【正文】 情境政治維度的出發(fā)點b、利益可以在個體或群體的層次上加以確定，不需要由外部力量確定c、在組織中職位經(jīng)常是一個人的利益的最佳預(yù)測因子d、在某些組織中，由于各種原因，職位難以作為預(yù)測因子e、利益或目標互動在開始時往往并不清晰，它在一種情境中當問題被建或澄清時才出現(xiàn)。f、有時，如果談判管理得不好，那么，所涉及到的基本利益就會在關(guān)系緊張和人際爭論盛行時被丟失或遺忘g、任何政治視角的第一項任務(wù)都在于理解：所涉及的是哪幾方或哪幾個“利益相關(guān)者”，以及每一方對獲得什么東西感興趣h、描繪某種情境中所涉及到的利益是一件困難的任務(wù)，因為個體把多種身份帶進了社會互動中②“權(quán)力”a、權(quán)力在談到和決策中是主要影響源b、權(quán)力有各種定義方式，但所有定義都濃縮成一個簡單概念：權(quán)力是讓某人做某事的能力，否則，在其利益之外他絕不會做這件事c、個體或群體帶進組織互動中的某些典型的權(quán)力源有多種d、象目標和利益一樣，權(quán)力不僅僅取決于外部的力量或某種固定的事物，它是模糊不清的，而且參與者的相對權(quán)力參隨事件或決策的展開而戲劇性改變e、權(quán)力比它的外表看上去更有流動性，因為，權(quán)力的運用將超出它的實際用途或?qū)?quán)力的洞察。這是一種威脅，它在談判和決策中最具影響力f、流動權(quán)力這一原則別也適用于其他的權(quán)力源。打破既存的社會規(guī)范只有在自覺性地和策略性地而不是不知不覺地去做的情況下，才有可能導(dǎo)致重大變革。③談判與問題解決a、 如果混合動機沖突的情境應(yīng)當公開地被面對和有效果地加以管理，那么，組織成員就需要在談判、沖突解決和問題解決方面很有技巧。b、現(xiàn)代的談判理論把談判看做既是一種分配性的過程又是一種整合性的過程c、有效果的談判原則是：把人和問題分開；聚焦于利益；發(fā)明相互獲益的選擇；使用客觀的標準做決定；開發(fā)并準備使用BATNA.d、用以訓(xùn)練員工參與群體的“六步原則”(解決問題的過程)：識別和挑選問題；分析問題；提出潛在的解決辦法；挑選和計劃解決辦法；實施解決辦法；評價解決辦法。e、“土星公司”的實踐f、在混合動機背景中常常難以遵循有效談判或解決問題的原則，因為大部分人很容易滑進“沖突陷阱”。專家們?yōu)榇嗽O(shè)計了各種技術(shù).g、大多數(shù)談判模型都傾向于按照個體與其他個體進行談判，但實際上大多數(shù)談判都涉及集體性的群體或組織。說服“委托人”比說服“受托人”更為困難.④持久關(guān)系a、 在組織內(nèi)或組織間，不管所涉及到的各方利益表現(xiàn)得有多不同，沒有任何互動能被看作是被隔離的或“終局游戲”的談判。與此相反，人們必須不斷地考慮，一次互動過程和結(jié)果對于所涉及到的其他人的關(guān)系將會有哪些較長期的影響，以及賦于這種關(guān)系的即時和長期的結(jié)果以什么權(quán)重。b、 在談判理論中，一個關(guān)鍵的概念性成分涉及到社會規(guī)范或主宰該過程的關(guān)系。這就涉及到文化考慮。從政治視角看，關(guān)鍵的問題便成了：第一，由于某個確定情境中存在著社會規(guī)范，所以影響便可以通過那些被看做合理合法的權(quán)力源以及用一種能被接受的方式得到；第二，何時向現(xiàn)存的文化或社會規(guī)范提出挑戰(zhàn)。⑤沖突解決系統(tǒng)的設(shè)計a、 為鼓勵成員們?nèi)プ非笃浜戏ǖ膫€人利益并尊重其他人的利益，同時集體地去努力實現(xiàn)其組織的共同目標及與其角色相聯(lián)系的責任，組織和社會都必須確定有效果的政策、結(jié)構(gòu)和過程。這就意味著，設(shè)計組織與組織之間關(guān)系要著眼于沖突的有效解決。b、 組織設(shè)計理論剛剛開始承認，如果組織的政治活動必須通過增添價值和避免不適當?shù)慕灰壮杀緛砻鎸吞幚?，那么，有效的沖突解決原則就必須建立在組織的結(jié)構(gòu)和過程之中。c、 在組織內(nèi)設(shè)計有效的解決爭端辦法的原則是：焦點放在利益和解上；在崩潰時建立“回環(huán)”，提供低代價的和清晰的解決過程；防止問題升級為爭端；掌握技巧并提供必要的資源以便讓該系統(tǒng)發(fā)揮作用。d、 除非存在著一種行使代價更高的財產(chǎn)授予訴訟的強烈威脅以及在權(quán)力不平衡的情況下出現(xiàn)強烈懲罰，否則，非正式的調(diào)解或沖突解決系統(tǒng)只會加強而不是幫助矯正社會關(guān)系中的不公平和不平等。沖突解決系統(tǒng)的有效設(shè)計必須把這種關(guān)系考慮進去，并且給成為抵制不公平和不公正的解決過程的安全閥的訴求留有充分的余地。不這樣做不僅會在短期內(nèi)強化不公正，而且這會逐漸導(dǎo)致該沖突解決系統(tǒng)的死亡。①多樣性a、隨著工作場所和組織的多樣性程度的提高，談判以及其他工具的價值也在提高b、在文化背景、語言、職業(yè)和專業(yè)，部門加入和代表責任方面，組織和管理多樣性的任務(wù)要求；這些過程的各方都應(yīng)當熟練地進行談判和解決問題c、多樣性各方的利益需要明確界定，而不是假定d、隨著多樣性的提高和組織決策權(quán)威的移轉(zhuǎn)以及從多樣性的資源和可使用的人才中獲得價值，傳統(tǒng)的利益集團界線或利益相關(guān)者的外形都變得模糊起來。e、 上一事實對于使一個多樣性的組織能夠有效地運行來說，是一個必要的特征，因為，如果個體們把狹隘的忠誠心或利益帶進他們所參與的每個組織過程，那么，組織就會分解成談判貴族的多個封地。f、 越來越多的有組織的利益群體——人口統(tǒng)計學(xué)的核心群體或不同的專業(yè)或職業(yè)群體——在影響其關(guān)鍵利益的問題上尋求某種發(fā)言權(quán)。g、 弱勢群體的結(jié)合有時會受到關(guān)心，但可以成為走向讓來自差別的價值表面化、知性化或甚至資本化和盈利化的一步。②使層峰制扁平化a、扁平化意味著把先前由較高層管理機構(gòu)加以控制的權(quán)力重新分配給較低層次b、變革權(quán)力關(guān)系是一位經(jīng)理曾經(jīng)采取過的最為困難的政治行動之一，因為權(quán)力一直傾向于]被人們從零和博弈或非輸即贏的視角加以看待。c、 在既有共同目標又有沖突目標的個體和群體之間分散權(quán)力也增加了沖突的可能性，因此也增加了能從某種政治視角分析情境以及使用有效談判和解決問題工具的重要性。③全球性全球化提高了在適應(yīng)不同角色方面保持靈活的重要性，也增強了與多種內(nèi)外利益相關(guān)者的關(guān)系。④靈活性隨著組織的界線在未來靈活組織里逐漸模糊，有待遷就的利益復(fù)雜性也進一步增加了。⑤網(wǎng)絡(luò)性網(wǎng)絡(luò)性在新組織模型中的具體表現(xiàn)是：個體、群體和次級單位以及組織與環(huán)境之間的互相依賴性很強烈，邊界的可滲透性很強，各自的利益發(fā)生摩擦的可能性就增強了。① 為了理解某個情境的政治維度，人們必須努力描繪涉及重大利益的背景以及互動將發(fā)生于其中的背景：誰是關(guān)鍵性的參加者或利益相關(guān)者以及什么事情對他們中的每一位最重要?這些利益有多大的穩(wěn)定性或彈性?多大的相容性?該情境或任務(wù)能被重新定義以增加各方共同利益的潛能嗎?該社會情境或各方之間關(guān)系的歷史經(jīng)得起有效的談判、沖突解決和問題解決嗎?或者，一個人應(yīng)該首先采取步驟以改變占統(tǒng)治地位的氛圍或社會規(guī)范嗎?② 各方把哪些權(quán)力源帶進了該情境?權(quán)力在各方之間分配得多么平均或多么不平均?這種情況能以某種方式加以改變嗎?③對于獲得一種成功的結(jié)果有可能需要的那種混合動機決策來說，各方的技能有多熟練?這些技能能夠加以提高嗎?技能熟練的第三方應(yīng)該被引進以便給予協(xié)助嗎?④所需的政策或系統(tǒng)在適當?shù)奈恢蒙弦灾С謱嵤┱勁?、解決問題和沖突嗎?有充分的措施保護最無權(quán)的有關(guān)個體或群體的利益嗎?該過程中有受排斥或不受聽證的利益嗎?某種參與者的沉默經(jīng)常反映出不僅是默認或同意，而是一種無權(quán)的感受嗎?⑤這個過程將增添價值，或是功能失常，或可能讓某個或各方的處境比以前更糟嗎?⑥最后，重要的是，不過分地做一個人的關(guān)于情境的政治分析。一種政治視角至多是一塊不完全的透鏡和管理行動的一個不完全的指南。四、關(guān)于組織的文化視角如何運作一個企業(yè)?有大量的常規(guī)管理思想在回答該問題。文化視角討論就是這些思想。它是一種復(fù)雜的視角，強調(diào)管理權(quán)威和影響的固有限制并拒絕有嚴格結(jié)構(gòu)的、合理的或利益的因素才能最好地解釋人類行為的說法。從文化的視角看，人們根據(jù)他們的情境尤其是根據(jù)他們的情境對他們意味著什么而采取行動。賦予意義當然是一種精神的因而是文化的活動，因為我們所具有的、能被我們用來理解世界的術(shù)語、標簽、概念和語言，來自社會的世界，而非物理的或生物的世界。(symbolism)的中心性① 對于組織中的意義的關(guān)心把人們的注意力集中在少數(shù)、許多或全體組織成員所共有的價值、語言、信念、正在建立的傳奇、社會規(guī)范，神話、儀式、精神的構(gòu)架或地圖，隱喻、迷信以及意識形態(tài)上。② 意義指引行為。文化視角的關(guān)鍵不是意義自身而是象征——一個或多或少有點武斷但被習(xí)俗化了的、代表某個事物的記號。③象征具有外延的和內(nèi)涵的意義④采用文化視角便是嚴肅地對待象征論并且弄清在組織內(nèi)外互動的個體們和群體們怎樣創(chuàng)造、溝通、辯駁和改變意義。⑤當某個確定象征的作用受人爭議時，至少有四種相互聯(lián)系的領(lǐng)域有待探索。文化視角把注意力引向：背景怎樣幫助塑造意義；象征怎樣被創(chuàng)造出來，包裝起來及以⑥ 各種方式被人理解；內(nèi)涵性的意義怎樣從外延性的意義中生成(反之亦然)；以及重要的是，各種受眾怎樣接收象征和為象征解碼，并怎樣因此按照象征對他們所具有的意義去行動。⑦對象征的詮釋處在組織的文化視角的核心部位⑧象征論對任何組織中溝通的事情都很重要，因為溝通自身依靠一種由所有組織成員或部分成員所分享的編碼構(gòu)架。① 文化對于社會科學(xué)家就象生命的概念對生物學(xué)家或力對于物理學(xué)家們一樣。它是在日常生活中和學(xué)術(shù)生活中都在起作用的最復(fù)雜和最有爭議的概念之一②按其最廣的人類學(xué)意義，文化所指的是某個確定社會的成員們所共享的生活方式，包括那個社會的成員們獲得的知識、信念、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗，以及任何其他的能力和習(xí)慣。③ 應(yīng)把文化產(chǎn)品和文化過程區(qū)分開來，前者是有形的社會建筑，象征性產(chǎn)品或明確地被生產(chǎn)出來的商品，后者是社會生活本身的更加抽象的和隱念的特征——它們潛藏于和先于文化產(chǎn)品。④ 把文化與結(jié)構(gòu)加以區(qū)分也很重要，盡管二者相互纏繞在一起。結(jié)構(gòu)代表著某些社會和物質(zhì)的條件，這些條件標志著并或多或少地指引著某個社會(組織或群體)的公共的、經(jīng)濟的和政治的生活。文化代表著價值、信念、規(guī)范等等，這些東西支撐和證明——盡管并不完美地——上述模式的合理、合法性。⑤文化引起還是追隨結(jié)構(gòu)的變化?這是一個為之打過大量筆墨司的問題，但最好的回答似乎是一個羞羞答答的回答：“這完全要看具體情況如何?！豹あ奘聦嵣希幕且粋€多維度的概念，可以按多種方法加以運用。它的工作性定義是：文化是人類生活的象征的或表現(xiàn)性的側(cè)面——表示另一種事物的行動、物件和觀念。采取一種文化視角就是考察意義的模式，這種模式指引著某個被識別出來的群體成員們的思維，情感和行為。①概述a、文化影響人們在工作上被此對待的方式或做事情的方式b、組織處于文化之中和之間，它們也生產(chǎn)自己的文化②文化和控制控制可以是規(guī)范性的，如挑選、社會化、故事、樣板行為的模范、團結(jié)的儀式和每天的常規(guī)③亞文化與細分a、亞文化基于經(jīng)常超越其組織加以規(guī)定的角色和關(guān)系而分享共同身份的人員群體b、組織中影響亞文化發(fā)展的最有力分割之一是管理層與勞工的分割。種族性也有影響。c、亞文化的組合也許會產(chǎn)生于專業(yè)興趣和教育背景。這經(jīng)常反映組織中的職能界線。d、一般說，把亞文化當作焦點強調(diào)的是組織文化的某種分割或分裂的模型e、如今與過去相比，亞文化可能更不穩(wěn)定，更不可預(yù)測。分割似乎總在進行。f、有人認為，工作上的日益分割以及可以理解的雇員們對其相應(yīng)組織的忠誠心的日益降低反映了組織本身在意義方面的某種徹底的文化變化。g、稍為肯定地并且也許更為恰當?shù)卣f，(分割或未分割的)組織中的人們能夠?qū)λ麄兯龅氖虑椴扇《喾N視角。④組織與文化背景a、從1970年代初期以來，對于組織生活的跨文化背景的興趣一直很濃。經(jīng)濟的日益全球化也許是重要原因。b、某種文化背景中某些組織形式和工作方法可用在某他文化中的組織中嗎?有些可用，有些不可用。c、這一類研究發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵顯然反映了社會之間廣泛的文化差異。這些差異影響著工作態(tài)度和行為。d、思考文化背景與組織形式之間聯(lián)系的一種有用方法，是承認前者在證明后者合理合法方面的有力作用。e、從語義學(xué)和語源學(xué)看，organization 來源于希臘語organon，意思是工具或器械，具有高度的功利性，即為集體的目標服務(wù)；漢字為“組合”和“織網(wǎng)”，盡管也有集體化和模式化的涵義，但沒有西文中的工具性的直接意思。為如此不同的文化背景中的組織進行管理和工作的人們，組織一詞的意義一定會影響其態(tài)度和行為。f、文化差別對于在世界的不同部分中如何把組織整合到一起以及組織如何運行有所影響，因此應(yīng)主動地在各種文化中協(xié)調(diào)商業(yè)運作。⑤走向一種對組織的文化診斷a、世界正在變得越來越相互聯(lián)系在一起，所有的組織都必須與文化的多重性以及這樣的多重性所引起的所有潛在誤解和損害做斗爭b、關(guān)于組織的文化視角有四個關(guān)鍵特征：一個關(guān)于象征和意義的焦點；識別社會控制的各種形式；辨認亞文化；跨文化考察⑥“新”組織a、“新”組織的不同維度受制于許多文化的限定條件b、文化對權(quán)力和結(jié)構(gòu)有重要影響，管理者不可能控制有意義的宏觀文化架構(gòu)c、文化的保守性：文化所埋葬的有計劃變革要多于它促進的變革。第三部分 用策略設(shè)計的視角考察“新”組織：團隊(模塊6)模塊3 讓團隊運行起來一、團隊概說、讓它們運行起來以及改講它們的長期績交方面的學(xué)習(xí)技能，完全是為應(yīng)付在今天的組織中人們對團隊日益頻繁的使用現(xiàn)狀。有人預(yù)言，把越來越多的任務(wù)交給團隊而不是個體的趨勢在將來還將繼續(xù)，并且會變得更加復(fù)雜、更加跨功能和更受時間限制。，團隊是一個基本的載體，它協(xié)調(diào)那些具有某個特定工作所需要的各種技能和專業(yè)知識的人們的活動。，團隊也經(jīng)常隨需求的變化而被塑造和再塑造。管理者們必須能夠迅速地把一系列的個體拉在一起，以完成一項具體任務(wù)。隨著組織變得更加全球化和多樣化，個體們在年齡、性別、種族、國籍等方面會越來越異質(zhì)化。要想在未來的組織中使團隊工作得更有效，管理者需要更多的新技能。二、團隊入門團隊是“新”組織中的一個中心性成分和一種應(yīng)付裁員及分權(quán)化決策的機制。①“工作群體”小規(guī)模人群(3—25人)，彼此認識，相互作用，并且具有把他們自己一道看做一個單元的意識