【正文】 合法的權(quán)力源以及用一種能被接受的方式得到；第二，何時(shí)向現(xiàn)存的文化或社會(huì)規(guī)范提出挑戰(zhàn)。⑤網(wǎng)絡(luò)性網(wǎng)絡(luò)性在新組織模型中的具體表現(xiàn)是：個(gè)體、群體和次級(jí)單位以及組織與環(huán)境之間的互相依賴性很強(qiáng)烈，邊界的可滲透性很強(qiáng)，各自的利益發(fā)生摩擦的可能性就增強(qiáng)了。它是在日常生活中和學(xué)術(shù)生活中都在起作用的最復(fù)雜和最有爭(zhēng)議的概念之一②按其最廣的人類學(xué)意義，文化所指的是某個(gè)確定社會(huì)的成員們所共享的生活方式，包括那個(gè)社會(huì)的成員們獲得的知識(shí)、信念、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗，以及任何其他的能力和習(xí)慣。g、稍為肯定地并且也許更為恰當(dāng)?shù)卣f，(分割或未分割的)組織中的人們能夠?qū)λ麄兯龅氖虑椴扇《喾N視角。隨著組織變得更加全球化和多樣化，個(gè)體們?cè)谀挲g、性別、種族、國(guó)籍等方面會(huì)越來越異質(zhì)化。④總裁辦公室運(yùn)作一個(gè)公司的執(zhí)行官小組。 觀察和分析是理解團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)其原動(dòng)力以及最終改善其績(jī)效的第一步，每個(gè)團(tuán)隊(duì)，都能用一系列彼此依賴以達(dá)到確定目標(biāo)的個(gè)體作為特征描述。但多年的經(jīng)驗(yàn)和研究已經(jīng)突出顯示了好幾種改進(jìn)團(tuán)隊(duì)決策的方法。④全面式的團(tuán)隊(duì)：在與許多其他群體打交道方面極其主動(dòng)。成功的關(guān)鍵在于為完成工作而與其他組織成員聯(lián)合起來。b、靈活性帶來了不安全性和焦慮，與公司的長(zhǎng)期關(guān)系似乎在削弱，以前一直是長(zhǎng)期、穩(wěn)定的雇主現(xiàn)在也拼命在裁人。缺乏對(duì)組織運(yùn)作于其中的環(huán)境的了解而想很好地了解一個(gè)組織是不可能的。這些單位的戰(zhàn)略之一是：警惕與它們相關(guān)的環(huán)境的變化，例如，新組織的出現(xiàn)，該配置中當(dāng)前成員的減少，并準(zhǔn)備對(duì)這些變化做出反應(yīng)。：盡管各種各樣的利益相關(guān)者的利益可能是相容的，但他們是不一致的。五、多重環(huán)境公司——每一業(yè)務(wù)都有獨(dú)特的組織配置或利益相關(guān)者集合，且常有獨(dú)特的組織領(lǐng)域。這些個(gè)人包括勞動(dòng)關(guān)系專業(yè)人員、采購代理人以及其他的“越界者”。7. 組織不能妥善處理利益上的合法差異或不能解決爭(zhēng)端，不但讓有關(guān)的個(gè)人和組織付出代價(jià)，而且也讓社會(huì)付出代價(jià)。c. 談判開始前經(jīng)歷這些心理過程，在實(shí)際的談判過程中愿意調(diào)整基于被傳達(dá)的有效信息的估算，能有助于產(chǎn)生與別人目標(biāo)一致的結(jié)果以及現(xiàn)實(shí)的、給定的、可得到的替代方案。四． 解決組織內(nèi)的爭(zhēng)端1. 經(jīng)理們和員工們所遇到的大多數(shù)談判不是發(fā)生在正式的過程中，而是出現(xiàn)在日常工作的環(huán)境中。9. 所以，替代的爭(zhēng)端解決系統(tǒng)必須贏得利益相關(guān)者心目中的信譽(yù)和信任——通過對(duì)所有可能的使用者展示其價(jià)值。它的來源既深刻又分散：家庭出身、童年社會(huì)化、正規(guī)學(xué)校教育、高等教育、工作經(jīng)歷以及過去的成敗模式都起著某種作用。擺脫類型是一項(xiàng)重要的發(fā)展性任務(wù)。這樣的實(shí)用智慧在具有相似的思維和行動(dòng)方式的個(gè)人聚集在一起——成為群體、部門，分部——時(shí)經(jīng)常在組織中發(fā)揮其作用。例如，除非美國(guó)國(guó)內(nèi)和國(guó)外的公司經(jīng)理們受到教育并能超越他們自己對(duì)世界所持的狹隘的民族中心性觀念，否則，那些公司一定會(huì)失去關(guān)鍵的人力資源。由精心設(shè)計(jì)和深思熟慮的人格清單所引起的集體討論能夠培養(yǎng)個(gè)人洞察力，使人們相互理解并為彼此贏得越來越多的尊敬。它遠(yuǎn)非一門準(zhǔn)確的科學(xué)，在使用任何診斷工具去標(biāo)明個(gè)體的特征時(shí)，我們必須無限地細(xì)致、敏感和克制。將個(gè)體差異加以分類和概念化有許多方法，如基于性別、種族、語言、來源國(guó)別、社會(huì)背景以及階級(jí)，其他方法則依靠不太明顯但仍有影響力的原則，如文化的和教育的差別。傾聽的技能、授權(quán)給個(gè)人和群體以解決差異的技能、創(chuàng)造和評(píng)價(jià)備選方案的技能，都非常重要，也常常很必要，不能只有員工中的專業(yè)人員或中立的第三方具有這些技能。作為一個(gè)直接的參與者或一個(gè)尋求促進(jìn)該過程的第三方，管理群體間或組織間的談判都要求對(duì)委托人的角色和談判方內(nèi)部的差別給予特別關(guān)注。武斷 競(jìng)爭(zhēng) 遷就 折中 回避 合作不武斷 不合作 → 合作2) 目標(biāo)a. 對(duì)任何談判來說，一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是知道自己一方的目標(biāo)是什么以及如何把這些目標(biāo)和別的參與者的沒目標(biāo)聯(lián)系起來。所以，分享權(quán)力便應(yīng)承認(rèn)爭(zhēng)端的潛在可能性增加，以及爭(zhēng)端管理和解決的程序和技能的重要性增加。應(yīng)付這些相互沖突的要求是一件極端困難的事，但是，對(duì)于對(duì)理解組織感興趣的那些人來說，這些要求提供了一個(gè)研究組織和環(huán)境互動(dòng)的非均衡的賽場(chǎng)。③組織本身將成功的組織作為榜樣(模仿性同型化)。、利益、影響建立及談判的焦點(diǎn)擴(kuò)大出了組織的正式邊界之外，提供了一種評(píng)估環(huán)境對(duì)組織的影響、潛在影響以及組織對(duì)環(huán)境的交涉權(quán)的方法。e、兩種模型都有用，但適用于不同的事物。 (c)職銜：固定的和受限制的及變化著的和多維度的。我們的工作方式正在進(jìn)行著某種深刻的重新定義。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖也許管理較多的垂直溝通，側(cè)向溝通則較多地在群體中進(jìn)行分配。不學(xué)習(xí)“向上管理”，便沒有多少團(tuán)隊(duì)能變成高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，它們需要進(jìn)行大使式的活動(dòng)②“任務(wù)協(xié)調(diào)”基本上是水平性的，它涉及跨越職能的側(cè)向聯(lián)系和管理一個(gè)團(tuán)隊(duì)與其他單位的工作互賴③“信息”或搜索活動(dòng)也基本上是側(cè)向的 這兒的聯(lián)系涉及市場(chǎng)調(diào)查、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)的情況，收集關(guān)于該組織的其他部分中正在發(fā)生的情況的信息，并且向團(tuán)隊(duì)提供大量資料。 壓力 (c)權(quán)力c、任務(wù)和維護(hù)職能 (a)任務(wù)職能：幫助成員組織自己以便做好工作 (b)維護(hù)職能：讓團(tuán)隊(duì)牢固地結(jié)合在一起d、決策 (a)決策的四個(gè)步驟 (b)少數(shù)與多數(shù)的關(guān)系 (c)群體決策的優(yōu)、缺點(diǎn)e、沖突 (a)實(shí)質(zhì)性的沖突與情感性的沖突 (b)管理沖突 (c)爭(zhēng)端解決和談判的機(jī)制f、氛圍 (a)支持性的環(huán)境 臨時(shí)主義、移情、平等、自發(fā)性、問題取向、描述性的 (b)防衛(wèi)性的環(huán)境 評(píng)價(jià)性、控制性、謀略和權(quán)術(shù)、不平等、獨(dú)斷主義g、情緒問題 (a)在某些情況下，個(gè)體成員在應(yīng)付某些與團(tuán)隊(duì)有關(guān)的基本問題和情緒問題時(shí)，會(huì)變得非常具有破壞性。②盡管內(nèi)在團(tuán)隊(duì)過程是團(tuán)隊(duì)有效性的惟一因素，但它構(gòu)成了成員們對(duì)它擁有最多控制以及它對(duì)成員滿意度最有影響的那個(gè)側(cè)面，學(xué)習(xí)也受不少影響。成員們經(jīng)常需要時(shí)間以學(xué)會(huì)把他們的不同觀點(diǎn)整合在一起。有人預(yù)言，把越來越多的任務(wù)交給團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)體的趨勢(shì)在將來還將繼續(xù)，并且會(huì)變得更加復(fù)雜、更加跨功能和更受時(shí)間限制。這經(jīng)常反映組織中的職能界線。⑤當(dāng)某個(gè)確定象征的作用受人爭(zhēng)議時(shí)，至少有四種相互聯(lián)系的領(lǐng)域有待探索。②使層峰制扁平化a、扁平化意味著把先前由較高層管理機(jī)構(gòu)加以控制的權(quán)力重新分配給較低層次b、變革權(quán)力關(guān)系是一位經(jīng)理曾經(jīng)采取過的最為困難的政治行動(dòng)之一，因?yàn)闄?quán)力一直傾向于]被人們從零和博弈或非輸即贏的視角加以看待。說服“委托人”比說服“受托人”更為困難.④持久關(guān)系a、 在組織內(nèi)或組織間，不管所涉及到的各方利益表現(xiàn)得有多不同，沒有任何互動(dòng)能被看作是被隔離的或“終局游戲”的談判。巴納德出版于1938年的《經(jīng)理職能》，是那個(gè)時(shí)代首席執(zhí)行官們閱德得最多的書籍之一。 控制與協(xié)調(diào)系統(tǒng)密切相關(guān)，并常被一道分析(“協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)”)①由個(gè)人權(quán)威所施行的控制。②注意每種視角的重要特征和發(fā)展史。④容忍其他人的其他非正式的圖式，從而使我們組織分析更全面并使我們能與持不同視角診斷某個(gè)處于變革之中的組織。管理者頭腦中若存在著錯(cuò)誤的隱喻，無論是含蓄的還是明確的，都會(huì)妨礙變量。④圖式怎樣誤導(dǎo)我們?變得過時(shí)；抵制變化；變成普遍規(guī)則；不完全。⑤ 象工程學(xué)、建筑學(xué)或醫(yī)學(xué)一樣，管理被看做是理解和應(yīng)用基本的原則和過程并讓它們適應(yīng)某人正在其中運(yùn)作的背景。② 不同的利益或目標(biāo)在決策方面指引著個(gè)體、群體或組織單位，政治視角提供了描繪和解釋這些利益和目標(biāo)的方法，以及評(píng)估不同參與者相對(duì)權(quán)力的手段.。f、有時(shí)，如果談判管理得不好，那么，所涉及到的基本利益就會(huì)在關(guān)系緊張和人際爭(zhēng)論盛行時(shí)被丟失或遺忘g、任何政治視角的第一項(xiàng)任務(wù)都在于理解：所涉及的是哪幾方或哪幾個(gè)“利益相關(guān)者”，以及每一方對(duì)獲得什么東西感興趣h、描繪某種情境中所涉及到的利益是一件困難的任務(wù)，因?yàn)閭€(gè)體把多種身份帶進(jìn)了社會(huì)互動(dòng)中②“權(quán)力”a、權(quán)力在談到和決策中是主要影響源b、權(quán)力有各種定義方式，但所有定義都濃縮成一個(gè)簡(jiǎn)單概念：權(quán)力是讓某人做某事的能力，否則，在其利益之外他絕不會(huì)做這件事c、個(gè)體或群體帶進(jìn)組織互動(dòng)中的某些典型的權(quán)力源有多種d、象目標(biāo)和利益一樣，權(quán)力不僅僅取決于外部的力量或某種固定的事物，它是模糊不清的，而且參與者的相對(duì)權(quán)力參隨事件或決策的展開而戲劇性改變e、權(quán)力比它的外表看上去更有流動(dòng)性，因?yàn)?，?quán)力的運(yùn)用將超出它的實(shí)際用途或?qū)?quán)力的洞察。d、 除非存在著一種行使代價(jià)更高的財(cái)產(chǎn)授予訴訟的強(qiáng)烈威脅以及在權(quán)力不平衡的情況下出現(xiàn)強(qiáng)烈懲罰，否則，非正式的調(diào)解或沖突解決系統(tǒng)只會(huì)加強(qiáng)而不是幫助矯正社會(huì)關(guān)系中的不公平和不平等。它是一種復(fù)雜的視角，強(qiáng)調(diào)管理權(quán)威和影響的固有限制并拒絕有嚴(yán)格結(jié)構(gòu)的、合理的或利益的因素才能最好地解釋人類行為的說法。⑤文化引起還是追隨結(jié)構(gòu)的變化?這是一個(gè)為之打過大量筆墨司的問題，但最好的回答似乎是一個(gè)羞羞答答的回答：“這完全要看具體情況如何。這些差異影響著工作態(tài)度和行為。②“團(tuán)隊(duì)”具有工作群體的所有特點(diǎn)，但是互相依賴地工作并能聯(lián)合為績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)，其有效性取決于成員們?nèi)绾我坏拦ぷ?。?當(dāng)工作對(duì)個(gè)體說來有結(jié)構(gòu)時(shí)，個(gè)體和公司都有大量?jī)?yōu)勢(shì)。啟發(fā)性的訴求 。如與最高管理層、組織內(nèi)的其他團(tuán)隊(duì)、關(guān)鍵顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者等。顯然，這些是擅長(zhǎng)于公關(guān)但不能生產(chǎn)的團(tuán)隊(duì)，最令管理層失望，因?yàn)樵鴮?duì)它們抱過高期望。?當(dāng)成員處于流動(dòng)中時(shí)，經(jīng)理們?cè)鯓硬拍鼙３止蛦T對(duì)公司的及雇員對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠?：+各個(gè)層次上更多雇員將能接近對(duì)決策十分重要的信息并有可能介入過去只限于較高層次的項(xiàng)目。b、新關(guān)系的特征：程度或大或小涉及上述特征的每個(gè)變化。二者都視組織為“輸入/輸出系統(tǒng)”，即從環(huán)境接受輸入，再以某種方式增加其價(jià)值，然后把產(chǎn)生的物品或服務(wù)傳遞到顧客手中，從而又獲得繼續(xù)這個(gè)過程的資源，邁克爾尋求自治的舊模型于是讓位于承認(rèn)組織的相互依賴性和有效地管理相互依賴性網(wǎng)絡(luò)的挑戰(zhàn)?！彼舶▽I(yè)或貿(mào)易的協(xié)會(huì)、工會(huì)、商業(yè)刊物和其他許多利益相關(guān)者模型的要素，但組織領(lǐng)域模型不是關(guān)注其利益和權(quán)利，而是集中于它們?cè)谒茉礻P(guān)于組織模式更受偏愛的視角方面所起的作用?！ㄟ^與其他國(guó)家當(dāng)?shù)氐暮献魅私⒑腺Y公司或進(jìn)行收購。但沒有幾個(gè)組織自覺地訓(xùn)練它們的員工或設(shè)計(jì)組織過程來促進(jìn)和管理談判和爭(zhēng)端解決系統(tǒng)。這樣，就有公共政策方面的原因，把組織召集起來，在內(nèi)部解決它們的大部分分歧。b. 經(jīng)過選擇的戰(zhàn)術(shù)問題：分配式和整合式分配式戰(zhàn)術(shù)整合式戰(zhàn)術(shù)問題/立場(chǎng)許多問題/過分強(qiáng)調(diào)開始時(shí)的立場(chǎng) ——“索要”具體事情側(cè)重于目標(biāo)沒有最終立場(chǎng)信息的使用信息是權(quán)力——緊緊抓住它——有選擇地使用公開地分享信息象資料那樣加以處理溝通過程受控制：?jiǎn)我坏陌l(fā)言人，使用私下的秘密會(huì)議，以便散布內(nèi)部分歧并討論反應(yīng)公開的：多種聲音 使用分委員會(huì)人際風(fēng)格艱難的交涉：聚焦于自身目標(biāo)/利益，短期觀點(diǎn)—不考慮長(zhǎng)期關(guān)系，低信任度解決問題：關(guān)注相互利益 關(guān)注長(zhǎng)期關(guān)系 高信任度c. 分配式戰(zhàn)略從一方贏、一方輸?shù)囊暯强创?dòng)，而整合式戰(zhàn)略從尋找使雙方都心情良好和（或）雙贏立場(chǎng)的角度看待任務(wù)。3. 工作場(chǎng)所爭(zhēng)端解決系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則1) 應(yīng)用于廣泛的與工作場(chǎng)所有關(guān)的事務(wù)2) 所有范疇的人都可以使用3) 處理群體問題和個(gè)人問題4) 包含解決爭(zhēng)端的多種選擇5) 在適當(dāng)情況下，在過程的不同階段，允許在不同的程序間來回變動(dòng)6) 為各方提供培訓(xùn)、建議、信息補(bǔ)充7) 涉及代表勞動(dòng)力人口統(tǒng)計(jì)構(gòu)成的同伴和專業(yè)人員8) 在組織中和所有的參與者中廣泛地溝通，并給他們傳授知識(shí)9) 提高評(píng)價(jià)并保證不會(huì)招致報(bào)復(fù)行為10) 在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中，涉及經(jīng)理和雇員的某種廣泛的交叉部分。塑造了許多亞洲的制度和人際關(guān)系的儒家文化規(guī)范使單個(gè)的員工直接向其經(jīng)理的權(quán)威挑戰(zhàn)變得更為困難。它要求大量地傾聽別人談話、移情、相互給和取，它也要求對(duì)相互對(duì)照的認(rèn)知風(fēng)格所能給予一個(gè)群體和一個(gè)組織的東西做一種正確評(píng)價(jià)。3． 因此，使用人格分類為特定工作挑選（或剔除）個(gè)體，在實(shí)踐上和倫理上都不恰當(dāng)。隨著組織擴(kuò)大并跨越國(guó)界，多樣性也變成了勞動(dòng)力的主要特征。2． 但是，即使在一國(guó)的國(guó)內(nèi)，大多數(shù)國(guó)家在把多樣性作為分割和排斥的根源，還是作為創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和價(jià)值的源泉方面，也存在著文化差異。甚至在特定類型和工作績(jī)效之間存在著正相關(guān)關(guān)系時(shí)，也不能保證這樣的相關(guān)是穩(wěn)定的。在個(gè)體的層次上，認(rèn)知風(fēng)格是一種把偏愛依次安排為思想和行動(dòng)的方式。所以，在某些西方人看來，亞洲的組織壓制和回避爭(zhēng)端，涉及到一個(gè)更微妙的、無言的管理人際和個(gè)人—組織間的關(guān)系的過程。5. 在解決爭(zhēng)端這一行業(yè)中，增長(zhǎng)最快的職業(yè)就是“巡按”。它不是從固定的需求或每方必須采取或?qū)е碌牧?chǎng)開始，而是強(qiáng)調(diào)雙方帶進(jìn)該過程中的基本目標(biāo)或期望（目標(biāo)點(diǎn)）。在爭(zhēng)端中，沒有任何一方有充分的交涉權(quán)力來輕而易舉地把某種解決辦法強(qiáng)加給另一方。管理多樣性首先要求承認(rèn)、理解、接受這些差別的合法性，然而，可用這些差別“為我們工作”。然而，1980年代以后，隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇和多國(guó)公司想更好地利用其延伸的地理觸角和內(nèi)部多元化，這些公司轉(zhuǎn)向了全球整合的戰(zhàn)略和組織。，但差別在于：組織領(lǐng)域被看