【正文】 須注意及時溝通，并加強工作中的支持與配合，以建立融洽的職權(quán)關系。 組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關系的一種模式。它是執(zhí)行管理任務的體制，在整個管理系統(tǒng)中所起到的是“框架”的作用?，F(xiàn)實中的組織是多種多樣的，每一個具體的組織都與其它組織不同，沒有一種統(tǒng)一的、適用于任何條件的組織形式。通常，實際中主要存在直線型、職能型、直線職能型、矩陣型、事業(yè)部型、多維立體型、網(wǎng)絡型、控股型等基本的組織結(jié)構(gòu)類型。1．直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)是指組織沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。如圖313所示。直線型組織結(jié)構(gòu)把職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級管理者對所屬下級擁有直接的一切職權(quán)，下屬必須絕對服從其上級主管。又稱為“軍隊式組織”。廠長/經(jīng)理車間/部門主任車間/部門主任車間/部門主任班 組班 組班 組班 組班 組班 組圖313 直線型組織結(jié)構(gòu)形式這種組織結(jié)構(gòu)簡單，責任分明，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷，溝通迅速。但在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一人承擔，往往由于個人的知識及能力有限而感到難于應付，顧此失彼，可能會出現(xiàn)較多失誤。此外，組織中的成員只注意上情下達和下情上達，每個部門只關心本部門的工作，因而部門間的橫向聯(lián)系與協(xié)調(diào)比較差，難以在組織內(nèi)部培養(yǎng)出全能型、熟悉組織情況的管理者。主要適用于規(guī)模較小、任務比較單一的小型組織，或者是現(xiàn)場的作業(yè)管理。2．職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)的特點是采用專業(yè)分工的管理者，代替直線型組織中的全能型管理者。即在組織內(nèi)設置若干職能部門，各職能部門都有權(quán)在各自業(yè)務范圍內(nèi)向下級下達命令和指示，也就是各基層組織服從上級直接領導外，還要接受各職能部門的領導。即各級領導者都配有通曉各門業(yè)務的專門人員和職能機構(gòu)作為輔助者直接向下發(fā)號施令。如圖314所示。圖314 職能型組織結(jié)構(gòu)形式這種組織結(jié)構(gòu)適應現(xiàn)代組織技術比較復雜和制度管理分工較細的特點，能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，從而減輕上層管理者的負擔。但是，它違背了集中管理和統(tǒng)一指揮原則，形成了多頭領導，對基層來講是“上邊千條線，下面一根針”，無所適從，容易造成制度管理的混亂；各部門容易過分強調(diào)本部門的重要性而忽視與其他部門的配合、忽視組織的整體目標；加大了最高主管監(jiān)督協(xié)調(diào)整個組織的要求。這是我國的高科技私營企業(yè)較為普遍采用的形式。3．直線職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)是對職能型組織結(jié)構(gòu)的改進，是以直線型組織為基礎，在各級直線主管之下設置相應的職能部門而建立的二維組織結(jié)構(gòu)。即設置了兩套系統(tǒng)，一套是按命令統(tǒng)一原則組織的縱向指揮系統(tǒng)，另一套是按專業(yè)化原則組織的橫向管理職能系統(tǒng)。其特點是，直線部門和人員在自己的職責范圍內(nèi)有決定權(quán)，對其所屬下級的工作進行指揮和命令，并負全部責任，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀，只能對下級機構(gòu)提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令的權(quán)力。職能部門擬訂的計劃、方案以及有關的指令，統(tǒng)一由直線領導批準下達。如圖315所示。職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室廠長/經(jīng)理車間/部門主任車間/部門主任車間/部門主任職能組職能組班 組班 組班 組圖315 直線職能型組織結(jié)構(gòu)形式直線職能型組織結(jié)構(gòu)既保持了直線型的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能型的發(fā)揮專業(yè)化管理的長處，管理權(quán)力高度集中，任務明確，決策迅速，指揮靈活，效率高，穩(wěn)定性高。缺點是權(quán)力集中于高層領導，下級缺乏必要的自主權(quán)，職能人員之間橫向聯(lián)系較差，目標不易統(tǒng)一，缺乏全局觀念，信息傳遞較慢，難以適應環(huán)境變化。直線職能型組織結(jié)構(gòu)屬于典型的“集權(quán)”式結(jié)構(gòu)，是一種普遍適用的組織形式。目前絕大多數(shù)企業(yè)和非贏利性組織均采用這種組織形式。4．矩陣型組織結(jié)構(gòu)這是一種把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務、活動、研究或工程項目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式，如圖316所示。在這種組織中，每個成員既要接受垂直部門的領導，又要圖316 矩陣型組織結(jié)構(gòu)形式在執(zhí)行某項任務時接受項目負責人的指揮。兩者結(jié)合就形成一個矩陣，故借助數(shù)學語言，稱為矩陣制結(jié)構(gòu)?？梢哉f，矩陣結(jié)構(gòu)是對統(tǒng)一指揮原則的一種有意識的違背。特點是：在項目負責人的主持下，從縱向的各職能部門抽調(diào)人員，組成項目組，共同從事活動項目或研究項目的工作。項目完成后，人員返回本部門，項目組隨即撤銷。每個項目負責人都是在廠長的直接領導下專門負責。矩陣型組織結(jié)構(gòu)在不增加機構(gòu)和人員的條件下，將不同部門集中在一起，組建方便，可實現(xiàn)資源在不同項目之間柔性的分配，靈活性和適應性較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點是存在雙重指揮，容易引起沖突，需要大量的協(xié)調(diào)工作，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性差，而且還可能導致項目經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫的弊端。這種組織結(jié)構(gòu)主要適用于：采用非常規(guī)技術和創(chuàng)新性較強的科研、設計、項目規(guī)劃等工作，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況；或者環(huán)境高度不確定，需要靈活的適應性結(jié)構(gòu)的組織；以及突擊性、臨時性任務需要，如大型賽事組織、考核評估、攝制組、建筑工程等。5．事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)首創(chuàng)于19世紀20年代，最初是由美國通用汽車公司副總經(jīng)理斯隆創(chuàng)立，故又稱“斯隆模型”。該結(jié)構(gòu)是在直線職能型框架基礎上，按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品、項目或地域設置獨立核算、自主經(jīng)營、自計盈虧的事業(yè)部，同時，事關大政方針、長遠目標以及一些全局性問題的重大決策集中在總部，以保證企業(yè)的統(tǒng)一性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點是“集中決策，分散經(jīng)營”，這是在組織領導方式上由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革，如圖317所示。廠長/經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖317 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性；公司高層可擺脫日常事務，集中思考戰(zhàn)略問題；各事業(yè)部高度專業(yè)化，集中從事某方面的經(jīng)營，有利于提高效率和適應性；經(jīng)營責任和權(quán)限明確，績效容易考核，可促進部門間的競爭；有利于培養(yǎng)高級綜合管理人才。缺點在于機構(gòu)、活動和資源重復配置，管理成本高；各事業(yè)部獨立經(jīng)營，易形成本位主義，相互支援和協(xié)作較差；對管理者要求較高，事業(yè)部經(jīng)理需要熟悉全面業(yè)務和管理知識。這種組織結(jié)構(gòu)是“集權(quán)”與“分權(quán)”相結(jié)合的形式，主要適用于生產(chǎn)經(jīng)營多樣化、面對多個不同市場或者所處地理位置差異大、要求適應性較強的大型企業(yè)。6．多維立體型組織結(jié)構(gòu)（三維矩陣結(jié)構(gòu)）多維立體型組織結(jié)構(gòu)是矩陣型組織形式和事業(yè)部型組織形式的綜合發(fā)展。它由三類管理系統(tǒng)組成：一是按產(chǎn)品（項目或服務）)劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能如市場研究、生產(chǎn)、技術、質(zhì)量管理等劃分的專業(yè)參謀機構(gòu)，是職能利潤中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。如圖318所示。事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4市場 銷 技術 生 人研究 售 研究 產(chǎn) 事地區(qū)1地區(qū)4地區(qū)5地區(qū)2地區(qū)3圖318 多維立體型組織結(jié)構(gòu)形式每一系統(tǒng)都不能單獨作出決定，必須由三方代表通過共同協(xié)調(diào)才能采取行動。這要求每個部門都要從整個組織制度的全局來考慮問題，以減少產(chǎn)品、職能、地區(qū)各部門之間的矛盾。這種類型的組織結(jié)構(gòu)形式最適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營的跨國公司或規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司，可以為這些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強市場競爭力提供組織保證。7．網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)是基于當今飛速發(fā)展的現(xiàn)代信息技術手段而建立和發(fā)展起來的一種新型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)是一種只有很精干的中心機構(gòu)，以合同（契約）關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構(gòu)進行制造、銷售或其他重要業(yè)務經(jīng)營活動的組織結(jié)構(gòu)形式。被聯(lián)結(jié)的各經(jīng)營單位之間并沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，只是通過以相對松散的契約為紐帶，通過一種互惠互利、相互協(xié)作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。如圖319所示。圖319 網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)形式這種組織形式的特色是將企業(yè)內(nèi)部各項工作（包括生產(chǎn)、銷售、財務等），通過承包合同交給不同的專門企業(yè)去承擔，而總公司只保留為數(shù)有限的職員，它的主要工作是制定政策及協(xié)調(diào)各承包公司的關系。其特點是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相當扁平化，管理盡量充分向各個基層組織成員授權(quán)，只有大的企業(yè)戰(zhàn)略性的決策權(quán)仍留在最高管理層手中，其余決策權(quán)和日常管理工作全部交給企業(yè)員工自己獨立進行。網(wǎng)絡型組織管理結(jié)構(gòu)有兩個大的前提條件：一是企業(yè)的員工必須是分工明確并且完全有能力在企業(yè)制定的授權(quán)范圍內(nèi)自我管理；二是雖然大量決策是由員工自己現(xiàn)場做出，但管理溝通的信息技術與設備及環(huán)境，均支持員工與領導者及時高效地進行管理溝通，高層管理者隨時都可獲取各下屬的工作信息，發(fā)現(xiàn)偏差時，能夠及時予以糾正。在網(wǎng)絡狀態(tài)下,企業(yè)可以具備更大的靈活性和工作效率,從而有利于提高企業(yè)資源利用率和產(chǎn)出效能。最大的優(yōu)點是利用社會上現(xiàn)有的資源使自己快速發(fā)展壯大起來，目前已經(jīng)成為國際上流行的一種組織結(jié)構(gòu)形式。8．控股型組織結(jié)構(gòu)控股型組織結(jié)構(gòu)是在非相關領域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。由于經(jīng)營業(yè)務的非相關，因此大公司不對這些業(yè)務經(jīng)營單位進行直接的管理和控制，而代之以產(chǎn)權(quán)關系為紐帶對其進行持股控制。如圖320所示，母公司或集團公司處于企業(yè)集團的核心層，故稱之為集團的核心企業(yè)。相應的，各子公司、關聯(lián)公司就是圍繞該核心企業(yè)的集團緊密層或半緊密層的組成單位。圖320 控股型組織結(jié)構(gòu)形式控股型組織結(jié)構(gòu)是建立在企業(yè)間資本參與關系的基礎上。母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關系。母公司作為大股東，對持股單位進行產(chǎn)權(quán)管理控制的主要手段是：憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮積極作用而影響子公司的經(jīng)營決策。 人員配備組織設計僅為系統(tǒng)運行提供了可供依托的框架，框架要能夠發(fā)揮作用，使其有效地運轉(zhuǎn)，組織機構(gòu)中的每一個崗位都要有適當?shù)娜巳フ紦?jù)，實現(xiàn)管理目標所必需進行的每項活動也要有合格的人去完成。人員配備就是根據(jù)組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的職務的數(shù)量和要求，對所需管理人員進行恰當而有效的選擇、考評、培訓，其目的是為了配備合適的人員去充實組織中的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現(xiàn)管理目標。換言之，就是利用合格的人力資源對組織結(jié)構(gòu)中的職位進行不斷填充的過程。因此，人員配備是組織設計的邏輯延續(xù)，它通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。1．人員配備的原則為求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備過程必須依循因事?lián)袢?、因材使用、動態(tài)平衡的原則。1）因事?lián)袢说脑瓌t 就是根據(jù)崗位要求，選擇具備相應知識與能力的人員到合適的崗位，以使工作卓有成效地完成。2）因材使用的原則 要求根據(jù)人的不同特點來安排工作，使人的潛能得到最充分的發(fā)揮。3）人事動態(tài)平衡原則 要求以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關系，不斷根據(jù)變化的情況，進行適時調(diào)整，實現(xiàn)人與工作的動態(tài)平衡與最佳匹配。2．管理人員的選聘（選人）“得人者昌，失人者亡”，這是古今中外公認的一個組織成功的要決。在人才選用中，關鍵是管理人員的選用，因為管理人員的質(zhì)量是任何一個組織不斷取得成功的最重要的決定因素。因此，組織能否選拔和招聘到合適的管理人員，是關系到組織活動成敗的關鍵。管理人員的選聘就是要把合符管理者職位要求的人員遴選出來，并且聘用到管理崗位上來。管理人員的選聘是以人的素質(zhì)和能力為標準的，或者說，只有擁有一定素質(zhì)和能力的人，才是有可能被選聘到管理工作崗位上來的人。（1）選聘方式選聘管理人員的途徑主要有兩種：一是從組織內(nèi)部提升，一是從組織外部選聘。1）從組織內(nèi)部提升 從內(nèi)部提升是指隨著組織內(nèi)部成員能力的增強，在得到充分證實后，對那些能夠勝任的人員委以承擔更大責任的更高職位。內(nèi)部提升的優(yōu)點是：① 有利于對選聘對象全面了解，以保證選聘工作的正確性；② 被提升的組織內(nèi)成員對組織的歷史、現(xiàn)狀、目標以及現(xiàn)存的問題比較了解，有利于被選聘者迅速開展工作；③ 有利于鼓舞士氣，激勵組織成員的上進心和工作熱情，調(diào)動成員的積極性。其缺點是：① 當組織內(nèi)部人才儲備的質(zhì)或量不能滿足組織發(fā)展的需要，如果仍然堅持從內(nèi)部提升，將會使組織既失去得到一流人才的機會，又使不稱職的人占據(jù)主管職位；② 不易帶來新的觀念，容易造成“近親繁殖”。2）從外部招聘 從外部招聘是指根據(jù)一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選擇符合空缺職位工作要求的管理人員。外部招聘的優(yōu)點是：① 有比較廣泛的人才來源滿足組織的需求，有可能招聘到一流的管理人才；② 可給組織帶來新的思想、新的方法，防止組織的僵化和停滯；③ 大多數(shù)應聘者都具有一定的理論知識和實踐經(jīng)驗，因而可節(jié)省在培訓方面所耗費的大量時間和費用。其缺點是：① 組織內(nèi)部員工的士氣或積極性將受到影響；② 應聘者對組織的歷史或現(xiàn)狀不了解，不能迅速開展工作。一般說來，當組織內(nèi)有能夠勝任空缺職位的人選時，應先從內(nèi)部提升；當空缺的職位不很重要，并且組織已有既定的發(fā)展戰(zhàn)略時，應當考慮從內(nèi)部提升。然而，當組織急缺一個關鍵性的主管人員，而組織內(nèi)又無勝任這一重要職位的人選是，就需要從外部招聘，否則將會導致組織處于停頓甚至后退狀態(tài)。（2）選聘的基本程序選聘的具體程序應包括哪些步驟，隨組織的規(guī)模、性質(zhì)以及空缺主管職位的特殊性和要求而有所不同。不過在設計步驟時，應考慮到時間、費用、實際意義以及難易程度等因素。一般來說，公開招聘的基本程序是：① 人力資源計劃與招聘決策 根據(jù)組織目標的需要，