【正文】 31 / 32。因此，從業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的本質(zhì)上來(lái)講，長(zhǎng)虹的三大產(chǎn)品系列本是應(yīng)該分開經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)，但不幸的是長(zhǎng)虹始終采取職能事業(yè)部的統(tǒng)一的模式來(lái)經(jīng)營(yíng)，所以在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化上面，一定比不上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新的產(chǎn)品（空調(diào)、電池）在彩電營(yíng)銷模式下，不可能發(fā)揮應(yīng)有的潛力。在研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷、市場(chǎng)營(yíng)銷和行政后勤等價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中，研發(fā)、采購(gòu)和生產(chǎn)幾個(gè)環(huán)節(jié)并沒有足夠的成本分享，所以在成本方面，彩電和空調(diào)產(chǎn)品成本分享的成分不大；在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，長(zhǎng)虹彩電的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是TCL，KONKA，空調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是春蘭、格力、美的、海爾，因此，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面也不重合。在成本方面，可能會(huì)發(fā)生不必要的成本，業(yè)務(wù)之間經(jīng)驗(yàn)并不能轉(zhuǎn)移，忽視產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的機(jī)會(huì)以及在重要的研發(fā)動(dòng)議中投入不足；在客戶方面，優(yōu)質(zhì)的客戶可能沒有得到重視，在無(wú)利可圖的客戶身上卻又進(jìn)行了過(guò)多的投資，對(duì)相關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)會(huì)判斷失誤等等；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面，可能忽視了相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、錯(cuò)誤地計(jì)算市場(chǎng)份額、設(shè)置不合理的目標(biāo)，忽視整個(gè)行業(yè)產(chǎn)能的變化以及誤判自身真實(shí)的成本水平。如果企業(yè)有很多產(chǎn)品，哪些要分開經(jīng)營(yíng)，哪些可以統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)？管理學(xué)的理論告訴我們，只有當(dāng)兩種產(chǎn)品（和業(yè)務(wù)）在終端和渠道客戶、成本結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三個(gè)方面高度重合的時(shí)候，才能作為一個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，才能產(chǎn)生所謂的協(xié)同效應(yīng)。事業(yè)部銷售和研發(fā)能力如果得不到提升將會(huì)阻礙其獨(dú)立化進(jìn)程，事業(yè)部自身職能的不完善將會(huì)阻礙其獨(dú)立化運(yùn)作的能力。要完成這個(gè)轉(zhuǎn)變，要克服很多難點(diǎn)，例如必須完善總部各項(xiàng)職能部門的職責(zé)，副總的分工由職能劃分到產(chǎn)品劃分的變化，事業(yè)部銷售和研發(fā)能力需要得到提升，事業(yè)部自身職能需要完善等等。一般說(shuō)來(lái)，總部的職能模式分為三種，即操作管理型、戰(zhàn)略管理型以及投資管理型（見下圖）。這些經(jīng)營(yíng)單位擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，既有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。企業(yè)在成長(zhǎng)壯大的過(guò)程中，隨著產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的日趨多元化，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如何從單一的產(chǎn)品管理模式向多元化的管理模式過(guò)渡？隨著一個(gè)公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的多元化，原來(lái)集權(quán)式的集權(quán)式操作的組織結(jié)構(gòu)必然會(huì)逐步走向分權(quán)式的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)在看來(lái)，當(dāng)時(shí)長(zhǎng)虹的市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)敗退也不難理解。TCL就是借這個(gè)營(yíng)銷組織“靈活”之利，在九十年代末期“異軍突起”的。決策中心下移，勢(shì)必會(huì)造成組織人員成本增加，運(yùn)營(yíng)失控的可能性加大，企業(yè)必須建立諸如預(yù)算、績(jī)效考核、資金管理等流程，以在保證一線組織靈活快速的同時(shí)保持適度的控制。如何在組織運(yùn)營(yíng)模式上體現(xiàn)上述靈活性？首先，企業(yè)原有的以后端生產(chǎn)制造為中心和導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)模式必須向以前端市場(chǎng)需求為中心轉(zhuǎn)變。要獲得在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須準(zhǔn)確把握整體市場(chǎng)/區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際動(dòng)態(tài)，并作出正確的反應(yīng)；必須有能力對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)能夠快速反應(yīng)；必須在面對(duì)客戶時(shí)應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級(jí)去尋求更高層次人員的支持；必須能夠靈活處理來(lái)自客戶的要求和應(yīng)付市場(chǎng)出現(xiàn)的緊急事件。l 決策重心過(guò)高，所做出來(lái)的決策可能不符合區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際情況。在這種高度集權(quán)的模式下，最主要的弊端表現(xiàn)在：l 信息流經(jīng)每一個(gè)層次都會(huì)帶來(lái)理解上的差異，以及部分信息的失真。l 減少管理風(fēng)險(xiǎn)：在達(dá)到放權(quán)目的的同時(shí)，放權(quán)的區(qū)域范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在試點(diǎn)的過(guò)程中，可以逐步摸索經(jīng)驗(yàn)，緩解放權(quán)失控的風(fēng)險(xiǎn)。l 營(yíng)銷決策貼近市場(chǎng)：分公司擁有較大的自主權(quán)，完全可以根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)來(lái)制定區(qū)域的營(yíng)銷策略和操作思路。分公司實(shí)施差異化管理，原則上可以提升市場(chǎng)反應(yīng)能力，減少管理幅度，具體表現(xiàn)在：l 市場(chǎng)反應(yīng)能力提高：重點(diǎn)地區(qū)分公司擁有了較大的自主權(quán)力，可以迅速對(duì)市場(chǎng)情況的變化進(jìn)行反應(yīng)，提高了解決客戶問題、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。B類公司，在銷售上，業(yè)務(wù)隊(duì)伍不分開，有專門的項(xiàng)目經(jīng)理全年負(fù)責(zé)空調(diào)的銷售，有專門人員負(fù)責(zé)電池銷售，分公司經(jīng)理可以調(diào)配業(yè)務(wù)人員支持空調(diào)銷售；在營(yíng)銷上彩電、空調(diào)有專門的人員負(fù)責(zé)促銷推廣；貫徹加強(qiáng)策劃，使產(chǎn)品營(yíng)銷更加有針對(duì)性的宗旨。C類公司的基本功能和框架如圖22所示：（圖22）在不同產(chǎn)品的銷售與營(yíng)銷功能配置上，不同類型分公司也可以有所差異。這類的分公司易于控制，風(fēng)險(xiǎn)較小，但靈活性差，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)能力弱。B類分公司的基本框架如圖21所示：（圖21）C類分公司以非獨(dú)立核算的模式進(jìn)行管理。公司與B類分公司是模擬市場(chǎng)買賣關(guān)系，通過(guò)指導(dǎo)分公司資源的使用、監(jiān)控和審計(jì)來(lái)進(jìn)行管理。A類公司的基本設(shè)置框架如圖20所示：（圖20）B類分公司以模擬利潤(rùn)中心的模式進(jìn)行管理。 中國(guó)最大的資料庫(kù)場(chǎng)買賣關(guān)系，通過(guò)制度進(jìn)行規(guī)范而不是直接行政干預(yù)。A類公司以利潤(rùn)中心的模式進(jìn)行管理。管理處的功能和結(jié)構(gòu)如圖19所示：（圖19）分公司成為營(yíng)銷執(zhí)行平臺(tái)，分公司增加市場(chǎng)推廣的功能，負(fù)責(zé)促銷策劃、重點(diǎn)賣場(chǎng)管理、促銷執(zhí)行等功能負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的操作和執(zhí)行，分公司分成A、B、C類，核心職能分別定位于利潤(rùn)中心、模擬利潤(rùn)中心、費(fèi)用中心。管理處增加市場(chǎng)策劃（分產(chǎn)品）、銷售行政、財(cái)務(wù)、售后管理等功能，成為完善的區(qū)域營(yíng)銷管理平臺(tái)和區(qū)域決策中心，負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的決策和區(qū)域市場(chǎng)的管理，與原有長(zhǎng)虹的架構(gòu)相比，管理處的權(quán)利和責(zé)任幅加大，標(biāo)志著權(quán)力重心實(shí)質(zhì)性地下移。對(duì)大區(qū)考核指標(biāo)，分為定量和定性兩種，定量的為銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額，定性的考核指標(biāo)為銷售風(fēng)險(xiǎn)控制情況、市場(chǎng)秩序管理情況（沖貨、價(jià)格控制等）、銷售隊(duì)伍建設(shè)質(zhì)量、整改建議的質(zhì)量等。三級(jí)基層的營(yíng)銷組織的基本框架如圖17所示：（圖17）大區(qū)作為營(yíng)銷監(jiān)控平臺(tái)，承擔(dān)維護(hù)市場(chǎng)秩序、控制運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)銷售經(jīng)驗(yàn)和人員的交流、提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持、接受下屬處長(zhǎng)、經(jīng)理的述職、代表大區(qū)向總部提出營(yíng)銷整改建議等使命。總部機(jī)構(gòu)調(diào)整后，基本框架如圖16所示：（圖16）對(duì)大區(qū)、管理處、分公司進(jìn)行重新定位。l 成立獨(dú)立的銷售部，將人力資源中心，成品倉(cāng)儲(chǔ)中心，運(yùn)輸隊(duì)，銷售財(cái)務(wù)中的開單、制票，營(yíng)銷策劃中心的任務(wù)分配，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中心的貨源分配、庫(kù)存控制、運(yùn)輸管理等日常業(yè)務(wù)功能整合，強(qiáng)化總體計(jì)劃和物流管理的功能，成立計(jì)劃訂單、銷售財(cái)務(wù)、人事行政、物流配送等4個(gè)中心。增加預(yù)算控制的功能，成立經(jīng)濟(jì)分析和預(yù)算控制兩個(gè)部門，負(fù)責(zé)利潤(rùn)核算，價(jià)格管理，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理，預(yù)算制定和預(yù)算管理，總體營(yíng)銷費(fèi)用控制和管理，產(chǎn)銷銜接管理。總部的策劃職能統(tǒng)一，策劃的能力加強(qiáng)，而且兼顧了產(chǎn)品的專業(yè)性?？偛繌木唧w業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，側(cè)重于規(guī)劃、重大決策等“宏觀性”的工作；l 加強(qiáng)營(yíng)銷功能，成立獨(dú)立的市場(chǎng)部，將宣傳廣告中心、營(yíng)銷策劃中心、事業(yè)部市場(chǎng)推進(jìn)處的功能整合，成立三個(gè)產(chǎn)品策劃中心（彩電/視聽、空調(diào)、電池），信息研究中心，品牌推廣中心。從理論上講，如果改革能夠成功，則公司將從以前的生產(chǎn)導(dǎo)向向產(chǎn)品與市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，開始實(shí)行地域的差異化和產(chǎn)品的專業(yè)化管理。分公司分為A、B、C三類，分別有不同的管理和控制模式。第四部分：采取的方案本節(jié)概要：咨詢公司根據(jù)長(zhǎng)虹所面臨的問題及實(shí)際情況，確定建立矩陣型多產(chǎn)品的營(yíng)銷體系模式比較適合長(zhǎng)虹經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革的方向，提出了建設(shè)5大平臺(tái)的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案。3. 更強(qiáng)的營(yíng)銷功能：在總部和區(qū)域組織兩個(gè)平臺(tái)上建立起完善的營(yíng)銷功能，形成“立體式”的營(yíng)銷功能體系，尤其強(qiáng)化品牌管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品策劃、信息研究等方面的功能。在營(yíng)銷組織方面，長(zhǎng)虹也提出了營(yíng)造新的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)：1. 更快的反應(yīng)速度：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)域決策重心基本上在省級(jí)組織，長(zhǎng)虹應(yīng)該考慮在條件成熟的地區(qū)授予地級(jí)營(yíng)銷組織更大的決策權(quán)。同時(shí)，營(yíng)銷組織改革如果順利實(shí)施，必須對(duì)現(xiàn)有管理文化、人員意識(shí)和管理能力進(jìn)行同步調(diào)整和提升。6. 區(qū)域組織差異化。5. 產(chǎn)品營(yíng)銷專業(yè)化。4. 發(fā)揮協(xié)同效益。3. 強(qiáng)化營(yíng)銷功能。2. 分權(quán)管理。主要體現(xiàn)在：