【正文】 長虹營銷組織機構變革案例分析長虹營銷組織變革案例分析引 言四川長虹電器股份有限公司（A股簡稱“四川長虹”，600839），中國著名的家電品牌企業(yè)。公司1994年在上交所上市，1997年經營到達巔峰時期。自1998年開始，長虹開始出現持續(xù)的業(yè)績滑坡。2000年，長虹老帥倪潤峰暫時隱退，原副總經理趙勇出任總經理，在國際咨詢公司羅蘭貝格的協(xié)助下，針對長虹的痼疾，提出了在內部實施組織機構和經營機制改革的方案，即實施“新政”。但旋即倪潤峰復出，趙勇去職，新政不了了之。時至2004年，長虹的經營狀況不僅沒有改變，還陷入了巨大的國際債務糾紛中。隨著倪潤峰的黯然退休，2004年7月趙勇的復出，讓世人的目光再一次聚焦長虹。有媒體報道稱：“趙勇復出后，將自己一篇寫于2001年5月的對長虹戰(zhàn)略的思考文章原封不動地下發(fā)給公司中層干部。文中把企業(yè)描述為一個三層組織：第一層為產權結構，它決定了企業(yè)的基本價值取向；第二層含企業(yè)治理結構、內部組織構架、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等，它決定了企業(yè)基本價值取向，是實現的制度保證；第三層包含生產、銷售、采購、技術開發(fā)等，它決定了企業(yè)基本價值取向實現的具體途徑和方式?！壁w勇這篇堪稱是啟動改革宣言的文章，揭開了2004長虹又一次變革的序幕。隨后，曾經在2000年協(xié)助趙勇新政的羅蘭貝格進駐長虹。 9月20日，長虹全體領導和中層干部參加了公司經營機制改革啟動會,改革方案正式進入運作實施階段。 本次改革方案在組織架構方面，長虹將所有的機構分為三類：總部職能機構、各產業(yè)公司群和服務平臺?？偛柯毮軝C構包括戰(zhàn)略發(fā)展體系（規(guī)劃發(fā)展部、資本運作部）、綜合管理體系（經營管理部、公司辦公室、人力資源部、審計法務部、財務部）、職能服務平臺（企業(yè)策劃部、物資部、質量部）和銷售管理體系（海外營銷部、對外經營部和營銷管理部），這些職能機構將和公司領導層一起成為公司總部。公司總部將退出具體的產品經營，由過程管理轉向目標管理，各職能部門也將以規(guī)劃、監(jiān)控、服務為重點。各產業(yè)公司又分為前端公司和終端公司，在以前的基礎上獨立自主的發(fā)展各自領域的產業(yè)。服務平臺（包括技術中心、物流公司、設備動力部、基礎管理公司和保衛(wèi)部）和銷售平臺（總共分為19個區(qū)域銷售公司）則將主要為集團內的產業(yè)公司服務。 這個“新”的方案，實際上和2000年的方案如出一轍。然而4年已過，物是人非，昔日的競爭對手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等國內大型家電企業(yè)在經營規(guī)模上、在產品的多元化與升級換代上、在國際化的運作上都到達了新的高度，而當時被國產品牌的價格戰(zhàn)打得節(jié)節(jié)敗退的國外家電廠商，現在又卷土重來。長虹非但失去了上世紀九十年代末以振興民族產業(yè)為己任，舍我其誰的豪氣和霸氣，而且還在過去不良的體制和管理機制帶來的一系列惡果中苦苦掙扎。4年之后，重主長虹的趙勇，是以一種怎樣的心情舊事重提？他會不會也象常人一樣感慨：假如當初能給我多一點的時間，把那套改革繼續(xù)下去，現在的長虹又是什么樣的長虹呢？本期的管理案例分析，我們以一個管理問題研究者的角度，一起回顧在2000年長虹差一點嘗試的營銷組織變革方案，對“舊事重提”的長虹也罷，對于經歷快速擴張、多元化而基礎管理不能同步發(fā)展的企業(yè)也罷，或許會有借鑒。第一部分 背 景本節(jié)概要：2000年長虹有四大業(yè)務，但發(fā)展很不平衡。彩電業(yè)務占了銷售貢獻的絕大部分，但隨著彩電市場需求與競爭結構的變化，客觀上需要廠商的營銷體系有很大的靈活性來適應各地不同市場的消費習慣。同時，由于四大業(yè)務專業(yè)化強、前端的客戶、渠道重合度很低，長虹當時高度集權的，直線式的營銷體系客觀上已經不能適應自身業(yè)務發(fā)展的需要和市場競爭環(huán)境的變化。1994年上市后，長虹的業(yè)績到1997年到達頂峰。同年，15億元投向了瞄準農村低端市場的著名的“紅太陽一號”工程以擴大產能。為了消化產能和強占市場，1998年，長虹開始了后來在家電業(yè)界頗受爭議的彩管囤積，庫存1998年年末達到77億元，比上年整整翻了一倍。包袱沉重的長虹希冀通過多元化解決問題，所以上馬空調項目。進入2000年，長虹已擁有“四大”業(yè)務，彩電、空調、電池以及視聽產品，但四大業(yè)務發(fā)展很不平衡： 彩電：品牌知名度高，處于市場領導位置，市場占有率高達23%； 空調：為市場進攻者，1998~2000年連續(xù)以100%的增幅增長，知名度正逐步上升。2000年年度銷量超過60萬臺，進入市場前5強； 綠色電池：產品剛剛起步，為市場追隨著者，市場份額很小(小于5%)，尚未形成產品的知名度； 視聽產品：市場追隨者，知名度低，VCD以消化庫存為主，DVD處于少量生產的狀態(tài)。不難看出，彩電業(yè)務依然占公司銷售額和利潤額的絕大部分。然而長虹的彩電業(yè)務也不容樂觀。1998年由長虹率先挑起的庫存彩管及殘酷的價格戰(zhàn)，使彩電行業(yè)經歷了一次劇烈的洗牌。這一役，外資品牌被國內品牌整體的價格水平逐漸逼出中國市場，但隨著國內眾多品牌 “蠶食”市場，長虹彩電的領先地位受到嚴峻的挑戰(zhàn)。銷量增長速度放緩，與競爭對手的差距正在縮小。1999年度， 中國最大的資料庫彩電銷售的增長幅度從上一年的18%%（見圖1）。長虹彩電銷售量的下降，與康佳、TCL等國內彩電廠商的迅速搶占市場有很大的關系，長虹對康佳和TCL的相對市場份額從1996年到1999年下降了一倍，（見圖2）： 長虹/康佳 長虹/TCL 圖1長虹1995~1999彩電銷量增長趨勢圖 圖2長虹1995~1999彩電市場分額變化圖除了市場份額下降、銷量增長放緩，價格戰(zhàn)帶給長虹的另一個苦果是整個公司的贏利能力大幅下降。從1999年4月開始，29寸、25寸和21寸彩電的價格不斷下降，下降幅度最高達15%（見圖圖4）：29”平均沖帳價25”平均沖帳價21”平均沖帳價元圖3長虹1998200彩電平均銷售價格的變化圖 圖4長虹9599彩電銷售利潤率變化圖除了“價格戰(zhàn)”等原因，長虹的彩電業(yè)務所面對的嚴峻形勢，與當時中國彩電市場所發(fā)生的結構性調整關系密切。1998年前后是彩電行業(yè)的競爭態(tài)勢急劇變化的一年，市場環(huán)境發(fā)生了非常大的結構性變化，主要表現在城鎮(zhèn)市場競爭難度的加大和農村彩電市場的迅速發(fā)展。%，與此同時農村百戶擁有率每年遞增高達20%，到2000年農村市場容量達到1182萬臺，占市場總容量的46%。市場結構性調整的這一特點，使營銷體系的建設，成為彩電廠商制勝市場的重要因素?？礈蔬@個機遇，農村市場的主要競爭者――國內品牌的彩電廠商紛紛將營銷組織延伸到地、縣級城市，強調對市場進行“精耕細作”，細化網絡，直接控制零售終端，增強對市場的控制力。從表面上看，各大廠商不約而同地采取營銷總部、大區(qū)、省級、地區(qū)級、縣級等5級營銷體系（見圖5）。然而各家在組織管理模式上卻千差萬別。從權力重心的位置我們不難發(fā)現這一點（見表1）。 營銷總部大區(qū)營銷組織省級營銷組織地級營銷組織縣級營銷組織（圖5）　長虹的職能模式康佳/TCL采用的職能模式營銷總部業(yè)務決策，業(yè)務監(jiān)控，業(yè)務管理，業(yè)務執(zhí)行 業(yè)務支持和決策 大區(qū)業(yè)務監(jiān)控，業(yè)務管理，業(yè)務執(zhí)行 業(yè)務監(jiān)控 省級營銷組織業(yè)務管理，業(yè)務執(zhí)行 業(yè)務管理(區(qū)域決策中心) 地級營銷組織業(yè)務執(zhí)行 業(yè)務執(zhí)行 客戶　　特點各層次職能劃分不清晰，權力重心高， 市場反應效率低各層次具有清晰的核心職能，權力部分下移，市場反應效率高（