【正文】 ）在彩電營(yíng)銷(xiāo)模式下，不可能發(fā)揮應(yīng)有的潛力。事業(yè)部銷(xiāo)售和研發(fā)能力如果得不到提升將會(huì)阻礙其獨(dú)立化進(jìn)程，事業(yè)部自身職能的不完善將會(huì)阻礙其獨(dú)立化運(yùn)作的能力。企業(yè)在成長(zhǎng)壯大的過(guò)程中，隨著產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的日趨多元化，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如何從單一的產(chǎn)品管理模式向多元化的管理模式過(guò)渡？隨著一個(gè)公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的多元化，原來(lái)集權(quán)式的集權(quán)式操作的組織結(jié)構(gòu)必然會(huì)逐步走向分權(quán)式的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。如何在組織運(yùn)營(yíng)模式上體現(xiàn)上述靈活性？首先，企業(yè)原有的以后端生產(chǎn)制造為中心和導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)模式必須向以前端市場(chǎng)需求為中心轉(zhuǎn)變。l 減少管理風(fēng)險(xiǎn)：在達(dá)到放權(quán)目的的同時(shí)，放權(quán)的區(qū)域范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在試點(diǎn)的過(guò)程中，可以逐步摸索經(jīng)驗(yàn)，緩解放權(quán)失控的風(fēng)險(xiǎn)。C類(lèi)公司的基本功能和框架如圖22所示：（圖22）在不同產(chǎn)品的銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)功能配置上，不同類(lèi)型分公司也可以有所差異。A類(lèi)公司的基本設(shè)置框架如圖20所示：（圖20）B類(lèi)分公司以模擬利潤(rùn)中心的模式進(jìn)行管理。管理處增加市場(chǎng)策劃（分產(chǎn)品）、銷(xiāo)售行政、財(cái)務(wù)、售后管理等功能，成為完善的區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)管理平臺(tái)和區(qū)域決策中心，負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的決策和區(qū)域市場(chǎng)的管理，與原有長(zhǎng)虹的架構(gòu)相比，管理處的權(quán)利和責(zé)任幅加大，標(biāo)志著權(quán)力重心實(shí)質(zhì)性地下移。l 成立獨(dú)立的銷(xiāo)售部，將人力資源中心，成品倉(cāng)儲(chǔ)中心，運(yùn)輸隊(duì)，銷(xiāo)售財(cái)務(wù)中的開(kāi)單、制票，營(yíng)銷(xiāo)策劃中心的任務(wù)分配，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中心的貨源分配、庫(kù)存控制、運(yùn)輸管理等日常業(yè)務(wù)功能整合，強(qiáng)化總體計(jì)劃和物流管理的功能，成立計(jì)劃訂單、銷(xiāo)售財(cái)務(wù)、人事行政、物流配送等4個(gè)中心。從理論上講，如果改革能夠成功，則公司將從以前的生產(chǎn)導(dǎo)向向產(chǎn)品與市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，開(kāi)始實(shí)行地域的差異化和產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化管理。在營(yíng)銷(xiāo)組織方面，長(zhǎng)虹也提出了營(yíng)造新的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)：1. 更快的反應(yīng)速度：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)域決策重心基本上在省級(jí)組織，長(zhǎng)虹應(yīng)該考慮在條件成熟的地區(qū)授予地級(jí)營(yíng)銷(xiāo)組織更大的決策權(quán)。4. 發(fā)揮協(xié)同效益。（圖14）在距陣型的多產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)體系模式下（見(jiàn)圖15），各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、并對(duì)自己的利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)，各個(gè)事業(yè)部根據(jù)公司提出的戰(zhàn)略目標(biāo)制定自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中短期行動(dòng)計(jì)劃，各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部擁有自身獨(dú)立的銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)，這樣能降低長(zhǎng)虹總部的管理幅度，權(quán)力中心下移，提高公司整體對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力，從這點(diǎn)上看，“矩陣型”多產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式更適合于長(zhǎng)虹。參照國(guó)際、國(guó)內(nèi)家電巨頭的發(fā)展歷史以及營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)模式，要建立多產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)體系，有兩種基本思路可供長(zhǎng)虹選擇：“直線型”多產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式和“矩陣型”多產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式。在對(duì)比研究了直線型和矩陣型的多產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式后，長(zhǎng)虹決定選擇矩陣型的多產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式作為本次變革的方向，并提出了分層、分權(quán)、提高協(xié)同作用、提高營(yíng)銷(xiāo)能力、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)化、區(qū)域組織差異化的變革目標(biāo)。市場(chǎng)推進(jìn)處、營(yíng)銷(xiāo)策劃中心、宣傳廣告中心存在部分職能重疊。第四，長(zhǎng)虹在產(chǎn)銷(xiāo)銜接和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面亟待提升?！狈止窘?jīng)理權(quán)力的實(shí)施無(wú)法得到銷(xiāo)售支持部門(mén)（總部、財(cái)務(wù)、庫(kù)房、售后）的支持和協(xié)助，使“放下去”的權(quán)力無(wú)法得到充分運(yùn)用，總部的管理職能停留在消防員角色，很難對(duì)區(qū)域市場(chǎng)產(chǎn)生問(wèn)題的深層次原因做出分析，政策制定與市場(chǎng)存在脫節(jié)的現(xiàn)象，影響銷(xiāo)售工作。典型情景一：某商業(yè)單位總經(jīng)理：“我懶得跟他們分公司經(jīng)理談，不如直接找總部188。6. 在差異化服務(wù)上：差異化的資源投入策略，差異化的區(qū)域市場(chǎng)操作策略。 （圖6） （圖7）此外，長(zhǎng)虹的四類(lèi)產(chǎn)品各有特點(diǎn)，專(zhuān)業(yè)化較強(qiáng)， 中國(guó)最大的資料庫(kù)個(gè)區(qū)域市場(chǎng)在商業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)格局、推廣方式、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣等方面也有各自的特點(diǎn)，見(jiàn)表3。然而各家在組織管理模式上卻千差萬(wàn)別。1999年度， 中國(guó)最大的資料庫(kù)彩電銷(xiāo)售的增長(zhǎng)幅度從上一年的18%%（見(jiàn)圖1）。包袱沉重的長(zhǎng)虹希冀通過(guò)多元化解決問(wèn)題，所以上馬空調(diào)項(xiàng)目。長(zhǎng)虹非但失去了上世紀(jì)九十年代末以振興民族產(chǎn)業(yè)為己任，舍我其誰(shuí)的豪氣和霸氣，而且還在過(guò)去不良的體制和管理機(jī)制帶來(lái)的一系列惡果中苦苦掙扎。隨著倪潤(rùn)峰的黯然退休，2004年7月趙勇的復(fù)出，讓世人的目光再一次聚焦長(zhǎng)虹。公司1994年在上交所上市，1997年經(jīng)營(yíng)到達(dá)巔峰時(shí)期。”趙勇這篇堪稱是啟動(dòng)改革宣言的文章，揭開(kāi)了2004長(zhǎng)虹又一次變革的序幕。公司總部將退出具體的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，由過(guò)程管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理，各職能部門(mén)也將以規(guī)劃、監(jiān)控、服務(wù)為重點(diǎn)。彩電業(yè)務(wù)占了銷(xiāo)售貢獻(xiàn)的絕大部分，但隨著彩電市場(chǎng)需求與競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的變化，客觀上需要廠商的營(yíng)銷(xiāo)體系有很大的靈活性來(lái)適應(yīng)各地不同市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣。不難看出，彩電業(yè)務(wù)依然占公司銷(xiāo)售額和利潤(rùn)額的絕大部分。1998年前后是彩電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)急劇變化的一年，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了非常大的結(jié)構(gòu)性變化，主要表現(xiàn)在城鎮(zhèn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)難度的加大和農(nóng)村彩電市場(chǎng)的迅速發(fā)展。彩電方面，1998年后進(jìn)入產(chǎn)業(yè)升級(jí)時(shí)代，市場(chǎng)越來(lái)越理性，廠家僅僅靠生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量已不足以獲得成功，而融聚品牌、技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)等諸多因素的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才能有所作為（見(jiàn)表2）。具體概括為以下幾點(diǎn)：1. 在管理層次上：營(yíng)銷(xiāo)組織的各個(gè)層面有清晰的核心職能，在管理的各個(gè)層次之間合理的集分權(quán)，建立上下相互信任的關(guān)系。上述種種問(wèn)題并沒(méi)能通過(guò)調(diào)整解決，內(nèi)憂外患使長(zhǎng)虹舉步維艱。多重領(lǐng)導(dǎo)造成一定的混亂，令客戶強(qiáng)烈不滿。在大區(qū)、管理處、分公司缺乏專(zhuān)業(yè)策劃人員配置，與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成鮮明的對(duì)照。在支持機(jī)制上，產(chǎn)銷(xiāo)銜接缺乏科學(xué)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息的支持，銷(xiāo)售計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整尚未形成規(guī)范的管理機(jī)制，存在一定的隨意性。品牌策劃功能也沒(méi)有承擔(dān)主體。l 在財(cái)務(wù)上，有各項(xiàng)費(fèi)用使用權(quán)，招待費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)。矩陣型的多產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)體系的基本框架（圖13）如下：（圖13）采用矩陣型多產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)體系的前提與直線型的多產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)體系的前提有諸多不同：在產(chǎn)品事業(yè)部制的總體框架下，各產(chǎn)品事業(yè)部成為利潤(rùn)中心，相應(yīng)各產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)組織成為利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)中心；各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部擁有獨(dú)立的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算，并獨(dú)立核算；各產(chǎn)品事業(yè)部獨(dú)立承擔(dān)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的功能；各產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)事業(yè)部?jī)?nèi)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)協(xié)調(diào)；股份公司負(fù)責(zé)監(jiān)控各產(chǎn)品事業(yè)部的運(yùn)作，并控制各產(chǎn)品事業(yè)部的總體預(yù)算。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)總部、大區(qū)、管理處、分公司的核心職能進(jìn)行明確的定位，執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個(gè)層次合理地分配。強(qiáng)化針對(duì)彩電、空調(diào)、視聽(tīng)產(chǎn)品、電池等不同產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)策劃， 中國(guó)最大的資料庫(kù)的需要，實(shí)施業(yè)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)化。4. 更靈活的控制手段：采取“全國(guó)一刀切”的模式，根據(jù)區(qū)域的重要程度，運(yùn)用利潤(rùn)中心、模擬利潤(rùn)中心、費(fèi)用中心三種模式來(lái)進(jìn)行控制。產(chǎn)品策劃中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品管理，產(chǎn)品策劃主要是促銷(xiāo)策劃、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策略、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃等功能，產(chǎn)品管理主要是負(fù)責(zé)組織新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、賣(mài)點(diǎn)提供、產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃。重新定位后的管理處和分公司建立起完善的營(yíng)銷(xiāo)管理和執(zhí)行功能，而大區(qū)則主要發(fā)揮營(yíng)銷(xiāo)監(jiān)控的作用。A類(lèi)分公司業(yè)務(wù)和推廣的功能按產(chǎn)品分開(kāi)；B類(lèi)分公司業(yè)務(wù)不分開(kāi)，推廣按產(chǎn)品分開(kāi)；C類(lèi)分公司業(yè)務(wù)和推廣都不分產(chǎn)品。B類(lèi)分公司適用于部分省分城市和地級(jí)市。C類(lèi)公司，因區(qū)域容量不大，資源可以整合使用，在銷(xiāo)售上，業(yè)務(wù)隊(duì)伍不分開(kāi)，分公司經(jīng)理對(duì)所有產(chǎn)品的銷(xiāo)售量負(fù)責(zé)；在營(yíng)銷(xiāo)上，促銷(xiāo)推廣不按產(chǎn)品分開(kāi)。l 每一個(gè)層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個(gè)決策流程，因此決策的路線過(guò)長(zhǎng)，判斷和決策所需要的時(shí)間較長(zhǎng)。靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的代價(jià)，可能是面對(duì)組織臃腫、管控風(fēng)險(xiǎn)管理壓力的增大，但這對(duì)搶占市場(chǎng)份額會(huì)起到很大作用。當(dāng)企業(yè)從一種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到多元化產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，由于各種產(chǎn)品各自的專(zhuān)業(yè)化特點(diǎn)不一樣，總部的職能會(huì)逐步把采購(gòu)、銷(xiāo)售、人事等權(quán)力下放到各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，總部的職能模式會(huì)相應(yīng)地改變。如果企業(yè)違反了這個(gè)規(guī)律，即如果不應(yīng)該統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)了，或者本應(yīng)該統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)分拆開(kāi)了，企業(yè)將會(huì)在成本、客戶、競(jìng)爭(zhēng)三個(gè)方面做出糟糕