【正文】 31 / 32。因此，從業(yè)務與產(chǎn)品的本質(zhì)上來講，長虹的三大產(chǎn)品系列本是應該分開經(jīng)營的系統(tǒng)，但不幸的是長虹始終采取職能事業(yè)部的統(tǒng)一的模式來經(jīng)營，所以在產(chǎn)品經(jīng)營的專業(yè)化上面，一定比不上競爭對手，新的產(chǎn)品（空調(diào)、電池）在彩電營銷模式下，不可能發(fā)揮應有的潛力。在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、分銷、市場營銷和行政后勤等價值鏈各環(huán)節(jié)中，研發(fā)、采購和生產(chǎn)幾個環(huán)節(jié)并沒有足夠的成本分享，所以在成本方面，彩電和空調(diào)產(chǎn)品成本分享的成分不大；在競爭對手方面，長虹彩電的競爭對手是TCL，KONKA，空調(diào)的競爭對手是春蘭、格力、美的、海爾，因此，在競爭對手方面也不重合。在成本方面，可能會發(fā)生不必要的成本，業(yè)務之間經(jīng)驗并不能轉(zhuǎn)移，忽視產(chǎn)生協(xié)同效應的機會以及在重要的研發(fā)動議中投入不足；在客戶方面，優(yōu)質(zhì)的客戶可能沒有得到重視，在無利可圖的客戶身上卻又進行了過多的投資，對相關市場趨勢會判斷失誤等等；在市場競爭方面，可能忽視了相關的競爭對手、錯誤地計算市場份額、設置不合理的目標，忽視整個行業(yè)產(chǎn)能的變化以及誤判自身真實的成本水平。如果企業(yè)有很多產(chǎn)品，哪些要分開經(jīng)營，哪些可以統(tǒng)一經(jīng)營？管理學的理論告訴我們，只有當兩種產(chǎn)品（和業(yè)務）在終端和渠道客戶、成本結構、競爭對手三個方面高度重合的時候，才能作為一個業(yè)務運營，才能產(chǎn)生所謂的協(xié)同效應。事業(yè)部銷售和研發(fā)能力如果得不到提升將會阻礙其獨立化進程，事業(yè)部自身職能的不完善將會阻礙其獨立化運作的能力。要完成這個轉(zhuǎn)變，要克服很多難點，例如必須完善總部各項職能部門的職責，副總的分工由職能劃分到產(chǎn)品劃分的變化，事業(yè)部銷售和研發(fā)能力需要得到提升，事業(yè)部自身職能需要完善等等。一般說來，總部的職能模式分為三種，即操作管理型、戰(zhàn)略管理型以及投資管理型（見下圖）。這些經(jīng)營單位擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，既有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。企業(yè)在成長壯大的過程中，隨著產(chǎn)品和業(yè)務的日趨多元化，企業(yè)組織機構如何從單一的產(chǎn)品管理模式向多元化的管理模式過渡？隨著一個公司產(chǎn)品和業(yè)務的多元化，原來集權式的集權式操作的組織結構必然會逐步走向分權式的產(chǎn)品（業(yè)務）事業(yè)部制的組織結構?，F(xiàn)在看來，當時長虹的市場占有率節(jié)節(jié)敗退也不難理解。TCL就是借這個營銷組織“靈活”之利，在九十年代末期“異軍突起”的。決策中心下移，勢必會造成組織人員成本增加，運營失控的可能性加大，企業(yè)必須建立諸如預算、績效考核、資金管理等流程，以在保證一線組織靈活快速的同時保持適度的控制。如何在組織運營模式上體現(xiàn)上述靈活性？首先，企業(yè)原有的以后端生產(chǎn)制造為中心和導向的運營模式必須向以前端市場需求為中心轉(zhuǎn)變。要獲得在市場上的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須準確把握整體市場/區(qū)域市場的實際動態(tài)，并作出正確的反應；必須有能力對市場出現(xiàn)的機會或競爭對手的行動能夠快速反應；必須在面對客戶時應該能夠具有充分的權限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持；必須能夠靈活處理來自客戶的要求和應付市場出現(xiàn)的緊急事件。l 決策重心過高，所做出來的決策可能不符合區(qū)域市場的實際情況。在這種高度集權的模式下，最主要的弊端表現(xiàn)在：l 信息流經(jīng)每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分信息的失真。l 減少管理風險：在達到放權目的的同時，放權的區(qū)域范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在試點的過程中，可以逐步摸索經(jīng)驗，緩解放權失控的風險。l 營銷決策貼近市場：分公司擁有較大的自主權，完全可以根據(jù)區(qū)域市場的特點來制定區(qū)域的營銷策略和操作思路。分公司實施差異化管理，原則上可以提升市場反應能力，減少管理幅度，具體表現(xiàn)在：l 市場反應能力提高：重點地區(qū)分公司擁有了較大的自主權力，可以迅速對市場情況的變化進行反應，提高了解決客戶問題、打擊競爭對手的能力。B類公司，在銷售上，業(yè)務隊伍不分開，有專門的項目經(jīng)理全年負責空調(diào)的銷售，有專門人員負責電池銷售，分公司經(jīng)理可以調(diào)配業(yè)務人員支持空調(diào)銷售；在營銷上彩電、空調(diào)有專門的人員負責促銷推廣；貫徹加強策劃，使產(chǎn)品營銷更加有針對性的宗旨。C類公司的基本功能和框架如圖22所示：（圖22）在不同產(chǎn)品的銷售與營銷功能配置上，不同類型分公司也可以有所差異。這類的分公司易于控制，風險較小，但靈活性差，對市場反應能力弱。B類分公司的基本框架如圖21所示：（圖21）C類分公司以非獨立核算的模式進行管理。公司與B類分公司是模擬市場買賣關系，通過指導分公司資源的使用、監(jiān)控和審計來進行管理。A類公司的基本設置框架如圖20所示：（圖20）B類分公司以模擬利潤中心的模式進行管理。 中國最大的資料庫場買賣關系，通過制度進行規(guī)范而不是直接行政干預。A類公司以利潤中心的模式進行管理。管理處的功能和結構如圖19所示：（圖19）分公司成為營銷執(zhí)行平臺，分公司增加市場推廣的功能，負責促銷策劃、重點賣場管理、促銷執(zhí)行等功能負責具體業(yè)務的操作和執(zhí)行，分公司分成A、B、C類，核心職能分別定位于利潤中心、模擬利潤中心、費用中心。管理處增加市場策劃（分產(chǎn)品）、銷售行政、財務、售后管理等功能，成為完善的區(qū)域營銷管理平臺和區(qū)域決策中心，負責日常業(yè)務的決策和區(qū)域市場的管理，與原有長虹的架構相比，管理處的權利和責任幅加大，標志著權力重心實質(zhì)性地下移。對大區(qū)考核指標，分為定量和定性兩種，定量的為銷售增長率和市場份額，定性的考核指標為銷售風險控制情況、市場秩序管理情況（沖貨、價格控制等）、銷售隊伍建設質(zhì)量、整改建議的質(zhì)量等。三級基層的營銷組織的基本框架如圖17所示：（圖17）大區(qū)作為營銷監(jiān)控平臺，承擔維護市場秩序、控制運作風險、促進銷售經(jīng)驗和人員的交流、提供業(yè)務指導和支持、接受下屬處長、經(jīng)理的述職、代表大區(qū)向總部提出營銷整改建議等使命。總部機構調(diào)整后，基本框架如圖16所示：（圖16）對大區(qū)、管理處、分公司進行重新定位。l 成立獨立的銷售部，將人力資源中心，成品倉儲中心，運輸隊，銷售財務中的開單、制票，營銷策劃中心的任務分配，經(jīng)濟運行中心的貨源分配、庫存控制、運輸管理等日常業(yè)務功能整合，強化總體計劃和物流管理的功能，成立計劃訂單、銷售財務、人事行政、物流配送等4個中心。增加預算控制的功能，成立經(jīng)濟分析和預算控制兩個部門，負責利潤核算，價格管理，產(chǎn)品結構管理，預算制定和預算管理，總體營銷費用控制和管理，產(chǎn)銷銜接管理。總部的策劃職能統(tǒng)一，策劃的能力加強，而且兼顧了產(chǎn)品的專業(yè)性?？偛繌木唧w業(yè)務中解脫出來，側重于規(guī)劃、重大決策等“宏觀性”的工作；l 加強營銷功能，成立獨立的市場部，將宣傳廣告中心、營銷策劃中心、事業(yè)部市場推進處的功能整合，成立三個產(chǎn)品策劃中心（彩電/視聽、空調(diào)、電池），信息研究中心，品牌推廣中心。從理論上講，如果改革能夠成功，則公司將從以前的生產(chǎn)導向向產(chǎn)品與市場導向轉(zhuǎn)變，開始實行地域的差異化和產(chǎn)品的專業(yè)化管理。分公司分為A、B、C三類，分別有不同的管理和控制模式。第四部分：采取的方案本節(jié)概要：咨詢公司根據(jù)長虹所面臨的問題及實際情況，確定建立矩陣型多產(chǎn)品的營銷體系模式比較適合長虹經(jīng)營機制改革的方向，提出了建設5大平臺的組織機構調(diào)整方案。3. 更強的營銷功能：在總部和區(qū)域組織兩個平臺上建立起完善的營銷功能，形成“立體式”的營銷功能體系，尤其強化品牌管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品策劃、信息研究等方面的功能。在營銷組織方面，長虹也提出了營造新的比較競爭優(yōu)勢的目標：1. 更快的反應速度：競爭對手的區(qū)域決策重心基本上在省級組織，長虹應該考慮在條件成熟的地區(qū)授予地級營銷組織更大的決策權。同時，營銷組織改革如果順利實施，必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力進行同步調(diào)整和提升。6. 區(qū)域組織差異化。5. 產(chǎn)品營銷專業(yè)化。4. 發(fā)揮協(xié)同效益。3. 強化營銷功能。2. 分權管理。主要體現(xiàn)在：