【正文】 渠道存在相當(dāng)明顯的差異。 （圖8） （圖9）客觀的市場環(huán)境要求營銷組織應(yīng)該具備層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)同有力的特點，同時還要適應(yīng)不同產(chǎn)品的專業(yè)特性和不同地區(qū)的差異。4. 在縱向橫向協(xié)調(diào)上：合理的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強大的協(xié)同能力，目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系。各個層級缺乏清晰的功能定位；銷售一線權(quán)利過小，不能自如地應(yīng)對市場；營銷策劃力量薄弱，缺乏總體思路；信息利用程度不夠，無法有力支持決策；部分功能分散、重疊、甚至缺失；產(chǎn)銷銜接仍以生產(chǎn)為導(dǎo)向；研發(fā)部門與市場部門聯(lián)結(jié)松散，不能開發(fā)出適銷對路的新產(chǎn)品。幾年的高頻率但方向不明確的變革，使得管理的延續(xù)性、穩(wěn)定性大大削弱，集權(quán)管理體系在多元化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)下日益力不從心，具體表現(xiàn)如下：首先，各個管理層次缺乏清晰的核心職能定位。雖然當(dāng)時已經(jīng)將部分權(quán)力下放到大區(qū)總監(jiān)手中，并提出層層分解，但對于權(quán)力如何分解到管理處、分公司沒有明確的規(guī)范，各個層級權(quán)責(zé)不明。分公司經(jīng)理權(quán)力有限，大小決策都要層層上報批準(zhǔn)，信息反饋慢，無法快速反應(yīng)，錯失市場良機。投入不足、職能分散是導(dǎo)致營銷策劃和信息研究力量薄弱的重要原因，營銷策劃力量薄弱，缺乏總體思路；信息利用程度不夠，無法有力支持決策。信息傳遞主要靠傳真，許多分公司無電腦配置，ERP全面上線還有一段時間等造成了信息傳播障礙。沒有明確的部門對庫存資金占用、生產(chǎn)計劃合理性、利潤負責(zé)。在產(chǎn)品研發(fā)的支持機制上，營銷部與事業(yè)部的產(chǎn)品信息收集存在重疊、空白的現(xiàn)象，缺乏明確的分工機制，缺乏明確的部門負責(zé)總體協(xié)調(diào)，并對產(chǎn)品開發(fā)負責(zé)，缺乏新產(chǎn)品開發(fā)激勵機制，其結(jié)果新品開發(fā)缺乏對銷售有力的支撐。信用控制的滯后導(dǎo)致信用管理空白。飽受上述問題的困擾，長虹在家電行業(yè)發(fā)展乏力。（表4）在這個架構(gòu)中，作為在市場最前沿的經(jīng)營部，擁有很充分的權(quán)力：l 在業(yè)務(wù)上有價格制定權(quán)、銷售政策制定權(quán)、市場推廣計劃的預(yù)算和使用權(quán)、商家信用額度制定權(quán)、辦事處之間的貨源分配權(quán)。業(yè)務(wù)開展主要依賴經(jīng)營部經(jīng)理，總部對市場的控制能力被削弱，如果監(jiān)控系統(tǒng)不完善，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，會有很大的風(fēng)險，但這樣的設(shè)置卻保證了整個組織對市場變化反應(yīng)迅速，能靈活運用銷售政策， 中國最大的資料庫與客戶配合好，一線人員職責(zé)分明，積極性高，也降低了總部管理幅度（見圖11）。直線型的多產(chǎn)品營銷體系有如下的特點：總部和區(qū)域組織具有完善的營銷功能，銷售和市場按產(chǎn)品分開，核算、經(jīng)營、后勤等功能整合使用，各個產(chǎn)品處于同一體系下運作，每一層次均有明確的責(zé)任中心對所有產(chǎn)品的銷售負責(zé)，整個營銷系統(tǒng)成為獨立的利潤中心。在這種模式下，各功能副總裁負責(zé)職能范圍內(nèi)的管理和決策；各產(chǎn)品副總裁負責(zé)產(chǎn)品的總體預(yù)算、跨系統(tǒng)協(xié)調(diào)銷售、生產(chǎn)、采購等各個環(huán)節(jié)、監(jiān)控預(yù)算的實施情況和推動利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，功能副總裁和產(chǎn)品副總裁屬于平級關(guān)系。主要體現(xiàn)在：1. 分層管理。3. 強化營銷功能。5. 產(chǎn)品營銷專業(yè)化。同時，營銷組織改革如果順利實施，必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力進行同步調(diào)整和提升。3. 更強的營銷功能：在總部和區(qū)域組織兩個平臺上建立起完善的營銷功能，形成“立體式”的營銷功能體系，尤其強化品牌管理、產(chǎn)品管理、產(chǎn)品策劃、信息研究等方面的功能。分公司分為A、B、C三類，分別有不同的管理和控制模式。總部從具體業(yè)務(wù)中解脫出來，側(cè)重于規(guī)劃、重大決策等“宏觀性”的工作；l 加強營銷功能，成立獨立的市場部，將宣傳廣告中心、營銷策劃中心、事業(yè)部市場推進處的功能整合，成立三個產(chǎn)品策劃中心（彩電/視聽、空調(diào)、電池），信息研究中心，品牌推廣中心。增加預(yù)算控制的功能，成立經(jīng)濟分析和預(yù)算控制兩個部門，負責(zé)利潤核算，價格管理，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理，預(yù)算制定和預(yù)算管理，總體營銷費用控制和管理，產(chǎn)銷銜接管理?？偛繖C構(gòu)調(diào)整后，基本框架如圖16所示：（圖16）對大區(qū)、管理處、分公司進行重新定位。對大區(qū)考核指標(biāo)，分為定量和定性兩種，定量的為銷售增長率和市場份額，定性的考核指標(biāo)為銷售風(fēng)險控制情況、市場秩序管理情況（沖貨、價格控制等）、銷售隊伍建設(shè)質(zhì)量、整改建議的質(zhì)量等。管理處的功能和結(jié)構(gòu)如圖19所示：（圖19）分公司成為營銷執(zhí)行平臺，分公司增加市場推廣的功能，負責(zé)促銷策劃、重點賣場管理、促銷執(zhí)行等功能負責(zé)具體業(yè)務(wù)的操作和執(zhí)行，分公司分成A、B、C類，核心職能分別定位于利潤中心、模擬利潤中心、費用中心。 中國最大的資料庫場買賣關(guān)系，通過制度進行規(guī)范而不是直接行政干預(yù)。公司與B類分公司是模擬市場買賣關(guān)系，通過指導(dǎo)分公司資源的使用、監(jiān)控和審計來進行管理。這類的分公司易于控制，風(fēng)險較小，但靈活性差，對市場反應(yīng)能力弱。B類公司，在銷售上，業(yè)務(wù)隊伍不分開，有專門的項目經(jīng)理全年負責(zé)空調(diào)的銷售，有專門人員負責(zé)電池銷售，分公司經(jīng)理可以調(diào)配業(yè)務(wù)人員支持空調(diào)銷售；在營銷上彩電、空調(diào)有專門的人員負責(zé)促銷推廣；貫徹加強策劃，使產(chǎn)品營銷更加有針對性的宗旨。l 營銷決策貼近市場：分公司擁有較大的自主權(quán)，完全可以根據(jù)區(qū)域市場的特點來制定區(qū)域的營銷策略和操作思路。在這種高度集權(quán)的模式下，最主要的弊端表現(xiàn)在：l 信息流經(jīng)每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分信息的失真。要獲得在市場上的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須準(zhǔn)確把握整體市場/區(qū)域市場的實際動態(tài)，并作出正確的反應(yīng)；必須有能力對市場出現(xiàn)的機會或競爭對手的行動能夠快速反應(yīng)；必須在面對客戶時應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持；必須能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件。決策中心下移，勢必會造成組織人員成本增加，運營失控的可能性加大，企業(yè)必須建立諸如預(yù)算、績效考核、資金管理等流程，以在保證一線組織靈活快速的同時保持適度的控制?，F(xiàn)在看來，當(dāng)時長虹的市場占有率節(jié)節(jié)敗退也不難理解。這些經(jīng)營單位擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算，既有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。要完成這個轉(zhuǎn)變，要克服很多難點，例如必須完善總部各項職能部門的職責(zé)，副總的分工由職能劃分到產(chǎn)品劃分的變化，事業(yè)部銷售和研發(fā)能力需要得到提升，事業(yè)部自身職能需要完善等等。如果企業(yè)有很多產(chǎn)品，哪些要分開經(jīng)營，哪些可以統(tǒng)一經(jīng)營？管理學(xué)的理論告訴我們，只有當(dāng)兩種產(chǎn)品（和業(yè)務(wù)）在終端和渠道客戶、成本結(jié)構(gòu)、競爭對手三個方面高度重合的時候，才能作為一個業(yè)務(wù)運營，才能產(chǎn)生所謂的協(xié)同效應(yīng)。在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、分銷、市場營銷和行政后勤等價值鏈各環(huán)節(jié)中，研發(fā)、采購和生產(chǎn)幾個環(huán)節(jié)并沒有足夠的成本分享，所以在成本方面，彩電和空調(diào)產(chǎn)品成本分享的成分不大；在競爭對手方面，長虹彩電的競爭對手是TCL，KONKA，空調(diào)的競爭對手是春蘭、格力、美的、海爾，因此，在競爭對手方面也不重合。31 / 32。因此，從業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的本質(zhì)上來講，長虹的三大產(chǎn)品系列本是應(yīng)該分開經(jīng)營的系統(tǒng)，但不幸的是長虹始終采取職能事業(yè)部的統(tǒng)一的模式來經(jīng)營，所以在產(chǎn)品經(jīng)營的專業(yè)化上面，一定比不上競爭對手，新的產(chǎn)品（空調(diào)、電池）在彩電營銷模式下，不可能發(fā)揮應(yīng)有的潛力。在成本方面，可能會發(fā)生不必要的成本，業(yè)務(wù)之間經(jīng)驗并不能轉(zhuǎn)移，忽視產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的機會以及在重要的研發(fā)動議中投入不足；在客戶方面，優(yōu)質(zhì)的客戶可能沒有得到重視，在無利可圖的客戶身上卻又進行了過多的投資，對相關(guān)市場趨勢會判斷失誤等等；在市場競爭方面，可能忽視了相關(guān)的競爭對手、錯誤地計算市場份額、設(shè)置不合理的目標(biāo)，忽視整個行業(yè)產(chǎn)能的變化以及誤判自身真實的成本水平。事業(yè)部銷售和研發(fā)能力如果得不到提升將會阻礙其獨立化進程，事業(yè)部自身職能的不完善將會阻礙其獨立化運作的能力。一般說來，總部的職能模式分為三種，即操作管理型、戰(zhàn)略管理型以及投資管理型（見下圖）。企業(yè)在成長壯大的過程中，隨著產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的日趨多