【正文】 合法的權(quán)力源以及用一種能被接受的方式得到；第二，何時向現(xiàn)存的文化或社會規(guī)范提出挑戰(zhàn)。⑤網(wǎng)絡(luò)性網(wǎng)絡(luò)性在新組織模型中的具體表現(xiàn)是：個體、群體和次級單位以及組織與環(huán)境之間的互相依賴性很強烈，邊界的可滲透性很強，各自的利益發(fā)生摩擦的可能性就增強了。它是在日常生活中和學(xué)術(shù)生活中都在起作用的最復(fù)雜和最有爭議的概念之一②按其最廣的人類學(xué)意義，文化所指的是某個確定社會的成員們所共享的生活方式，包括那個社會的成員們獲得的知識、信念、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗，以及任何其他的能力和習(xí)慣。g、稍為肯定地并且也許更為恰當(dāng)?shù)卣f，(分割或未分割的)組織中的人們能夠?qū)λ麄兯龅氖虑椴扇《喾N視角。隨著組織變得更加全球化和多樣化，個體們在年齡、性別、種族、國籍等方面會越來越異質(zhì)化。④總裁辦公室運作一個公司的執(zhí)行官小組。 觀察和分析是理解團隊、設(shè)計其原動力以及最終改善其績效的第一步，每個團隊，都能用一系列彼此依賴以達到確定目標(biāo)的個體作為特征描述。但多年的經(jīng)驗和研究已經(jīng)突出顯示了好幾種改進團隊決策的方法。④全面式的團隊：在與許多其他群體打交道方面極其主動。成功的關(guān)鍵在于為完成工作而與其他組織成員聯(lián)合起來。b、靈活性帶來了不安全性和焦慮，與公司的長期關(guān)系似乎在削弱，以前一直是長期、穩(wěn)定的雇主現(xiàn)在也拼命在裁人。缺乏對組織運作于其中的環(huán)境的了解而想很好地了解一個組織是不可能的。這些單位的戰(zhàn)略之一是：警惕與它們相關(guān)的環(huán)境的變化，例如，新組織的出現(xiàn)，該配置中當(dāng)前成員的減少，并準(zhǔn)備對這些變化做出反應(yīng)。：盡管各種各樣的利益相關(guān)者的利益可能是相容的，但他們是不一致的。五、多重環(huán)境公司——每一業(yè)務(wù)都有獨特的組織配置或利益相關(guān)者集合，且常有獨特的組織領(lǐng)域。這些個人包括勞動關(guān)系專業(yè)人員、采購代理人以及其他的“越界者”。7. 組織不能妥善處理利益上的合法差異或不能解決爭端，不但讓有關(guān)的個人和組織付出代價，而且也讓社會付出代價。c. 談判開始前經(jīng)歷這些心理過程，在實際的談判過程中愿意調(diào)整基于被傳達的有效信息的估算，能有助于產(chǎn)生與別人目標(biāo)一致的結(jié)果以及現(xiàn)實的、給定的、可得到的替代方案。四． 解決組織內(nèi)的爭端1. 經(jīng)理們和員工們所遇到的大多數(shù)談判不是發(fā)生在正式的過程中，而是出現(xiàn)在日常工作的環(huán)境中。9. 所以，替代的爭端解決系統(tǒng)必須贏得利益相關(guān)者心目中的信譽和信任——通過對所有可能的使用者展示其價值。它的來源既深刻又分散：家庭出身、童年社會化、正規(guī)學(xué)校教育、高等教育、工作經(jīng)歷以及過去的成敗模式都起著某種作用。擺脫類型是一項重要的發(fā)展性任務(wù)。這樣的實用智慧在具有相似的思維和行動方式的個人聚集在一起——成為群體、部門，分部——時經(jīng)常在組織中發(fā)揮其作用。例如，除非美國國內(nèi)和國外的公司經(jīng)理們受到教育并能超越他們自己對世界所持的狹隘的民族中心性觀念，否則，那些公司一定會失去關(guān)鍵的人力資源。由精心設(shè)計和深思熟慮的人格清單所引起的集體討論能夠培養(yǎng)個人洞察力，使人們相互理解并為彼此贏得越來越多的尊敬。它遠非一門準(zhǔn)確的科學(xué)，在使用任何診斷工具去標(biāo)明個體的特征時，我們必須無限地細致、敏感和克制。將個體差異加以分類和概念化有許多方法，如基于性別、種族、語言、來源國別、社會背景以及階級，其他方法則依靠不太明顯但仍有影響力的原則，如文化的和教育的差別。傾聽的技能、授權(quán)給個人和群體以解決差異的技能、創(chuàng)造和評價備選方案的技能，都非常重要，也常常很必要，不能只有員工中的專業(yè)人員或中立的第三方具有這些技能。作為一個直接的參與者或一個尋求促進該過程的第三方，管理群體間或組織間的談判都要求對委托人的角色和談判方內(nèi)部的差別給予特別關(guān)注。武斷 競爭 遷就 折中 回避 合作不武斷 不合作 → 合作2) 目標(biāo)a. 對任何談判來說，一個關(guān)鍵點就是知道自己一方的目標(biāo)是什么以及如何把這些目標(biāo)和別的參與者的沒目標(biāo)聯(lián)系起來。所以，分享權(quán)力便應(yīng)承認爭端的潛在可能性增加，以及爭端管理和解決的程序和技能的重要性增加。應(yīng)付這些相互沖突的要求是一件極端困難的事，但是，對于對理解組織感興趣的那些人來說，這些要求提供了一個研究組織和環(huán)境互動的非均衡的賽場。③組織本身將成功的組織作為榜樣(模仿性同型化)。、利益、影響建立及談判的焦點擴大出了組織的正式邊界之外，提供了一種評估環(huán)境對組織的影響、潛在影響以及組織對環(huán)境的交涉權(quán)的方法。e、兩種模型都有用，但適用于不同的事物。 (c)職銜：固定的和受限制的及變化著的和多維度的。我們的工作方式正在進行著某種深刻的重新定義。團隊領(lǐng)袖也許管理較多的垂直溝通，側(cè)向溝通則較多地在群體中進行分配。不學(xué)習(xí)“向上管理”，便沒有多少團隊能變成高績效團隊，它們需要進行大使式的活動②“任務(wù)協(xié)調(diào)”基本上是水平性的，它涉及跨越職能的側(cè)向聯(lián)系和管理一個團隊與其他單位的工作互賴③“信息”或搜索活動也基本上是側(cè)向的 這兒的聯(lián)系涉及市場調(diào)查、技術(shù)和競爭的情況，收集關(guān)于該組織的其他部分中正在發(fā)生的情況的信息，并且向團隊提供大量資料。 壓力 (c)權(quán)力c、任務(wù)和維護職能 (a)任務(wù)職能：幫助成員組織自己以便做好工作 (b)維護職能：讓團隊牢固地結(jié)合在一起d、決策 (a)決策的四個步驟 (b)少數(shù)與多數(shù)的關(guān)系 (c)群體決策的優(yōu)、缺點e、沖突 (a)實質(zhì)性的沖突與情感性的沖突 (b)管理沖突 (c)爭端解決和談判的機制f、氛圍 (a)支持性的環(huán)境 臨時主義、移情、平等、自發(fā)性、問題取向、描述性的 (b)防衛(wèi)性的環(huán)境 評價性、控制性、謀略和權(quán)術(shù)、不平等、獨斷主義g、情緒問題 (a)在某些情況下，個體成員在應(yīng)付某些與團隊有關(guān)的基本問題和情緒問題時，會變得非常具有破壞性。②盡管內(nèi)在團隊過程是團隊有效性的惟一因素，但它構(gòu)成了成員們對它擁有最多控制以及它對成員滿意度最有影響的那個側(cè)面，學(xué)習(xí)也受不少影響。成員們經(jīng)常需要時間以學(xué)會把他們的不同觀點整合在一起。有人預(yù)言，把越來越多的任務(wù)交給團隊而不是個體的趨勢在將來還將繼續(xù)，并且會變得更加復(fù)雜、更加跨功能和更受時間限制。這經(jīng)常反映組織中的職能界線。⑤當(dāng)某個確定象征的作用受人爭議時，至少有四種相互聯(lián)系的領(lǐng)域有待探索。②使層峰制扁平化a、扁平化意味著把先前由較高層管理機構(gòu)加以控制的權(quán)力重新分配給較低層次b、變革權(quán)力關(guān)系是一位經(jīng)理曾經(jīng)采取過的最為困難的政治行動之一，因為權(quán)力一直傾向于]被人們從零和博弈或非輸即贏的視角加以看待。說服“委托人”比說服“受托人”更為困難.④持久關(guān)系a、 在組織內(nèi)或組織間，不管所涉及到的各方利益表現(xiàn)得有多不同，沒有任何互動能被看作是被隔離的或“終局游戲”的談判。巴納德出版于1938年的《經(jīng)理職能》，是那個時代首席執(zhí)行官們閱德得最多的書籍之一。 控制與協(xié)調(diào)系統(tǒng)密切相關(guān)，并常被一道分析(“協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)”)①由個人權(quán)威所施行的控制。②注意每種視角的重要特征和發(fā)展史。④容忍其他人的其他非正式的圖式，從而使我們組織分析更全面并使我們能與持不同視角診斷某個處于變革之中的組織。管理者頭腦中若存在著錯誤的隱喻，無論是含蓄的還是明確的，都會妨礙變量。④圖式怎樣誤導(dǎo)我們?變得過時；抵制變化；變成普遍規(guī)則；不完全。⑤ 象工程學(xué)、建筑學(xué)或醫(yī)學(xué)一樣，管理被看做是理解和應(yīng)用基本的原則和過程并讓它們適應(yīng)某人正在其中運作的背景。② 不同的利益或目標(biāo)在決策方面指引著個體、群體或組織單位，政治視角提供了描繪和解釋這些利益和目標(biāo)的方法，以及評估不同參與者相對權(quán)力的手段.。f、有時，如果談判管理得不好，那么，所涉及到的基本利益就會在關(guān)系緊張和人際爭論盛行時被丟失或遺忘g、任何政治視角的第一項任務(wù)都在于理解：所涉及的是哪幾方或哪幾個“利益相關(guān)者”，以及每一方對獲得什么東西感興趣h、描繪某種情境中所涉及到的利益是一件困難的任務(wù)，因為個體把多種身份帶進了社會互動中②“權(quán)力”a、權(quán)力在談到和決策中是主要影響源b、權(quán)力有各種定義方式，但所有定義都濃縮成一個簡單概念：權(quán)力是讓某人做某事的能力，否則，在其利益之外他絕不會做這件事c、個體或群體帶進組織互動中的某些典型的權(quán)力源有多種d、象目標(biāo)和利益一樣，權(quán)力不僅僅取決于外部的力量或某種固定的事物，它是模糊不清的，而且參與者的相對權(quán)力參隨事件或決策的展開而戲劇性改變e、權(quán)力比它的外表看上去更有流動性，因為，權(quán)力的運用將超出它的實際用途或?qū)?quán)力的洞察。d、 除非存在著一種行使代價更高的財產(chǎn)授予訴訟的強烈威脅以及在權(quán)力不平衡的情況下出現(xiàn)強烈懲罰，否則，非正式的調(diào)解或沖突解決系統(tǒng)只會加強而不是幫助矯正社會關(guān)系中的不公平和不平等。它是一種復(fù)雜的視角，強調(diào)管理權(quán)威和影響的固有限制并拒絕有嚴(yán)格結(jié)構(gòu)的、合理的或利益的因素才能最好地解釋人類行為的說法。⑤文化引起還是追隨結(jié)構(gòu)的變化?這是一個為之打過大量筆墨司的問題，但最好的回答似乎是一個羞羞答答的回答：“這完全要看具體情況如何。這些差異影響著工作態(tài)度和行為。②“團隊”具有工作群體的所有特點，但是互相依賴地工作并能聯(lián)合為績效目標(biāo)負責(zé)，其有效性取決于成員們?nèi)绾我坏拦ぷ?。?當(dāng)工作對個體說來有結(jié)構(gòu)時，個體和公司都有大量優(yōu)勢。啟發(fā)性的訴求 。如與最高管理層、組織內(nèi)的其他團隊、關(guān)鍵顧客、供應(yīng)商、競爭者等。顯然，這些是擅長于公關(guān)但不能生產(chǎn)的團隊，最令管理層失望，因為曾對它們抱過高期望。?當(dāng)成員處于流動中時，經(jīng)理們怎樣才能保持雇員對公司的及雇員對團隊的忠誠?：+各個層次上更多雇員將能接近對決策十分重要的信息并有可能介入過去只限于較高層次的項目。b、新關(guān)系的特征：程度或大或小涉及上述特征的每個變化。二者都視組織為“輸入/輸出系統(tǒng)”，即從環(huán)境接受輸入，再以某種方式增加其價值，然后把產(chǎn)生的物品或服務(wù)傳遞到顧客手中，從而又獲得繼續(xù)這個過程的資源，邁克爾尋求自治的舊模型于是讓位于承認組織的相互依賴性和有效地管理相互依賴性網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)?！彼舶▽I(yè)或貿(mào)易的協(xié)會、工會、商業(yè)刊物和其他許多利益相關(guān)者模型的要素，但組織領(lǐng)域模型不是關(guān)注其利益和權(quán)利，而是集中于它們在塑造關(guān)于組織模式更受偏愛的視角方面所起的作用?！ㄟ^與其他國家當(dāng)?shù)氐暮献魅私⒑腺Y公司或進行收購。但沒有幾個組織自覺地訓(xùn)練它們的員工或設(shè)計組織過程來促進和管理談判和爭端解決系統(tǒng)。這樣，就有公共政策方面的原因，把組織召集起來，在內(nèi)部解決它們的大部分分歧。b. 經(jīng)過選擇的戰(zhàn)術(shù)問題：分配式和整合式分配式戰(zhàn)術(shù)整合式戰(zhàn)術(shù)問題/立場許多問題/過分強調(diào)開始時的立場 ——“索要”具體事情側(cè)重于目標(biāo)沒有最終立場信息的使用信息是權(quán)力——緊緊抓住它——有選擇地使用公開地分享信息象資料那樣加以處理溝通過程受控制：單一的發(fā)言人，使用私下的秘密會議，以便散布內(nèi)部分歧并討論反應(yīng)公開的：多種聲音 使用分委員會人際風(fēng)格艱難的交涉：聚焦于自身目標(biāo)/利益，短期觀點—不考慮長期關(guān)系，低信任度解決問題：關(guān)注相互利益 關(guān)注長期關(guān)系 高信任度c. 分配式戰(zhàn)略從一方贏、一方輸?shù)囊暯强创?，而整合式?zhàn)略從尋找使雙方都心情良好和（或）雙贏立場的角度看待任務(wù)。3. 工作場所爭端解決系統(tǒng)的設(shè)計原則1) 應(yīng)用于廣泛的與工作場所有關(guān)的事務(wù)2) 所有范疇的人都可以使用3) 處理群體問題和個人問題4) 包含解決爭端的多種選擇5) 在適當(dāng)情況下，在過程的不同階段，允許在不同的程序間來回變動6) 為各方提供培訓(xùn)、建議、信息補充7) 涉及代表勞動力人口統(tǒng)計構(gòu)成的同伴和專業(yè)人員8) 在組織中和所有的參與者中廣泛地溝通，并給他們傳授知識9) 提高評價并保證不會招致報復(fù)行為10) 在系統(tǒng)設(shè)計中，涉及經(jīng)理和雇員的某種廣泛的交叉部分。塑造了許多亞洲的制度和人際關(guān)系的儒家文化規(guī)范使單個的員工直接向其經(jīng)理的權(quán)威挑戰(zhàn)變得更為困難。它要求大量地傾聽別人談話、移情、相互給和取，它也要求對相互對照的認知風(fēng)格所能給予一個群體和一個組織的東西做一種正確評價。3． 因此，使用人格分類為特定工作挑選（或剔除）個體，在實踐上和倫理上都不恰當(dāng)。隨著組織擴大并跨越國界，多樣性也變成了勞動力的主要特征。2． 但是，即使在一國的國內(nèi)，大多數(shù)國家在把多樣性作為分割和排斥的根源，還是作為創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和價值的源泉方面，也存在著文化差異。甚至在特定類型和工作績效之間存在著正相關(guān)關(guān)系時，也不能保證這樣的相關(guān)是穩(wěn)定的。在個體的層次上，認知風(fēng)格是一種把偏愛依次安排為思想和行動的方式。所以，在某些西方人看來，亞洲的組織壓制和回避爭端，涉及到一個更微妙的、無言的管理人際和個人—組織間的關(guān)系的過程。5. 在解決爭端這一行業(yè)中，增長最快的職業(yè)就是“巡按”。它不是從固定的需求或每方必須采取或?qū)е碌牧鲩_始，而是強調(diào)雙方帶進該過程中的基本目標(biāo)或期望（目標(biāo)點）。在爭端中，沒有任何一方有充分的交涉權(quán)力來輕而易舉地把某種解決辦法強加給另一方。管理多樣性首先要求承認、理解、接受這些差別的合法性，然而，可用這些差別“為我們工作”。然而，1980年代以后，隨著國際競爭加劇和多國公司想更好地利用其延伸的地理觸角和內(nèi)部多元化，這些公司轉(zhuǎn)向了全球整合的戰(zhàn)略和組織。，但差別在于：組織領(lǐng)域被看