【正文】 組織變革戰(zhàn)略第一部分 “新”的公司組織模型(模塊8和模塊1)一、新組織形式①概述商業(yè)刊物上到處都是對正在出現(xiàn)的新組織形式的描述，不過都是些隱喻。因為隱喻可以用人們熟悉的形象描述一種新的和人們不熟悉的組織特征。但隱喻有很大的局限性，它們不能幫助我們對新組織中確實發(fā)生了什么進(jìn)行深入研究。②組織診斷與隱喻管理者的兩個重要技能是：理解作為組織運營和設(shè)計基礎(chǔ)的隱喻；辨認(rèn)其他人所使用的隱喻。管理者頭腦中若存在著錯誤的隱喻，無論是含蓄的還是明確的，都會妨礙變量。③管理者的獨特任務(wù)：學(xué)習(xí)商業(yè)報刊中所描述的新組織形式；創(chuàng)造性地思考怎樣用隱喻來描述舊的和新的組織形式；理解隱喻的思想價值和局限；表達(dá)并分享關(guān)于新組織形式的信息；以一種既豐富又簡明的方式描述我們在組織中所看到的東西。①對舊組織的隱喻“一部精心組合的機(jī)器”；“一個活的、具有一個細(xì)胞核和滲透性邊界的有機(jī)體”；“一座金字塔”；“大染缸”……②對新組織的隱喻“網(wǎng)絡(luò)”；“虛擬組織”；“協(xié)會”、“連鎖”……③來自不同學(xué)科的隱喻控制論；松散組合系統(tǒng)；人口生態(tài)學(xué)；戲??；建筑；生物學(xué)；……象一個大腦的組織；神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)；分化與整合；軍蟻：集體智慧；團(tuán)隊：棒球隊、足球隊、網(wǎng)球雙打小組；巨型科層制，超級高速公路……二、變化著的公司模型①過去十年，公司結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)正經(jīng)歷革命性變革，并形成新的公司組織模型②新組織的關(guān)鍵特征：精干、扁平 、靈活，以團(tuán)隊為基礎(chǔ)，與顧客和供應(yīng)商結(jié)成緊密網(wǎng)絡(luò)，重視質(zhì)量、取向和運作具有全球性③爭論：三派看法④意義：新組織模型對公司和經(jīng)理有巨大影響①馬克斯韋伯和他的組織研究②科層制的古典模型a、特征；b、優(yōu)勢；c、劣勢①網(wǎng)絡(luò)性a、舊組織與新組織的對比b、新組織的次級特點c、組織與環(huán)境d、為什么會出現(xiàn)這一新特征②扁平性a、為什么出現(xiàn)這一特征b、該特征對管理人員的影響c、新特征的生命力③靈活性(彈性)a、舊組織與新組織的比較b、為什么需要靈活性④多樣性a、舊組織與新組織的比較b、為什么會出現(xiàn)多樣性⑤全球性/國際性a、全球性的表現(xiàn)b、為什么會產(chǎn)生全球性三、走向新的公司組織模型①基本單位：個人職位/工作；團(tuán)隊②與環(huán)境的關(guān)系：專門的“越界者”；緊密網(wǎng)絡(luò)③信息流動：縱向；縱向和橫向④組織層次：高聳；扁平⑤強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)；強(qiáng)調(diào)過程⑥強(qiáng)調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)程序；強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出⑦固定工時和長工時；靈活的工作日，兼職很常見⑧職業(yè)路徑：向上和線性的；靈活和側(cè)向的⑨評價和獎勵系統(tǒng)：標(biāo)準(zhǔn)化的；適當(dāng)?shù)?10)對行為強(qiáng)烈期望的單一強(qiáng)勢文化；觀點和行為的多樣化(11)專門化和被聚焦的個體；專門化和被聚焦的組織(12)按照所在國家來定義環(huán)境；環(huán)境被看做全球性的(13)種族中心性；國際性①精干、扁平：不安全感增加但又要求更努力、承諾、參與②團(tuán)隊和授權(quán)但處在強(qiáng)力領(lǐng)袖自上而下的指揮下③公司的競爭優(yōu)勢與經(jīng)濟(jì)社會系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢相悖④要長期表現(xiàn)良好但又要財務(wù)績效立即改善①投次資于未來——緊握手中彩票②創(chuàng)業(yè)雄心和承擔(dān)風(fēng)險——失敗不費公司成本③做你手中的事——與雇員溝通，為團(tuán)隊服務(wù)、開始新項目④了解公司一切——把更多責(zé)任推給他人⑤對“ 愿景”承諾——靈活性、反應(yīng)性并迅速改變方向⑥雄心勃勃、當(dāng)領(lǐng)袖——參與、合作、傾聽⑦全身心地投身創(chuàng)業(yè)——保持健康⑧成功、成功、成功——教育不聽話的下一代四、新的公司組織模型所提出的挑戰(zhàn)新模型對管理者個人的技能、組織的結(jié)構(gòu)和過程以及對組織與環(huán)境之間的關(guān)系都產(chǎn)生廣泛的影響①個人技能：做團(tuán)隊成員及領(lǐng)袖的能力；觀察并理解團(tuán)隊互動動態(tài)；診斷團(tuán)隊的問題②組織技能：建構(gòu)一個有關(guān)團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)和過程的清晰模型③環(huán)境互動技能：與其他組織結(jié)盟；達(dá)到目前合作與潛在競爭之間的微妙平衡，開發(fā)能與“結(jié)盟者”一道管理信息流并使組織向該聯(lián)盟的學(xué)習(xí)達(dá)到極大化的系統(tǒng)①個人技能：談判、理解并滿足對方需要，“雙贏”②組織技能：開發(fā)出較多橫向運動而較少縱向運動的誘因系統(tǒng)和職業(yè)的新概念③環(huán)境互動技能：開發(fā)保持越過公司界限的有效合作的聯(lián)系以及雇員向自己組織的長期利益做承諾的方法①個人技能：同時為幾個項目或團(tuán)隊工作；多項任務(wù)技巧(管理時間和承諾)②組織技能：主動管理；勞動力管理；權(quán)變性的規(guī)則③環(huán)境互動技能：學(xué)習(xí)；保持組織的創(chuàng)新性和對變革的反應(yīng)性①個人技能：傾聽技能和移情能力②組織技能：沖突處理；使組織更具靈活和人創(chuàng)新性③環(huán)境互動技能：管理日益多樣化的利益相關(guān)者①個人技能：跨文化溝通：傾聽和移情；知識(文化背景)②組織技能：跨邊界整合(不同地方、不同背景)③環(huán)境互動技能：做出本地化或本土化的反應(yīng)五、討論：是美國的革命，還是世界范圍的現(xiàn)象?；商學(xué)院的全球化；今天美國公司面對的正是其他國家公司明天要面對的(升)值的壓力；歐洲則是歐元和歐洲一體化的挑戰(zhàn)：在一個新組織中建立一種新組織形式比把一個舊組織變成新模型更為容 易.：新模型或組織革命以多樣的形式出現(xiàn)在諸社會中。第二部分 關(guān)于組織過程的多種視角(模塊2)一、關(guān)于組織過程的三種視角①多年來形成了三種描述組織和理解其挑戰(zhàn)的方法。②準(zhǔn)備迎接未來挑戰(zhàn)：怎樣克服變革的障礙及怎樣構(gòu)想新的組織形式和組織實踐。③更自覺地思考我們自己關(guān)于“組織怎樣運作”的非正式圖式。④容忍其他人的其他非正式的圖式，從而使我們組織分析更全面并使我們能與持不同視角診斷某個處于變革之中的組織。⑤用三種古典視角診斷某個處于變革之中的組織。⑥這三種視角有時互相補(bǔ)充、有時互相沖突，必須適當(dāng)加以平衡。⑦了解到：徹底的組織診斷涉及哪些事物?① 行為方法承認(rèn)：個體理解工作的方式是多種多樣的；關(guān)于組織中的行為可以有多種分支學(xué)科，探討不同組織結(jié)果的途徑也有許多條，如工作滿意度或公司績效。② 行為方法不同于探討組織的更為傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)方法，后者傾向于一種能使利潤最大化的方法。3.“圖式(schema)”①每人都有看待世界的確定方式，即社會心理學(xué)家所說的“圖式”。②“圖式就是認(rèn)知結(jié)構(gòu)，它代表著(某人)關(guān)于某個確定概念或刺激類型的有組織的知識。圖式包含著概念的屬性以及屬性間的關(guān)系。”③圖式有什么用?提高認(rèn)知效率。④圖式怎樣誤導(dǎo)我們?變得過時；抵制變化；變成普遍規(guī)則；不完全。① 社會科學(xué)家們尋找人們關(guān)于社會世界的模式。他們利用以前的研究、添加他們自己的假設(shè)并且搜集那些能以一種系統(tǒng)方式挑戰(zhàn)、檢驗或擴(kuò)大其思想的資料。這些資料能擴(kuò)大我們的非正式圖式。② 得自社會科學(xué)研究的模型和發(fā)現(xiàn)便形成不同類型：經(jīng)濟(jì)學(xué)的、心理學(xué)的、社會學(xué)的、人類學(xué)的、政治科學(xué)的。③ 三種視角是從不同的社會科學(xué)角度所作的關(guān)于人類本性、組織的意義、不同“演員”的相對權(quán)力以及如何搜集和分析資料的假定。①它們是人們多年來對組織的研究、訪談、觀察和參與的總結(jié)歸納。②注意每種視角的重要特征和發(fā)展史。④ 診斷組織：由一個關(guān)于組織如何運作的觀念作指南。三種視角提供了許多可能的方法，能擴(kuò)大人們對組織的了解。④平衡多種視角：不使用多種視角就做不出完全的分析。二、作為策(戰(zhàn))略設(shè)計的組織①組織是被審慎地構(gòu)建起來以實現(xiàn)某些策略目標(biāo)的系統(tǒng)。③ 通過理解組織設(shè)計的基本原則，通過讓組織的設(shè)計與其策略密切配合，通過保證策略和設(shè)計都適合在其中運作的那個環(huán)境，經(jīng)理們能夠使他們的組織獲得成功。③組織和管理的能力是以基本的原則和過程涉入為基礎(chǔ)的建筑。a、策略與組織連接；b、分化；c、整合；d、組織與策略的匹配；e、組織與環(huán)境的適合④策略設(shè)計強(qiáng)調(diào)效率(efficiency)和效果(effectiveness)。⑤這一視角對組織的隱喻是機(jī)械式系統(tǒng)：“工程學(xué)”、“再造”、“組織建造”、“診斷”。⑤ 象工程學(xué)、建筑學(xué)或醫(yī)學(xué)一樣，管理被看做是理解和應(yīng)用基本的原則和過程并讓它們適應(yīng)某人正在其中運作的背景。①“策略設(shè)計”：圍繞任務(wù)或活動類型劃定界線(定義工作、部門、過程)，同時，在那些界線之間形成聯(lián)系，從而讓組織的每個部門都在工作，以完成其策略“需要做的事情”。②“策略設(shè)計”即把組織的策略轉(zhuǎn)換成具體需要完成的任務(wù)，以及決定怎樣安排那些任務(wù) a、工作設(shè)計和正式結(jié)構(gòu)； b、協(xié)調(diào)系統(tǒng)； c、監(jiān)督和控制系統(tǒng)； d、資源分配/預(yù)算系統(tǒng)； e、通信系統(tǒng)/信息系統(tǒng)； f、人力資源管理系統(tǒng)/評價和獎勵系統(tǒng) g、決策系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、環(huán)境掃描系統(tǒng)③組織設(shè)計的目標(biāo)之一是通過專門化、常規(guī)化和控制去產(chǎn)生可預(yù)測性、可靠性和穩(wěn)定性。④策略設(shè)計方面的關(guān)鍵系統(tǒng)。 a、工作設(shè)計 任務(wù)；復(fù)雜性；常規(guī)化；“活動”；職務(wù)(職位、崗位)；工作設(shè)計與組織的年齡和規(guī)模 b、正式結(jié)構(gòu) 串連任務(wù)和活動；次級單位 c、方式 “職能結(jié)構(gòu)”、“多科室企業(yè)”、“地理性結(jié)構(gòu)”、“矩陣結(jié)構(gòu)” d、“新”模型 看淡組織圖中的“方框”，重視連接方框的直線 即協(xié)調(diào)系統(tǒng)① 協(xié)調(diào)系統(tǒng)能夠保證：為了實現(xiàn)總的策略目標(biāo)，多種任務(wù)串能夠象它們所需要的那樣，被恰當(dāng)?shù)剡B在一起。②在協(xié)調(diào)系統(tǒng)中，信息顯然是一個主要因素。③在“網(wǎng)絡(luò)性組織”中，人們也把較多的時間花在涉及外部組織的協(xié)調(diào)系統(tǒng)上。 控制與協(xié)調(diào)系統(tǒng)密切相關(guān)，并常被一道分析(“協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)”)①由個人權(quán)威所施行的控制。②由規(guī)則和程序所施行的控制。③由結(jié)果所施行的控制，主要由具體規(guī)定的信息和反饋系統(tǒng)加以支持。④組織圖代表基本的協(xié)調(diào)系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)：報告結(jié)構(gòu)。⑤當(dāng)條件迅速變化，或者“方框”的活動以復(fù)雜方式相連接時，則需要以下手段補(bǔ)充正式的報告系統(tǒng)：a、常設(shè)協(xié)調(diào)委員會；b、特別工作組；c、數(shù)據(jù)庫；d、部門間非正式信息網(wǎng)絡(luò)組織的規(guī)模以及生命周期階段對協(xié)調(diào)系統(tǒng)有重要影響5.“新”組織①組織設(shè)計的新原則和新特點a、多任務(wù)工作設(shè)計系統(tǒng)； b、帶有一系列協(xié)調(diào)機(jī)制的扁平組織，其中的某些機(jī)制包括關(guān)鍵的外部組織(如供應(yīng)商、客戶)以及內(nèi)部的次級單位；c、廣泛的共享信息系統(tǒng)d、由結(jié)果施行的控制(被委托給可能性最低的次級單位)②邁向“新”組織可能遇到的問題a、 在組織的不同部分中，新設(shè)計原則以不同的速度被施行，這就產(chǎn)生了許多降低組織效率和效果的內(nèi)在不一致性.b、 新設(shè)計原則在人們還沒有恰當(dāng)?shù)乩斫馑鼈冊鯓舆\作以及它們怎樣影響組織的其他部分的情況下便被引進(jìn).c、 新設(shè)計原則在人們還沒有恰當(dāng)?shù)乜紤]它們將怎樣影響組織的外部網(wǎng)絡(luò)的情況下就被引進(jìn).d、 組織期望變化，以盡快產(chǎn)生財務(wù)上的改進(jìn)，如果不成，則試圖做更多變革或返回過去③為分析一個組織，需要知道什么?策略設(shè)計方法的一個關(guān)鍵假定是：組織在根本上是理性的。即是說，在一個設(shè)計良好的組織中，每個人和每個組織部分都應(yīng)當(dāng)或能夠取向于用最易獲得的知識去實現(xiàn)它的目標(biāo)。為了從這個視角分析組織，你需要知道它的策略(正試圖實現(xiàn)什么)，它的設(shè)計(活動怎樣被串連?連接和協(xié)調(diào)?基本系統(tǒng)是什么?)以及它怎樣感受它的環(huán)境(它的市場的關(guān)鍵特征是什么?它面對的競爭對手是誰以及它需要的來自環(huán)境的資源是什么?)④通過圍繞上述事情作調(diào)整，便可能發(fā)現(xiàn)以下問題：a、缺乏目標(biāo)的明晰性b、缺乏內(nèi)在的一致性c、缺乏外在的適合性三、作為政治系統(tǒng)的組織① 按上一視角，組織被描繪成整體的、策略的、機(jī)器一般的實體，為追求某個特殊的組織目標(biāo)能夠進(jìn)行和實施由最高執(zhí)行人所做出的理智的決策。實際上，決策是經(jīng)由組織的所有層次做出的，包括具有不同目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的能力不同的多個個體和群體。組織生活的這個部分促使人們把組織看做是政治系統(tǒng)。② 不同的利益或目標(biāo)在決策方面指引著個體、群體或組織單位，政治視角提供了描繪和解釋這些利益和目標(biāo)的方法，以及評估不同參與者相對權(quán)力的手段.。③ 未來的經(jīng)理要能夠分析作為政治系統(tǒng)的組織，有必要的技能去有效果地談判和解決利益的差別，有效果地追求共同利益或整合性的解決辦法。① 有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，93%的經(jīng)理認(rèn)為，工作場所常見政治活動，但60%的人認(rèn)為“沒有政治”的組織更令人愉快，而根除政治是最高管理層的工作。② 組織理論和管理教學(xué)傾向于反映傳統(tǒng)組織層峰制的、單一的模型。這些理論和教學(xué)衍生自軍事單位的模型，被看做自上而下的組織；以克服任何偏離忠誠于公司目的的人性傾向的方式，開發(fā)，旨在幫助總經(jīng)理控制部下行為的原理。沖突應(yīng)當(dāng)被避免，它是管理的命令和控制系統(tǒng)的病理性崩潰。③ 1930年代，工人暴發(fā)騷亂，組織模型和管理開始強(qiáng)調(diào)工作場所中的人際關(guān)系和社會互動的作用，切斯特巴納德出版于1938年的《經(jīng)理職能》，是那個時代首席執(zhí)行官們閱德得最多的書籍之一。他寫道，經(jīng)理的關(guān)鍵作用是通過既能使雇員滿意而又不失去對決策控制的政策來這些社會需要。④ 此后，又出現(xiàn)了工業(yè)關(guān)系模型。該模型強(qiáng)調(diào)工人與經(jīng)理之間在經(jīng)濟(jì)利益上的固有差別，以及這兩個群體談判協(xié)議的集體談判過程。⑤到1960年代，有人開始把組織設(shè)想為多個利益群體的某種聯(lián)盟，其中有些利益群體相當(dāng)不固定，并且在性質(zhì)上為突生性(emergent)群體，這取決于所涉及的爭論和關(guān)鍵的資源是什么。有人把組織看成是某些固定的利益群體的集合，這些群體按它們在垂直性或水平性勞動分工中的職位來劃分(如勞動對管理或營銷對生產(chǎn))。最近的模型強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和利益的模糊性，它們認(rèn)為，目標(biāo)經(jīng)常由有關(guān)人士定義或“構(gòu)造”出來，在許多決策背景下，人們在開始時并不知道關(guān)系到誰的利益，目標(biāo)是什么或者什么程序最適合手頭的任務(wù)。⑥近期的研究提出，不是政治視角有無必要，而是如何使這個視角對實踐者有用。；概念性的建筑砌塊(即基本概念)①“目標(biāo)”a、目標(biāo)或利益是分析任何組織