【正文】 公司，在銷售上，業(yè)務隊伍按彩電(含DVD)、空調、電池分開，不同的產品有專門的項目經理，分公司經理對所有產品的銷售負責，并負責總體協(xié)調；在營銷上，彩電、空調、電池有專門的人員負責促銷推廣；貫徹重點地區(qū)，重點投入，全面推動各種產品的銷售的宗旨。B類公司，在銷售上，業(yè)務隊伍不分開，有專門的項目經理全年負責空調的銷售，有專門人員負責電池銷售，分公司經理可以調配業(yè)務人員支持空調銷售；在營銷上彩電、空調有專門的人員負責促銷推廣；貫徹加強策劃，使產品營銷更加有針對性的宗旨。C類公司，因區(qū)域容量不大，資源可以整合使用，在銷售上，業(yè)務隊伍不分開，分公司經理對所有產品的銷售量負責；在營銷上，促銷推廣不按產品分開。分公司實施差異化管理，原則上可以提升市場反應能力，減少管理幅度，具體表現在：l 市場反應能力提高：重點地區(qū)分公司擁有了較大的自主權力，可以迅速對市場情況的變化進行反應，提高了解決客戶問題、打擊競爭對手的能力。l 減少管理幅度：總部對于A類分公司主要以監(jiān)控和防范風險為主，對于B類分公司主要以業(yè)務指導和資源監(jiān)控為主，減少了大量的日常性事務。l 營銷決策貼近市場：分公司擁有較大的自主權，完全可以根據區(qū)域市場的特點來制定區(qū)域的營銷策略和操作思路。l 培養(yǎng)內部競爭氛圍：分公司的職權范圍形成梯度，可以激勵分公司經理相互競爭，建立明確的升、降級制度，增強營銷人員的憂患意識。l 減少管理風險：在達到放權目的的同時，放權的區(qū)域范圍可以調節(jié)和控制，在試點的過程中，可以逐步摸索經驗，緩解放權失控的風險。第五部分：案例點評本節(jié)概要：長虹組織機構變革的案例，主要涉及到企業(yè)在成長的過程中面臨的如下問題：1. 企業(yè)的營銷組織如何提高對市場的反應能力？2. 企業(yè)在成長壯大的過程中，隨著產品和業(yè)務的日趨多元化，企業(yè)組織機構如何從單一的產品管理模式向多元化的管理模式過渡？3. 如果企業(yè)有很多產品，哪些要分開經營，哪些可以統(tǒng)一經營？企業(yè)的營銷組織如何提高對市場的反應速度？采取高度集權直線職能式的組織模式，建立的是金字塔式層級結構。在這種高度集權的模式下，最主要的弊端表現在：l 信息流經每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分信息的失真。l 每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個決策流程，因此決策的路線過長，判斷和決策所需要的時間較長。l 決策重心過高，所做出來的決策可能不符合區(qū)域市場的實際情況。l 上層和下級相互不信任。要獲得在市場上的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須準確把握整體市場/區(qū)域市場的實際動態(tài)，并作出正確的反應；必須有能力對市場出現的機會或競爭對手的行動能夠快速反應；必須在面對客戶時應該能夠具有充分的權限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經常越級去尋求更高層次人員的支持；必須能夠靈活處理來自客戶的要求和應付市場出現的緊急事件。要獲得在市場上的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須準確把握整體市場/區(qū)域市場的實際動態(tài)，并作出正確的反應；必須有能力對市場出現的機會或競爭對手的行動做出快速反應；必須在面對客戶時有充分的權限滿足客戶的合理要求（而不是客戶經?！霸郊墶钡礁邔哟稳藛T處尋找答案）；必須有能力應付市場出現的緊急事件。如何在組織運營模式上體現上述靈活性？首先，企業(yè)原有的以后端生產制造為中心和導向的運營模式必須向以前端市場需求為中心轉變。第二，營銷系統(tǒng)決策中心下移，同時強化企業(yè)內部監(jiān)控體系。決策中心下移，勢必會造成組織人員成本增加，運營失控的可能性加大，企業(yè)必須建立諸如預算、績效考核、資金管理等流程，以在保證一線組織靈活快速的同時保持適度的控制。靈活應對市場的代價，可能是面對組織臃腫、管控風險管理壓力的增大，但這對搶占市場份額會起到很大作用。TCL就是借這個營銷組織“靈活”之利，在九十年代末期“異軍突起”的。長虹從1996年開始的機構改革始終沒有脫開生產導向的桎梏，始終沒有以提高市場的反應能力為目的，權力中心高高在上，各管理層級功能混亂，一線營銷組織無權決策，靈活度、速度比起TCL遠不能及?，F在看來，當時長虹的市場占有率節(jié)節(jié)敗退也不難理解。再加上產品價格的日益下降，贏利空間的日益狹小、困難重重也是必然之結果。企業(yè)在成長壯大的過程中，隨著產品和業(yè)務的日趨多元化，企業(yè)組織機構如何從單一的產品管理模式向多元化的管理模式過渡？隨著一個公司產品和業(yè)務的多元化，原來集權式的集權式操作的組織結構必然會逐步走向分權式的產品（業(yè)務）事業(yè)部制的組織結構。所謂的事業(yè)部，就是按照企業(yè)所經營的事業(yè)，包括按產品、按地區(qū)、按顧客和市場等來劃分與設立的二級經營單位，是受總公司控制的利潤中心。這些經營單位擁有自己的產品和獨立的市場，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算，既有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。當企業(yè)從一種產品經營到多元化產品和業(yè)務經營的時候，由于各種產品各自的專業(yè)化特點不一樣，總部的職能會逐步把采購、銷售、人事等權力下放到各個產品事業(yè)部，總部的職能模式會相應地改變。一般說來，總部的職能模式分為三種，即操作管理型、戰(zhàn)略管理型以及投資管理型（見下圖）。公司采取事業(yè)部制后，意味著總部職能一般會從操作管理型向戰(zhàn)略管理型變化；總部職能部門由管理型向規(guī)劃、服務和監(jiān)控型的角色轉變，核心的職能會逐漸轉向戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運營、審計、資金管理、公關法務以及關鍵管理技術人員的培養(yǎng)等職能上來。要完成這個轉變，要克服很多難點，例如必須完善總部各項職能部門的職責，副總的分工由職能劃分到產品劃分的變化，事業(yè)部銷售和研發(fā)能力需要得到提升，事業(yè)部自身職能需要完善等等。因為，如果總部職能部門的不完善將會影響企業(yè)戰(zhàn)略意圖的有效實現，總部角色的轉變不到位將會妨礙事業(yè)部運作的獨立性及其運作效率，如果副總的分工如果仍舊按照職能進行劃分，將會強化總部職能部門的權利意識，阻礙其角色轉變，同時會造成事業(yè)部在企業(yè)內地位較低，無法推動其獨立運作進程。事業(yè)部銷售和研發(fā)能力如果得不到提升將會阻礙其獨立化進程，事業(yè)部自身職能的不完善將會阻礙其獨立化運作的能力。2000年長虹對試行產品事業(yè)部制的嘗試的并不成功的經歷，也許與這些問題沒有得到合理的解決有關。如果企業(yè)有很多產品，哪些要分開經營，哪些可以統(tǒng)一經營？管理學的理論告訴我們，只有當兩種產品（和業(yè)務）在終端和渠道客戶、成本結構、競爭對手三個方面高度重合的時候，才能作為一個業(yè)務運營，才能產生所謂的協(xié)同效應。如果企業(yè)違反了這個規(guī)律，即如果不應該統(tǒng)一經營的幾個產品或業(yè)務統(tǒng)一經營了，或者本應該統(tǒng)一經營的幾個產品和業(yè)務分拆開了，企業(yè)將會在成本、客戶、競爭三個方面做出糟糕的決策。在成本方面，可能會發(fā)生不必要的成本，業(yè)務之間經驗并不能轉移，忽視產生協(xié)同效應的機會以及在重要的研發(fā)動議中投入不足；在客戶方面，優(yōu)質的客戶可能沒有得到重視，在無利可圖的客戶身上卻又進行了過多的投資，對相關市場趨勢會判斷失誤等等；在市場競爭方面，可能忽視了相關的競爭對手、錯誤地計算市場份額、設置不合理的目標，忽視整個行業(yè)產能的變化以及誤判自身真實的成本水平。2000年長虹的幾大產品系列中，彩電和空調的終端客戶、渠道重合度很小。在研發(fā)、采購、生產、分銷、市場營銷和行政后勤等價值鏈各環(huán)節(jié)中，研發(fā)、采購和生產幾個環(huán)節(jié)并沒有足夠的成本分享，所以在成本方面，彩電和空調產品成本分享的成分不大；在競爭對手方面，長虹彩電的競爭對手是TCL，KONKA，空調的競爭對手是春蘭、格力、美的、海爾，因此，在競爭對手方面也不重合。電池產品更不會與彩電、空調產品在成本、客戶和競爭對手上有太大的共享。因此，從業(yè)務與產品的本質上來講，長虹的三大產品系列本是應該分開經營的系統(tǒng)，但不幸的是長虹始終采取職能事業(yè)部的統(tǒng)一的模式來經營，所以在產品經營的專業(yè)化上面，一定比不上競爭對手，新的產品（空調、電池）在彩電營銷模式下，不可能發(fā)揮應有的潛力。因此，采取產品事業(yè)部制，把彩電、空調、電池分開經營在客觀上是長虹理想的經營模式。31 /