【正文】 為主，對于B類分公司主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源監(jiān)控為主，減少了大量的日常性事務(wù)。是費用中心，不具經(jīng)營功能。獨立核算，擁有充分的自主權(quán)和極大的靈活度，快速反應(yīng)能力強。大區(qū)不再負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的決策和管理，只負(fù)責(zé)區(qū)域的監(jiān)控和協(xié)調(diào)，以及市場管理；大區(qū)配備財務(wù)助理和業(yè)務(wù)助理，負(fù)責(zé)財務(wù)稽查/審計、財務(wù)人員管理、信用額度的核查以及市場秩序管理（跨管理處）組織業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗交流、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)和監(jiān)督。l 加強經(jīng)營功能，成立獨立的經(jīng)營部，負(fù)責(zé)銷量和利潤目標(biāo)實現(xiàn)的監(jiān)控，將經(jīng)濟運行中心的功能和銷售財務(wù)中心的預(yù)算和費用核算的功能整合。總部定位為營銷決策與支持平臺，大區(qū)定位為營銷監(jiān)控平臺，管理處定位為營銷管理平臺，分公司定位為營銷執(zhí)行平臺，制造和開發(fā)系統(tǒng)成為營銷支持平臺。改變“平均主義”，重點地區(qū)，重點投入；分公司層面在職能和權(quán)力實施真正的A、B、C差異化管理。強化管理處和分公司的營銷職能，管理處成為真正的區(qū)域決策中心。兩種模式各有優(yōu)缺點，“直線型”具有很強的產(chǎn)品延展性，“矩陣型”更強調(diào)產(chǎn)品營銷的獨立性，各自的優(yōu)缺點如表5所示：（表5）如果選擇直線型，在這一營銷組織結(jié)構(gòu)下，如果要使各個產(chǎn)品成為利潤中心，長虹總部需設(shè)置功能副總裁和產(chǎn)品副總裁（見圖14）。經(jīng)營部擁有的這些權(quán)力，確保了對區(qū)域市場進(jìn)行快速反應(yīng)，使經(jīng)營部成為名副其實的“前總指揮部”，雖然這樣的設(shè)置在初期因要健全職能配置，投入成本較高。重要問題還有：缺少針對不同產(chǎn)品的專業(yè)策劃，沒能明確的資源劃分以支持不同產(chǎn)品，致使無法打破以彩電為主體的銷售方式，其余產(chǎn)品難以迅速成長，使多產(chǎn)品的總體戰(zhàn)略難以實線。營銷系統(tǒng)內(nèi)部缺乏專門的產(chǎn)品研究功能，很難提出有前瞻性的新品計劃和老產(chǎn)品改進(jìn)計劃，新品開發(fā)管理主要集中在事業(yè)部，導(dǎo)致無法形成完全以市場為導(dǎo)向的新品開發(fā)機制，新品上市策劃職能分散造成了上市節(jié)奏把握不準(zhǔn)確，賣點不突出的問題。銷售部各層次均沒有設(shè)置專業(yè)信息人員。”第二，長虹的銷售一線授權(quán)過小，削弱了對市場的快速反應(yīng)能力。從5年組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，看不到系統(tǒng)的前瞻性規(guī)劃，看不到清晰變革的主線和思路，看到的只是抓狂似的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的事后調(diào)整。3. 在功能與分工上：從單純的銷售功能向完整的營銷功能方面轉(zhuǎn)變，品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品設(shè)計、信息研究等功能越來越重要。大屏幕彩電成為城鎮(zhèn)主銷產(chǎn)品核心成功要素生產(chǎn)能力、質(zhì)量質(zhì)量、技術(shù)、價格品牌、技術(shù)、質(zhì)量價格、服務(wù)（表2）空調(diào)方面，吸引消費者的核心要素為：? 服務(wù)：服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣? 質(zhì)量：穩(wěn)定的質(zhì)量，故障率小? 品牌：良好的企業(yè)和品牌形象，口碑好? 價格：從低到高的產(chǎn)品價格組合? 技術(shù)：可以感受到實際效果的新技術(shù)，產(chǎn)品更新速度快電池產(chǎn)品，市場成功的核心要素為：? 渠道控制和管理? 營銷組織運作體系? 品牌宣傳? 賣場建設(shè)和管理? 價格? 質(zhì)量從長虹三大產(chǎn)品類別的關(guān)鍵成功因素可以看出，不斷在公司層面增加技術(shù)、服務(wù)、質(zhì)量、品牌等方面的協(xié)同力日趨重要。市場結(jié)構(gòu)性調(diào)整的這一特點，使?fàn)I銷體系的建設(shè)，成為彩電廠商制勝市場的重要因素。1998年由長虹率先挑起的庫存彩管及殘酷的價格戰(zhàn)，使彩電行業(yè)經(jīng)歷了一次劇烈的洗牌。1994年上市后，長虹的業(yè)績到1997年到達(dá)頂峰。服務(wù)平臺（包括技術(shù)中心、物流公司、設(shè)備動力部、基礎(chǔ)管理公司和保衛(wèi)部）和銷售平臺（總共分為19個區(qū)域銷售公司）則將主要為集團內(nèi)的產(chǎn)業(yè)公司服務(wù)。 9月20日，長虹全體領(lǐng)導(dǎo)和中層干部參加了公司經(jīng)營機制改革啟動會,改革方案正式進(jìn)入運作實施階段。2000年，長虹老帥倪潤峰暫時隱退，原副總經(jīng)理趙勇出任總經(jīng)理，在國際咨詢公司羅蘭貝格的協(xié)助下，針對長虹的痼疾，提出了在內(nèi)部實施組織機構(gòu)和經(jīng)營機制改革的方案，即實施“新政”。但旋即倪潤峰復(fù)出，趙勇去職，新政不了了之。 這個“新”的方案，實際上和2000年的方案如出一轍。同年，15億元投向了瞄準(zhǔn)農(nóng)村低端市場的著名的“紅太陽一號”工程以擴大產(chǎn)能。這一役，外資品牌被國內(nèi)品牌整體的價格水平逐漸逼出中國市場，但隨著國內(nèi)眾多品牌 “蠶食”市場，長虹彩電的領(lǐng)先地位受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?？礈?zhǔn)這個機遇，農(nóng)村市場的主要競爭者――國內(nèi)品牌的彩電廠商紛紛將營銷組織延伸到地、縣級城市，強調(diào)對市場進(jìn)行“精耕細(xì)作”，細(xì)化網(wǎng)絡(luò)，直接控制零售終端，增強對市場的控制力。然而深入分析發(fā)現(xiàn)，長虹的空調(diào)與彩電的分銷渠道存在相當(dāng)明顯的差異。4. 在縱向橫向協(xié)調(diào)上：合理的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強大的協(xié)同能力，目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系。幾年的高頻率但方向不明確的變革，使得管理的延續(xù)性、穩(wěn)定性大大削弱，集權(quán)管理體系在多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下日益力不從心，具體表現(xiàn)如下：首先，各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位。分公司經(jīng)理權(quán)力有限，大小決策都要層層上報批準(zhǔn)，信息反饋慢，無法快速反應(yīng)，錯失市場良機。信息傳遞主要靠傳真，許多分公司無電腦配置，ERP全面上線還有一段時間等造成了信息傳播障礙。在產(chǎn)品研發(fā)的支持機制上，營銷部與事業(yè)部的產(chǎn)品信息收集存在重疊、空白的現(xiàn)象，缺乏明確的分工機制，缺乏明確的部門負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)，并對產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)，缺乏新產(chǎn)品開發(fā)激勵機制，其結(jié)果新品開發(fā)缺乏對銷售有力的支撐。飽受上述問題的困擾，長虹在家電行業(yè)發(fā)展乏力。業(yè)務(wù)開展主要依賴經(jīng)營部經(jīng)理，總部對市場的控制能力被削弱，如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，會有很大的風(fēng)險，但這樣的設(shè)置卻保證了整個組織對市場變化反應(yīng)迅速，能靈活運用銷售政策， 中國最大的資料庫與客戶配合好，一線人員職責(zé)分明，積極性高，也降低了總部管理幅度（見圖11）。在這種模式下，各功能副總裁負(fù)責(zé)職能范圍內(nèi)的管理和決策；各產(chǎn)品副總裁負(fù)責(zé)產(chǎn)品的總體預(yù)算、跨系統(tǒng)協(xié)調(diào)銷售、生產(chǎn)、采購等各個環(huán)節(jié)、監(jiān)控預(yù)算的實施情況和推動利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，功能副總裁和產(chǎn)品副總裁屬于平級關(guān)系。3. 強化營銷功能。同時，營銷組織改革如果順利實施，必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力進(jìn)行同步調(diào)整和提升。分公司分為A、B、C三類，分別有不同的管理和控制模式。增加預(yù)算控制的功能，成立經(jīng)濟分析和預(yù)算控制兩個部門，負(fù)責(zé)利潤核算，價格管理，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理，預(yù)算制定和預(yù)算管理，總體營銷費用控制和管理，產(chǎn)銷銜接管理。對大區(qū)考核指標(biāo)，分為定量和定性兩種，定量的為銷售增長率和市場份額，定性的考核指標(biāo)為銷售風(fēng)險控制情況、市場秩序管理情況（沖貨、價格控制等）、銷售隊伍建設(shè)質(zhì)量、整改建議的質(zhì)量等。 中國最大的資料庫場買賣關(guān)系，通過制度進(jìn)行規(guī)范而不是直接行政干預(yù)。這類的分公司易于控制，風(fēng)險較小，但靈活性差，對市場反應(yīng)能力弱。l 營銷決策貼近市場：分公司擁有較大的自主權(quán)，完全可以根據(jù)區(qū)域市場的特點來制定區(qū)域的營銷策略和操作思路。要獲得在市場上的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須準(zhǔn)確把握整體市場/區(qū)域市場的實際動態(tài)，并作出正確的反應(yīng)；必須有能力對市場出現(xiàn)的機會或競爭對手的行動能夠快速反應(yīng)；必須在面對客戶時應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持；必須能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件?，F(xiàn)在看來，當(dāng)時長虹的市場占有率節(jié)節(jié)敗退也不難理解。要完成這個轉(zhuǎn)變，要克服很多難點，例如必須完善總部各項職能部門的職責(zé)，副總的分工由職能劃分到產(chǎn)品劃分的變化，事業(yè)部銷售和研發(fā)能力需要得到提升，事業(yè)部自身職能需要完善等等。在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、分銷、市場營銷和行政后勤等價值鏈各環(huán)節(jié)中，研發(fā)、采購和生產(chǎn)幾個環(huán)節(jié)并沒有足夠的成本分享，所以在成本方面，彩電和空調(diào)產(chǎn)品成本分享的成分不大；在競爭對手方面，長虹彩電的競爭對手是TCL，KONKA，空調(diào)的競爭對手是春蘭、格力、美的、海爾，因此，在競爭對手方面也不重合。因此，從業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的本質(zhì)上來講，長虹的三大產(chǎn)品系列本是應(yīng)該分開經(jīng)營的系統(tǒng)，但不幸的是長虹始終采取職能事業(yè)部的統(tǒng)一的模式來經(jīng)營，所以在產(chǎn)品經(jīng)營的專業(yè)化上面，一定比不上競爭對手，新的產(chǎn)品（空調(diào)、電池