【正文】 和方法，在開始談判前，識(shí)別出這些自己的、他人身上的個(gè)人傾向是很有用的。下圖顯示了一個(gè)流行的區(qū)別五種不同的解決爭(zhēng)端的個(gè)人風(fēng)格。沒有一種風(fēng)格“優(yōu)”于其他風(fēng)格，要思考的是，這種風(fēng)格是否適合特定互動(dòng)中所包含的那種形式或問題。武斷 競(jìng)爭(zhēng) 遷就 折中 回避 合作不武斷 不合作 → 合作2) 目標(biāo)a. 對(duì)任何談判來(lái)說(shuō)，一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是知道自己一方的目標(biāo)是什么以及如何把這些目標(biāo)和別的參與者的沒目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。由于各方的目標(biāo)彼此沖突，談判的過程可能有很高的分配性（即一贏一輸），還是有整合性交涉（即尋找實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的目標(biāo)的結(jié)局）的可能性？相關(guān)的問題是：各方想建立什么類型的關(guān)系？他們是期望將來(lái)再談或繼續(xù)長(zhǎng)時(shí)間的互動(dòng)，還是一個(gè)一次性的“結(jié)局”？他們想用這些談判建立或改善他們?cè)谀硞€(gè)維度上的關(guān)系——如增加各方的信任水平——嗎？b. 談判者經(jīng)常得到這樣的建議：通過陳述他們的“目標(biāo)點(diǎn)和抵制點(diǎn)”和BATNA（對(duì)一項(xiàng)已談判好的協(xié)議的最佳替代方案）使其目標(biāo)更具體化。目標(biāo)點(diǎn)就是某人在談判中期望達(dá)到的最有利結(jié)果的估計(jì)；抵制點(diǎn)就是底線結(jié)局，低于這個(gè)結(jié)局，任何折衷方案都不被接受。如果談判不能產(chǎn)生可接受的結(jié)局，BATNA就是某人的替代方案。c. 談判開始前經(jīng)歷這些心理過程，在實(shí)際的談判過程中愿意調(diào)整基于被傳達(dá)的有效信息的估算，能有助于產(chǎn)生與別人目標(biāo)一致的結(jié)果以及現(xiàn)實(shí)的、給定的、可得到的替代方案。3) 戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)a. 盡管機(jī)場(chǎng)、車站、碼頭的書店里可以買到大量關(guān)于“如何在談判中獲勝”的書籍，但沒有一種“萬(wàn)用”戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)能確保成功。談判的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)受大量環(huán)境的、個(gè)人的、情境的、文化的因素影響。所有的教科書都致力于談判戰(zhàn)略和爭(zhēng)端管理技術(shù)的分析。以下，通過聚焦于兩種理想類型的談判戰(zhàn)略——分配式和整合式——的差異，我們討論一些基本的解決爭(zhēng)端的替代方法。b. 經(jīng)過選擇的戰(zhàn)術(shù)問題：分配式和整合式分配式戰(zhàn)術(shù)整合式戰(zhàn)術(shù)問題/立場(chǎng)許多問題/過分強(qiáng)調(diào)開始時(shí)的立場(chǎng) ——“索要”具體事情側(cè)重于目標(biāo)沒有最終立場(chǎng)信息的使用信息是權(quán)力——緊緊抓住它——有選擇地使用公開地分享信息象資料那樣加以處理溝通過程受控制：?jiǎn)我坏陌l(fā)言人，使用私下的秘密會(huì)議，以便散布內(nèi)部分歧并討論反應(yīng)公開的：多種聲音 使用分委員會(huì)人際風(fēng)格艱難的交涉：聚焦于自身目標(biāo)/利益，短期觀點(diǎn)—不考慮長(zhǎng)期關(guān)系，低信任度解決問題：關(guān)注相互利益 關(guān)注長(zhǎng)期關(guān)系 高信任度c. 分配式戰(zhàn)略從一方贏、一方輸?shù)囊暯强创?dòng)，而整合式戰(zhàn)略從尋找使雙方都心情良好和（或）雙贏立場(chǎng)的角度看待任務(wù)。d. 整合式過程則試圖探查問題，識(shí)別每一方的基本的關(guān)注點(diǎn)或利益。它不是從固定的需求或每方必須采取或?qū)е碌牧?chǎng)開始，而是強(qiáng)調(diào)雙方帶進(jìn)該過程中的基本目標(biāo)或期望（目標(biāo)點(diǎn)）。e. 顯然，沒有幾個(gè)組織的互動(dòng)適合上面描述的任何一個(gè)理想類型。談判的藝術(shù)在于尋找適合有關(guān)的情境和問題的分配式和整合式戰(zhàn)略的恰當(dāng)組合。4) 委托人和組織內(nèi)的談判涉及到群體或組織的談判經(jīng)常比兩人（或更多人）之間的談判更復(fù)雜。當(dāng)涉及到群體時(shí)，解決方案對(duì)于經(jīng)常不在實(shí)際過程中露面的各方必須是可以接受的。作為一個(gè)直接的參與者或一個(gè)尋求促進(jìn)該過程的第三方，管理群體間或組織間的談判都要求對(duì)委托人的角色和談判方內(nèi)部的差別給予特別關(guān)注。三． 跨文化談判和爭(zhēng)端解決1. 關(guān)于談判和爭(zhēng)端解決的假設(shè)在文化與文化之間會(huì)有不同。有時(shí)，不能理解這些差異會(huì)導(dǎo)致無(wú)意地中斷該過程2. 通過仔細(xì)觀察阿拉伯人和西方人關(guān)于爭(zhēng)端的假設(shè)，我們對(duì)跨文化談判會(huì)有更好的理解。承認(rèn)談判中文化差異的影響，是有效管理跨文化的第一步，選擇和實(shí)施這種談判的策略，不但要求對(duì)談判的類屬特征作評(píng)價(jià)，而且還要決定在談判中使用哪一種“文化草案”。四． 解決組織內(nèi)的爭(zhēng)端1. 經(jīng)理們和員工們所遇到的大多數(shù)談判不是發(fā)生在正式的過程中，而是出現(xiàn)在日常工作的環(huán)境中。這便是所有組織成員共同需要個(gè)人技能和解決彼此同事間的、主管和下屬的、雇員與雇主之間爭(zhēng)端的組織系統(tǒng)的原因。結(jié)果，越來(lái)越多的組織正在開發(fā)“替代的爭(zhēng)端解決（ADR）”系統(tǒng)，并在使用它們的過程中培訓(xùn)組織的參與者。2. ADR有使解決問題的責(zé)任內(nèi)部化的可能性，這些問題涉及到轉(zhuǎn)成法庭訴訟和政府實(shí)施行動(dòng)前的法律權(quán)利和義務(wù)。它們也尋求識(shí)別現(xiàn)代組織中出現(xiàn)的利益多樣性，并需要在談判演變成代價(jià)很高的贏輸和雙輸戰(zhàn)斗前提供解決差別性的、靈活的多項(xiàng)選擇。3. 工作場(chǎng)所爭(zhēng)端解決系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則1) 應(yīng)用于廣泛的與工作場(chǎng)所有關(guān)的事務(wù)2) 所有范疇的人都可以使用3) 處理群體問題和個(gè)人問題4) 包含解決爭(zhēng)端的多種選擇5) 在適當(dāng)情況下，在過程的不同階段，允許在不同的程序間來(lái)回變動(dòng)6) 為各方提供培訓(xùn)、建議、信息補(bǔ)充7) 涉及代表勞動(dòng)力人口統(tǒng)計(jì)構(gòu)成的同伴和專業(yè)人員8) 在組織中和所有的參與者中廣泛地溝通，并給他們傳授知識(shí)9) 提高評(píng)價(jià)并保證不會(huì)招致報(bào)復(fù)行為10) 在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，涉及經(jīng)理和雇員的某種廣泛的交叉部分。4. 有關(guān)專家還強(qiáng)調(diào)了如下需要1) 消除作為問題的根本原因的管理實(shí)踐，比如敵對(duì)性的工作場(chǎng)所環(huán)境，或敵對(duì)性的雇員雇主關(guān)系2) 在不需要第三方正式干預(yù)的情況下，鼓勵(lì)組織成員提出和解決接近其來(lái)源的問題的非正式參與過程3) 受過訓(xùn)練的導(dǎo)師、同伴、促進(jìn)者、“巡按”以及作為最后求助對(duì)象的來(lái)自組織外的中立的專業(yè)調(diào)解人員或仲裁人員。5. 在解決爭(zhēng)端這一行業(yè)中，增長(zhǎng)最快的職業(yè)就是“巡按”。一位“巡按”是組織指定的中立者，他們使用上述各種方案幫助參與者解決組織內(nèi)出現(xiàn)的問題。6. “巡按”的一個(gè)極其重要的角色就是跟蹤投訴者，以觀察該問題是否得到了妥善解決，而不是在挫折面前簡(jiǎn)單地放棄或者也許再出現(xiàn)或逐步演變成更嚴(yán)重的組織爭(zhēng)端。7. 在未來(lái)的組織中，所有的參與者，在其日?；顒?dòng)中，都需要履行某一職能的良好技能。這些技能越是被組織成員廣泛地掌握，爭(zhēng)端就越會(huì)被有效地管理和解決。傾聽的技能、授權(quán)給個(gè)人和群體以解決差異的技能、創(chuàng)造和評(píng)價(jià)備選方案的技能，都非常重要，也常常很必要，不能只有員工中的專業(yè)人員或中立的第三方具有這些技能。8. 有時(shí)，盡管有具有良好技能的“巡按”，盡管經(jīng)理們或精于這些技能的同僚們作出了很大努力，爭(zhēng)端也得不到解決。此外，有些爭(zhēng)端也不能通過非正式的途徑加以解決。這就需要由正式的爭(zhēng)端解決程序加以補(bǔ)充。9. 所以，替代的爭(zhēng)端解決系統(tǒng)必須贏得利益相關(guān)者心目中的信譽(yù)和信任——通過對(duì)所有可能的使用者展示其價(jià)值。如果政府機(jī)構(gòu)和法庭同意這些系統(tǒng)中達(dá)成的解決方案，那么，基于權(quán)利的（即涉及到被指稱違犯法律保護(hù)權(quán)利的事件）爭(zhēng)端解決系統(tǒng)中必須建立起高質(zhì)量的或“應(yīng)有過程”的標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)在不同國(guó)家中是不同的——由于不同文化對(duì)“應(yīng)有過程”的定義不同。10. 在一個(gè)全球化的公司里，管理個(gè)人間的和組織內(nèi)的爭(zhēng)端以及設(shè)計(jì)爭(zhēng)端解決系統(tǒng)要求對(duì)當(dāng)?shù)氐暮退诘氐奈幕?、風(fēng)俗習(xí)慣和法律制度具有高度敏感性。11. 大多數(shù)亞洲國(guó)家很少依賴于法律程序或正式的工作理事會(huì)。塑造了許多亞洲的制度和人際關(guān)系的儒家文化規(guī)范使單個(gè)的員工直接向其經(jīng)理的權(quán)威挑戰(zhàn)變得更為困難。相反，人們期望經(jīng)理們尊重他們所管轄者的需要和利益。所以，在某些西方人看來(lái)，亞洲的組織壓制和回避爭(zhēng)端，涉及到一個(gè)更微妙的、無(wú)言的管理人際和個(gè)人—組織間的關(guān)系的過程。當(dāng)亞洲人和西方人的合資企業(yè)或跨國(guó)組織依然存在時(shí)，這些規(guī)范和過程在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)如何變化，是一件要求管理機(jī)構(gòu)密切注意的事情。12. 無(wú)論一個(gè)組織中有沒有一個(gè)正式的機(jī)構(gòu)或是法律要求的程序，工作場(chǎng)所的爭(zhēng)端都會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)。解決它們要圍繞不斷增加的大量組織活動(dòng)。第五部分(二) 從文化視角看“新”組織： 管理個(gè)人和組織的文化多樣性（模塊12）模塊4 整合多種視角一． 基于人格的個(gè)體差異在這個(gè)模塊中，我們所關(guān)心的是個(gè)體差異以及它們?nèi)绾谓?jīng)常地在群體和組織的運(yùn)作中扮演角色。將個(gè)體差異加以分類和概念化有許多方法，如基于性別、種族、語(yǔ)言、來(lái)源國(guó)別、社會(huì)背景以及階級(jí)，其他方法則依靠不太明顯但仍有影響力的原則，如文化的和教育的差別。在此，我們所關(guān)心的是基于人格的差別，尤其是個(gè)體吸收和有選擇地使用其獲得信息的方式上的差別。二．“認(rèn)知風(fēng)格”與人格1．“認(rèn)知風(fēng)格”指的是一個(gè)人處理和試圖解決在大千世界中所遇到的問題——包括工作上所面臨的問題——的方式。從最廣的角度看，認(rèn)知風(fēng)格是一種看和想的方式——一個(gè)視角。它的來(lái)源既深刻又分散：家庭出身、童年社會(huì)化、正規(guī)學(xué)校教育、高等教育、工作經(jīng)歷以及過去的成敗模式都起著某種作用。它也許最好能夠被想成每個(gè)人的人格或性格的一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的——盡管確實(shí)未被固定化的——部分。2．認(rèn)知風(fēng)格上的差別在個(gè)體走到一起以聯(lián)合起來(lái)解決問題、談判協(xié)議或以團(tuán)隊(duì)形式長(zhǎng)時(shí)間地一道工作時(shí)經(jīng)常最明顯地表現(xiàn)在組織中。因此，本模塊之所以題為“整合多種視角”，是指同一個(gè)社會(huì)單位中的人要想集體地辦成事情，必須整合各種視角。整合多種視角主要是一項(xiàng)互動(dòng)性的而非結(jié)構(gòu)性的任務(wù)。它要求大量地傾聽別人談話、移情、相互給和取，它也要求對(duì)相互對(duì)照的認(rèn)知風(fēng)格所能給予一個(gè)群體和一個(gè)組織的東西做一種正確評(píng)價(jià)。可以這么說(shuō)，每個(gè)人的認(rèn)知風(fēng)格或人格是個(gè)人文化的基礎(chǔ)或反映，群體和組織整合多種視角的方式和結(jié)果是其文化的基礎(chǔ)。在個(gè)體的層次上，認(rèn)知風(fēng)格是一種把偏愛依次安排為思想和行動(dòng)的方式。隨著這些偏愛被具體體現(xiàn)為我們的人格，它們就理所當(dāng)然地被當(dāng)成自然的、正常的甚至恰當(dāng)?shù)乃季S和行為方式；具有不同認(rèn)知風(fēng)格的其他人則被認(rèn)為古怪、不當(dāng)、也許與世界真實(shí)運(yùn)行的方式不同步。彌合這些不同的視角要求有一種共同的語(yǔ)言，以及對(duì)認(rèn)知風(fēng)格與我們自己的認(rèn)知風(fēng)格不相同的那些個(gè)體持一種真正的欣賞態(tài)度。直到各種視角都被理解，它們才能被整合。三．人格分類1． 人格分類始終并處處都成問題。它遠(yuǎn)非一門準(zhǔn)確的科學(xué)，在使用任何診斷工具去標(biāo)明個(gè)體的特征時(shí)，我們必須無(wú)限地細(xì)致、敏感和克制?？枠s的理論的吸引力之一是他對(duì)一種以靜止的或永恒的方式劃分個(gè)體人格類型所持有的原則的猶豫態(tài)度。個(gè)人的成長(zhǎng)和平衡內(nèi)含于榮氏的方法之中。擺脫類型是一項(xiàng)重要的發(fā)展性任務(wù)。2． 認(rèn)知風(fēng)格是人格的一個(gè)小部分，對(duì)它的功能和測(cè)量的理解尚不完全。從理論上和經(jīng)驗(yàn)上看，它是在分析上有差別的偏愛之間某種復(fù)雜的和變動(dòng)著的組合。更加挑剔地看，依靠認(rèn)知風(fēng)格為基礎(chǔ)做有力的行為預(yù)測(cè)，即使不說(shuō)是不可能，至少也是相當(dāng)困難的。原因很簡(jiǎn)單：在解析單個(gè)原因以計(jì)算人類行為方面，有著太多的影響在起作用。3． 因此，使用人格分類為特定工作挑選（或剔除）個(gè)體，在實(shí)踐上和倫理上都不恰當(dāng)。測(cè)量至多是原始的。甚至在特定類型和工作績(jī)效之間存在著正相關(guān)關(guān)系時(shí)，也不能保證這樣的相關(guān)是穩(wěn)定的。工作要求在變化、市場(chǎng)在變動(dòng)，新任務(wù)代替了老任務(wù)?，F(xiàn)代的工作環(huán)境是如此易變，以致于不可能通過人格測(cè)試的手段熟練地為“正確的”工作安置“正確的”人員。4． 然而，輕松地和不嚴(yán)格地使用人格分類則是一件不同的事。它可以為談?wù)搨€(gè)體差異在工作場(chǎng)所所扮演的角色提供一套術(shù)語(yǔ)和概念，它也可以提供一種比較性地考察個(gè)體自己看世界的視角和方法。由精心設(shè)計(jì)和深思熟慮的人格清單所引起的集體討論能夠培養(yǎng)個(gè)人洞察力，使人們相互理解并為彼此贏得越來(lái)越多的尊敬。例如，認(rèn)知風(fēng)格上的差異可以為證明某些——盡管確實(shí)不是所有的——個(gè)人誤解以及標(biāo)志群體和組織活動(dòng)特點(diǎn)的沖突提供一個(gè)相對(duì)健全和非判斷性的假設(shè)。5． 組織即一道做事的人們。常見的智慧是：個(gè)體越能更好地彼此相處，其互動(dòng)的產(chǎn)物也越好。這樣的實(shí)用智慧在具有相似的思維和行動(dòng)方式的個(gè)人聚集在一起——成為群體、部門，分部——時(shí)經(jīng)常在組織中發(fā)揮其作用。隨著一個(gè)人在多數(shù)組織中沿層峰制向上攀登，同質(zhì)性似乎也在增加。上司自然喜歡沿相似路線思考的下屬，并因此支持相同思想下屬的利益和職業(yè)生涯。模塊12 管理文化多樣性一．“新”組織的多樣性1． 我們要想理解未來(lái)組織的架構(gòu)，必須理解作為它的特點(diǎn)之一的“多樣性”。多樣性描述當(dāng)代和未來(lái)組織的許多特征：從個(gè)人特點(diǎn)上的差異（種族、年齡、國(guó)籍，等）到認(rèn)知風(fēng)格上的差異，再到組織的角色和職位上的差異（職業(yè)性的雇員、臨時(shí)的合同工人或顧問、高級(jí)別的執(zhí)行官，或入門水平的小時(shí)工，等）。隨著組織擴(kuò)大并跨越國(guó)界，多樣性也變成了勞動(dòng)力的主要特征。因此，未來(lái)的全球性組織必須對(duì)它在世界的不同部分中所發(fā)現(xiàn)的多樣性的影響力有敏感性，并且能熟練地加以處理。2． 但是，即使在一國(guó)的國(guó)內(nèi)，大多數(shù)國(guó)家在把多樣性作為分割和排斥的根源，還是作為創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和價(jià)值的源泉方面，也存在著文化差異。在美國(guó)，種族問題在歷史上一直就是而且仍是向組織提出挑戰(zhàn)的最顯而易見的沖突源泉。在歐洲，在歷史上和在目前情況下，民族的和宗教的差異已導(dǎo)致嚴(yán)重的沖突（例如，波斯尼亞人/塞爾維亞人/阿爾巴尼亞人在前南斯拉夫的沖突，天主教徒/新教徒在北愛爾蘭的沖突）。在亞洲，在來(lái)源國(guó)和移民上的差異一直是緊張和沖突的源泉（例如，日本人/朝鮮人的沖突）。3． 不管多樣性的源泉是什么，在管理這樣的多樣性時(shí)必須面對(duì)的第一項(xiàng)挑戰(zhàn)，是以差異在組織中的作用為基礎(chǔ)而獲得個(gè)人視角。例如，除非美國(guó)國(guó)內(nèi)和國(guó)外的公司經(jīng)理們受到教育并能超越他們自己對(duì)世界所持的狹隘的民族中心性觀念，否則，那些公司一定會(huì)失去關(guān)鍵的人力資源。未來(lái)的成功經(jīng)理必須具備人際交往技能和概念