèi)管理系統(tǒng)組成：一是按產(chǎn)品（項(xiàng)目或服務(wù)）)劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；二是按職能如市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃分的專(zhuān)業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是職能利潤(rùn)中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。如圖318所示。事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4市場(chǎng) 銷(xiāo) 技術(shù) 生 人研究 售 研究 產(chǎn) 事地區(qū)1地區(qū)4地區(qū)5地區(qū)2地區(qū)3圖318 多維立體型組織結(jié)構(gòu)形式每一系統(tǒng)都不能單獨(dú)作出決定，必須由三方代表通過(guò)共同協(xié)調(diào)才能采取行動(dòng)。這要求每個(gè)部門(mén)都要從整個(gè)組織制度的全局來(lái)考慮問(wèn)題，以減少產(chǎn)品、職能、地區(qū)各部門(mén)之間的矛盾。這種類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)形式最適用于多種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司，可以為這些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供組織保證。7．網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是基于當(dāng)今飛速發(fā)展的現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來(lái)的一種新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機(jī)構(gòu)，以合同（契約）關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷(xiāo)售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)形式。被聯(lián)結(jié)的各經(jīng)營(yíng)單位之間并沒(méi)有正式的資本所有關(guān)系和行政隸屬關(guān)系，只是通過(guò)以相對(duì)松散的契約為紐帶，通過(guò)一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機(jī)制來(lái)進(jìn)行密切的合作。如圖319所示。圖319 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)形式這種組織形式的特色是將企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作（包括生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等），通過(guò)承包合同交給不同的專(zhuān)門(mén)企業(yè)去承擔(dān)，而總公司只保留為數(shù)有限的職員，它的主要工作是制定政策及協(xié)調(diào)各承包公司的關(guān)系。其特點(diǎn)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)扁平化，管理盡量充分向各個(gè)基層組織成員授權(quán)，只有大的企業(yè)戰(zhàn)略性的決策權(quán)仍留在最高管理層手中，其余決策權(quán)和日常管理工作全部交給企業(yè)員工自己獨(dú)立進(jìn)行。網(wǎng)絡(luò)型組織管理結(jié)構(gòu)有兩個(gè)大的前提條件：一是企業(yè)的員工必須是分工明確并且完全有能力在企業(yè)制定的授權(quán)范圍內(nèi)自我管理；二是雖然大量決策是由員工自己現(xiàn)場(chǎng)做出，但管理溝通的信息技術(shù)與設(shè)備及環(huán)境，均支持員工與領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)高效地進(jìn)行管理溝通，高層管理者隨時(shí)都可獲取各下屬的工作信息，發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)，能夠及時(shí)予以糾正。在網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)下,企業(yè)可以具備更大的靈活性和工作效率,從而有利于提高企業(yè)資源利用率和產(chǎn)出效能。最大的優(yōu)點(diǎn)是利用社會(huì)上現(xiàn)有的資源使自己快速發(fā)展壯大起來(lái)，目前已經(jīng)成為國(guó)際上流行的一種組織結(jié)構(gòu)形式。8．控股型組織結(jié)構(gòu)控股型組織結(jié)構(gòu)是在非相關(guān)領(lǐng)域開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。由于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的非相關(guān)，因此大公司不對(duì)這些業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行直接的管理和控制，而代之以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶對(duì)其進(jìn)行持股控制。如圖320所示，母公司或集團(tuán)公司處于企業(yè)集團(tuán)的核心層，故稱(chēng)之為集團(tuán)的核心企業(yè)。相應(yīng)的，各子公司、關(guān)聯(lián)公司就是圍繞該核心企業(yè)的集團(tuán)緊密層或半緊密層的組成單位。圖320 控股型組織結(jié)構(gòu)形式控股型組織結(jié)構(gòu)是建立在企業(yè)間資本參與關(guān)系的基礎(chǔ)上。母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。母公司作為大股東，對(duì)持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理控制的主要手段是：憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過(guò)這些人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮積極作用而影響子公司的經(jīng)營(yíng)決策。 人員配備組織設(shè)計(jì)僅為系統(tǒng)運(yùn)行提供了可供依托的框架，框架要能夠發(fā)揮作用，使其有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，組織機(jī)構(gòu)中的每一個(gè)崗位都要有適當(dāng)?shù)娜巳フ紦?jù)，實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)所必需進(jìn)行的每項(xiàng)活動(dòng)也要有合格的人去完成。人員配備就是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務(wù)的數(shù)量和要求，對(duì)所需管理人員進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選擇、考評(píng)、培訓(xùn)，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織中的各項(xiàng)職務(wù)，以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。換言之，就是利用合格的人力資源對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行不斷填充的過(guò)程。因此，人員配備是組織設(shè)計(jì)的邏輯延續(xù)，它通過(guò)分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。1．人員配備的原則為求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備過(guò)程必須依循因事?lián)袢?、因材使用、?dòng)態(tài)平衡的原則。1）因事?lián)袢说脑瓌t 就是根據(jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)知識(shí)與能力的人員到合適的崗位，以使工作卓有成效地完成。2）因材使用的原則 要求根據(jù)人的不同特點(diǎn)來(lái)安排工作，使人的潛能得到最充分的發(fā)揮。3）人事動(dòng)態(tài)平衡原則 要求以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關(guān)系，不斷根據(jù)變化的情況，進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)人與工作的動(dòng)態(tài)平衡與最佳匹配。2．管理人員的選聘（選人）“得人者昌，失人者亡”，這是古今中外公認(rèn)的一個(gè)組織成功的要決。在人才選用中，關(guān)鍵是管理人員的選用，因?yàn)楣芾砣藛T的質(zhì)量是任何一個(gè)組織不斷取得成功的最重要的決定因素。因此，組織能否選拔和招聘到合適的管理人員，是關(guān)系到組織活動(dòng)成敗的關(guān)鍵。管理人員的選聘就是要把合符管理者職位要求的人員遴選出來(lái)，并且聘用到管理崗位上來(lái)。管理人員的選聘是以人的素質(zhì)和能力為標(biāo)準(zhǔn)的，或者說(shuō)，只有擁有一定素質(zhì)和能力的人，才是有可能被選聘到管理工作崗位上來(lái)的人。（1）選聘方式選聘管理人員的途徑主要有兩種：一是從組織內(nèi)部提升，一是從組織外部選聘。1）從組織內(nèi)部提升 從內(nèi)部提升是指隨著組織內(nèi)部成員能力的增強(qiáng)，在得到充分證實(shí)后，對(duì)那些能夠勝任的人員委以承擔(dān)更大責(zé)任的更高職位。內(nèi)部提升的優(yōu)點(diǎn)是：① 有利于對(duì)選聘對(duì)象全面了解，以保證選聘工作的正確性；② 被提升的組織內(nèi)成員對(duì)組織的歷史、現(xiàn)狀、目標(biāo)以及現(xiàn)存的問(wèn)題比較了解，有利于被選聘者迅速開(kāi)展工作；③ 有利于鼓舞士氣，激勵(lì)組織成員的上進(jìn)心和工作熱情，調(diào)動(dòng)成員的積極性。其缺點(diǎn)是：① 當(dāng)組織內(nèi)部人才儲(chǔ)備的質(zhì)或量不能滿(mǎn)足組織發(fā)展的需要，如果仍然堅(jiān)持從內(nèi)部提升，將會(huì)使組織既失去得到一流人才的機(jī)會(huì)，又使不稱(chēng)職的人占據(jù)主管職位；② 不易帶來(lái)新的觀(guān)念，容易造成“近親繁殖”。2）從外部招聘 從外部招聘是指根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選擇符合空缺職位工作要求的管理人員。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：① 有比較廣泛的人才來(lái)源滿(mǎn)足組織的需求，有可能招聘到一流的管理人才；② 可給組織帶來(lái)新的思想、新的方法，防止組織的僵化和停滯；③ 大多數(shù)應(yīng)聘者都具有一定的理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而可節(jié)省在培訓(xùn)方面所耗費(fèi)的大量時(shí)間和費(fèi)用。其缺點(diǎn)是：① 組織內(nèi)部員工的士氣或積極性將受到影響；② 應(yīng)聘者對(duì)組織的歷史或現(xiàn)狀不了解，不能迅速開(kāi)展工作。一般說(shuō)來(lái)，當(dāng)組織內(nèi)有能夠勝任空缺職位的人選時(shí)，應(yīng)先從內(nèi)部提升；當(dāng)空缺的職位不很重要，并且組織已有既定的發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮從內(nèi)部提升。然而，當(dāng)組織急缺一個(gè)關(guān)鍵性的主管人員，而組織內(nèi)又無(wú)勝任這一重要職位的人選是，就需要從外部招聘，否則將會(huì)導(dǎo)致組織處于停頓甚至后退狀態(tài)。（2）選聘的基本程序選聘的具體程序應(yīng)包括哪些步驟，隨組織的規(guī)模、性質(zhì)以及空缺主管職位的特殊性和要求而有所不同。不過(guò)在設(shè)計(jì)步驟時(shí)，應(yīng)考慮到時(shí)間、費(fèi)用、實(shí)際意義以及難易程度等因素。一般來(lái)說(shuō)，公開(kāi)招聘的基本程序是：① 人力資源計(jì)劃與招聘決策 根據(jù)組織目標(biāo)的需要，