【正文】 打破既存的社會(huì)規(guī)范只有在自覺(jué)性地和策略性地而不是不知不覺(jué)地去做的情況下，才有可能導(dǎo)致重大變革。f、有時(shí)，如果談判管理得不好，那么，所涉及到的基本利益就會(huì)在關(guān)系緊張和人際爭(zhēng)論盛行時(shí)被丟失或遺忘g、任何政治視角的第一項(xiàng)任務(wù)都在于理解：所涉及的是哪幾方或哪幾個(gè)“利益相關(guān)者”，以及每一方對(duì)獲得什么東西感興趣h、描繪某種情境中所涉及到的利益是一件困難的任務(wù)，因?yàn)閭€(gè)體把多種身份帶進(jìn)了社會(huì)互動(dòng)中②“權(quán)力”a、權(quán)力在談到和決策中是主要影響源b、權(quán)力有各種定義方式，但所有定義都濃縮成一個(gè)簡(jiǎn)單概念：權(quán)力是讓某人做某事的能力，否則，在其利益之外他絕不會(huì)做這件事c、個(gè)體或群體帶進(jìn)組織互動(dòng)中的某些典型的權(quán)力源有多種d、象目標(biāo)和利益一樣，權(quán)力不僅僅取決于外部的力量或某種固定的事物，它是模糊不清的，而且參與者的相對(duì)權(quán)力參隨事件或決策的展開(kāi)而戲劇性改變e、權(quán)力比它的外表看上去更有流動(dòng)性，因?yàn)?，?quán)力的運(yùn)用將超出它的實(shí)際用途或?qū)?quán)力的洞察。⑥近期的研究提出，不是政治視角有無(wú)必要，而是如何使這個(gè)視角對(duì)實(shí)踐者有用。有人把組織看成是某些固定的利益群體的集合，這些群體按它們?cè)诖怪毙曰蛩叫詣趧?dòng)分工中的職位來(lái)劃分(如勞動(dòng)對(duì)管理或營(yíng)銷對(duì)生產(chǎn))。該模型強(qiáng)調(diào)工人與經(jīng)理之間在經(jīng)濟(jì)利益上的固有差別，以及這兩個(gè)群體談判協(xié)議的集體談判過(guò)程。他寫道，經(jīng)理的關(guān)鍵作用是通過(guò)既能使雇員滿意而又不失去對(duì)決策控制的政策來(lái)這些社會(huì)需要。③ 1930年代，工人暴發(fā)騷亂，組織模型和管理開(kāi)始強(qiáng)調(diào)工作場(chǎng)所中的人際關(guān)系和社會(huì)互動(dòng)的作用，切斯特這些理論和教學(xué)衍生自軍事單位的模型，被看做自上而下的組織；以克服任何偏離忠誠(chéng)于公司目的的人性傾向的方式，開(kāi)發(fā)，旨在幫助總經(jīng)理控制部下行為的原理。① 有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，93%的經(jīng)理認(rèn)為，工作場(chǎng)所常見(jiàn)政治活動(dòng)，但60%的人認(rèn)為“沒(méi)有政治”的組織更令人愉快，而根除政治是最高管理層的工作。② 不同的利益或目標(biāo)在決策方面指引著個(gè)體、群體或組織單位，政治視角提供了描繪和解釋這些利益和目標(biāo)的方法，以及評(píng)估不同參與者相對(duì)權(quán)力的手段.。實(shí)際上，決策是經(jīng)由組織的所有層次做出的，包括具有不同目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力不同的多個(gè)個(gè)體和群體。即是說(shuō)，在一個(gè)設(shè)計(jì)良好的組織中，每個(gè)人和每個(gè)組織部分都應(yīng)當(dāng)或能夠取向于用最易獲得的知識(shí)去實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)。④組織圖代表基本的協(xié)調(diào)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)：報(bào)告結(jié)構(gòu)。②由規(guī)則和程序所施行的控制。③在“網(wǎng)絡(luò)性組織”中，人們也把較多的時(shí)間花在涉及外部組織的協(xié)調(diào)系統(tǒng)上。 a、工作設(shè)計(jì) 任務(wù)；復(fù)雜性；常規(guī)化；“活動(dòng)”；職務(wù)(職位、崗位)；工作設(shè)計(jì)與組織的年齡和規(guī)模 b、正式結(jié)構(gòu) 串連任務(wù)和活動(dòng)；次級(jí)單位 c、方式 “職能結(jié)構(gòu)”、“多科室企業(yè)”、“地理性結(jié)構(gòu)”、“矩陣結(jié)構(gòu)” d、“新”模型 看淡組織圖中的“方框”，重視連接方框的直線 即協(xié)調(diào)系統(tǒng)① 協(xié)調(diào)系統(tǒng)能夠保證：為了實(shí)現(xiàn)總的策略目標(biāo)，多種任務(wù)串能夠象它們所需要的那樣，被恰當(dāng)?shù)剡B在一起。②“策略設(shè)計(jì)”即把組織的策略轉(zhuǎn)換成具體需要完成的任務(wù)，以及決定怎樣安排那些任務(wù) a、工作設(shè)計(jì)和正式結(jié)構(gòu)； b、協(xié)調(diào)系統(tǒng)； c、監(jiān)督和控制系統(tǒng)； d、資源分配/預(yù)算系統(tǒng)； e、通信系統(tǒng)/信息系統(tǒng)； f、人力資源管理系統(tǒng)/評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng) g、決策系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、環(huán)境掃描系統(tǒng)③組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)之一是通過(guò)專門化、常規(guī)化和控制去產(chǎn)生可預(yù)測(cè)性、可靠性和穩(wěn)定性。⑤ 象工程學(xué)、建筑學(xué)或醫(yī)學(xué)一樣，管理被看做是理解和應(yīng)用基本的原則和過(guò)程并讓它們適應(yīng)某人正在其中運(yùn)作的背景。a、策略與組織連接；b、分化；c、整合；d、組織與策略的匹配；e、組織與環(huán)境的適合④策略設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)效率(efficiency)和效果(effectiveness)。③ 通過(guò)理解組織設(shè)計(jì)的基本原則，通過(guò)讓組織的設(shè)計(jì)與其策略密切配合，通過(guò)保證策略和設(shè)計(jì)都適合在其中運(yùn)作的那個(gè)環(huán)境，經(jīng)理們能夠使他們的組織獲得成功。④平衡多種視角：不使用多種視角就做不出完全的分析。④ 診斷組織：由一個(gè)關(guān)于組織如何運(yùn)作的觀念作指南。①它們是人們多年來(lái)對(duì)組織的研究、訪談、觀察和參與的總結(jié)歸納。② 得自社會(huì)科學(xué)研究的模型和發(fā)現(xiàn)便形成不同類型：經(jīng)濟(jì)學(xué)的、心理學(xué)的、社會(huì)學(xué)的、人類學(xué)的、政治科學(xué)的。他們利用以前的研究、添加他們自己的假設(shè)并且搜集那些能以一種系統(tǒng)方式挑戰(zhàn)、檢驗(yàn)或擴(kuò)大其思想的資料。④圖式怎樣誤導(dǎo)我們?變得過(guò)時(shí)；抵制變化；變成普遍規(guī)則；不完全。圖式包含著概念的屬性以及屬性間的關(guān)系。3.“圖式(schema)”①每人都有看待世界的確定方式，即社會(huì)心理學(xué)家所說(shuō)的“圖式”。⑦了解到：徹底的組織診斷涉及哪些事物?① 行為方法承認(rèn)：個(gè)體理解工作的方式是多種多樣的；關(guān)于組織中的行為可以有多種分支學(xué)科，探討不同組織結(jié)果的途徑也有許多條，如工作滿意度或公司績(jī)效。⑤用三種古典視角診斷某個(gè)處于變革之中的組織。③更自覺(jué)地思考我們自己關(guān)于“組織怎樣運(yùn)作”的非正式圖式。第二部分 關(guān)于組織過(guò)程的多種視角(模塊2)一、關(guān)于組織過(guò)程的三種視角①多年來(lái)形成了三種描述組織和理解其挑戰(zhàn)的方法。①對(duì)舊組織的隱喻“一部精心組合的機(jī)器”；“一個(gè)活的、具有一個(gè)細(xì)胞核和滲透性邊界的有機(jī)體”；“一座金字塔”；“大染缸”……②對(duì)新組織的隱喻“網(wǎng)絡(luò)”；“虛擬組織”；“協(xié)會(huì)”、“連鎖”……③來(lái)自不同學(xué)科的隱喻控制論；松散組合系統(tǒng)；人口生態(tài)學(xué)；戲??；建筑；生物學(xué)；……象一個(gè)大腦的組織；神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)；分化與整合；軍蟻：集體智慧；團(tuán)隊(duì)：棒球隊(duì)、足球隊(duì)、網(wǎng)球雙打小組；巨型科層制，超級(jí)高速公路……二、變化著的公司模型①過(guò)去十年，公司結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)正經(jīng)歷革命性變革，并形成新的公司組織模型②新組織的關(guān)鍵特征：精干、扁平 、靈活，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，與顧客和供應(yīng)商結(jié)成緊密網(wǎng)絡(luò)，重視質(zhì)量、取向和運(yùn)作具有全球性③爭(zhēng)論：三派看法④意義：新組織模型對(duì)公司和經(jīng)理有巨大影響①馬克斯管理者頭腦中若存在著錯(cuò)誤的隱喻，無(wú)論是含蓄的還是明確的，都會(huì)妨礙變量。但隱喻有很大的局限性，它們不能幫助我們對(duì)新組織中確實(shí)發(fā)生了什么進(jìn)行深入研究。組織變革戰(zhàn)略第一部分 “新”的公司組織模型(模塊8和模塊1)一、新組織形式①概述商業(yè)刊物上到處都是對(duì)正在出現(xiàn)的新組織形式的描述，不過(guò)都是些隱喻。因?yàn)殡[喻可以用人們熟悉的形象描述一種新的和人們不熟悉的組織特征。②組織診斷與隱喻管理者的兩個(gè)重要技能是：理解作為組織運(yùn)營(yíng)和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)的隱喻；辨認(rèn)其他人所使用的隱喻。③管理者的獨(dú)特任務(wù)：學(xué)習(xí)商業(yè)報(bào)刊中所描述的新組織形式；創(chuàng)造性地思考怎樣用隱喻來(lái)描述舊的和新的組織形式；理解隱喻的思想價(jià)值和局限；表達(dá)并分享關(guān)于新組織形式的信息；以一種既豐富又簡(jiǎn)明的方式描述我們?cè)诮M織中所看到的東西。韋伯和他的組織研究②科層制的古典模型a、特征；b、優(yōu)勢(shì)；c、劣勢(shì)①網(wǎng)絡(luò)性a、舊組織與新組織的對(duì)比b、新組織的次級(jí)特點(diǎn)c、組織與環(huán)境d、為什么會(huì)出現(xiàn)這一新特征②扁平性a、為什么出現(xiàn)這一特征b、該特征對(duì)管理人員的影響c、新特征的生命力③靈活性(彈性)a、舊組織與新組織的比較b、為什么需要靈活性④多樣性a、舊組織與新組織的比較b、為什么會(huì)出現(xiàn)多樣性⑤全球性/國(guó)際性a、全球性的表現(xiàn)b、為什么會(huì)產(chǎn)生全球性三、走向新的公司組織模型①基本單位：個(gè)人職位/工作；團(tuán)隊(duì)②與環(huán)境的關(guān)系：專門的“越界者”；緊密網(wǎng)絡(luò)③信息流動(dòng)：縱向；縱向和橫向④組織層次：高聳；扁平⑤強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)；強(qiáng)調(diào)過(guò)程⑥強(qiáng)調(diào)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)程序；強(qiáng)調(diào)結(jié)果和產(chǎn)出⑦固定工時(shí)和長(zhǎng)工時(shí)；靈活的工作日，兼職很常見(jiàn)⑧職業(yè)路徑：向上和線性的；靈活和側(cè)向的⑨評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)：標(biāo)準(zhǔn)化的；適當(dāng)?shù)?10)對(duì)行為強(qiáng)烈期望的單一強(qiáng)勢(shì)文化；觀點(diǎn)和行為的多樣化(11)專門化和被聚焦的個(gè)體；專門化和被聚焦的組織(12)按照所在國(guó)家來(lái)定義環(huán)境；環(huán)境被看做全球性的(13)種族中心性；國(guó)際性①精干、扁平：不安全感增加但又要求更努力、承諾、參與②團(tuán)隊(duì)和授權(quán)但處在強(qiáng)力領(lǐng)袖自上而下的指揮下③公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與經(jīng)濟(jì)社會(huì)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相悖④要長(zhǎng)期表現(xiàn)良好但又要財(cái)務(wù)績(jī)效立即改善①投次資于未來(lái)——緊握手中彩票②創(chuàng)業(yè)雄心和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)——失敗不費(fèi)公司成本③做你手中的事——與雇員溝通，為團(tuán)隊(duì)服務(wù)、開(kāi)始新項(xiàng)目④了解公司一切——把更多責(zé)任推給他人⑤對(duì)“ 愿景”承諾——靈活性、反應(yīng)性并迅速改變方向⑥雄心勃勃、當(dāng)領(lǐng)袖——參與、合作、傾聽(tīng)⑦全身心地投身創(chuàng)業(yè)——保持健康⑧成功、成功、成功——教育不聽(tīng)話的下一代四、新的公司組織模型所提出的挑戰(zhàn)新模型對(duì)管理者個(gè)人的技能、組織的結(jié)構(gòu)和過(guò)程以及對(duì)組織與環(huán)境之間的關(guān)系都產(chǎn)生廣泛的影響①個(gè)人技能：做團(tuán)隊(duì)成員及領(lǐng)袖的能力；觀察并理解團(tuán)隊(duì)互動(dòng)動(dòng)態(tài)；診斷團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題②組織技能：建構(gòu)一個(gè)有關(guān)團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)和過(guò)程的清晰模型③環(huán)境互動(dòng)技能：與其他組織結(jié)盟；達(dá)到目前合作與潛在競(jìng)爭(zhēng)之間的微妙平衡，開(kāi)發(fā)能與“結(jié)盟者”一道管理信息流并使組織向該聯(lián)盟的學(xué)習(xí)達(dá)到極大化的系統(tǒng)①個(gè)人技能：談判、理解并滿足對(duì)方需要，“雙贏”②組織技能：開(kāi)發(fā)出較多橫向運(yùn)動(dòng)而較少縱向運(yùn)動(dòng)的誘因系統(tǒng)和職業(yè)的新概念③環(huán)境互動(dòng)技能：開(kāi)發(fā)保持越過(guò)公司界限的有效合作的聯(lián)系以及雇員向自己組織的長(zhǎng)期利益做承諾的方法①個(gè)人技能：同時(shí)為幾個(gè)項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)工作；多項(xiàng)任務(wù)技巧(管理時(shí)間和承諾)②組織技能：主動(dòng)管理；勞動(dòng)力管理；權(quán)變性的規(guī)則③環(huán)境互動(dòng)技能：學(xué)習(xí)；保持組織的創(chuàng)新性和對(duì)變革的反應(yīng)性①個(gè)人技能：傾聽(tīng)技能和移情能力②組織技能：沖突處理；使組織更具靈活和人創(chuàng)新性③環(huán)境互動(dòng)技能：管理日益多樣化的利益相關(guān)者①個(gè)人技能：跨文化溝通：傾聽(tīng)和移情；知識(shí)(文化背景)②組織技能：跨邊界整合(不同地方、不同背景)③環(huán)境互動(dòng)技能：做出本地化或本土化的反應(yīng)五、討論：是美國(guó)的革命，還是世界范圍的現(xiàn)象?；商學(xué)院的全球化；今天美國(guó)公司面對(duì)的正是其他國(guó)家公司明天要面對(duì)的(升)值的壓力；歐洲則是歐元和歐洲一體化的挑戰(zhàn)：在一個(gè)新組織中建立一種新組織形式比把一個(gè)舊組織變成新模型更為容 易.：新模型或組織革命以多樣的形式出現(xiàn)在諸社會(huì)中。②準(zhǔn)備迎接未來(lái)挑戰(zhàn)：怎樣克服變革的障礙及怎樣構(gòu)想新的組織形式和組織實(shí)踐。④容忍其他人的其他非正式的圖式，從而使我們組織分析更全面并使我們能與持不同視角診斷某個(gè)處于變革之中的組織。⑥這三種視角有時(shí)互相補(bǔ)充、有時(shí)互相沖突，必須適當(dāng)加以平衡。② 行為方法不同于探討組織的更為傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)方法，后者傾向于一種能使利潤(rùn)最大化的方法。②“圖式就是認(rèn)知結(jié)構(gòu)，它代表著(某人)關(guān)于某個(gè)確定概念或刺激類型的有組織的知識(shí)。”③圖式有什么用?提高認(rèn)知效率。① 社會(huì)科學(xué)家們尋找人們關(guān)于社會(huì)世界的模式。這些資料能擴(kuò)大我們的非正式圖式。③ 三種視角是從不同的社會(huì)科學(xué)角度所作的關(guān)于人類本性、組織的意義、不同“演員”的相對(duì)權(quán)力以及如何搜集和分析資料的假定。②注意每種視角的重要特征和發(fā)展史。三種視角提供了許多可能的方法，能擴(kuò)大人們對(duì)組織的了解。二、作為策(戰(zhàn))略設(shè)計(jì)的組織①組織是被審慎地構(gòu)建起來(lái)以實(shí)現(xiàn)某些策略目標(biāo)的系統(tǒng)。③組織和管理的能力是以基本的原則和過(guò)程涉入為基礎(chǔ)的建筑。⑤這一視角對(duì)組織的隱喻是機(jī)械式系統(tǒng)：“工程學(xué)”、“再造”、“組織建造”、“診斷”。①“策略設(shè)計(jì)”：圍繞任務(wù)或活動(dòng)類型劃定界線(定義工作、部門、過(guò)程)，同時(shí)，在那些界線之間形成聯(lián)系，從而讓組織的每個(gè)部門都在工作，以完成其策略“需要做的事情”。④策略設(shè)計(jì)方面的關(guān)鍵系統(tǒng)。②在協(xié)調(diào)系統(tǒng)中，信息顯然是一個(gè)主要因素。 控制與協(xié)調(diào)系統(tǒng)密切相關(guān)，并常被一道分析(“協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)”)①由個(gè)人權(quán)威所施行的控制。③由結(jié)果所施行的控制，主要由具體規(guī)定的信息和反饋系統(tǒng)加以支持。⑤當(dāng)條件迅速變化，或者“方框”的活動(dòng)以復(fù)雜方式相連接時(shí)，則需要以下手段補(bǔ)充正式的報(bào)告系統(tǒng)：a、常設(shè)協(xié)調(diào)委員會(huì)；b、特別工作組；c、數(shù)據(jù)庫(kù)；d、部門間非正式信息網(wǎng)絡(luò)組織的規(guī)模以及生命周期階段對(duì)協(xié)調(diào)系統(tǒng)有重要影響5.“新”組織①組織設(shè)計(jì)的新原則和新特點(diǎn)a、多任務(wù)工作設(shè)計(jì)系統(tǒng)； b、帶有一系列協(xié)調(diào)機(jī)制的扁平組織，其中的某些機(jī)制包括關(guān)鍵的外部組織(如供應(yīng)商、客戶)以及內(nèi)部的次級(jí)單位；c、廣泛的共享信息系統(tǒng)d、由結(jié)果施行的控制(被委托給可能性最低的次級(jí)單位)②邁向“新”組織可能遇到的問(wèn)題a、 在組織的不同部分中，新設(shè)計(jì)原則以不同的速度被施行，這就產(chǎn)生了許多降低組織效率和效果的內(nèi)在不一致性.b、 新設(shè)計(jì)原則在人們還沒(méi)有恰當(dāng)?shù)乩斫馑鼈冊(cè)鯓舆\(yùn)作以及它們?cè)鯓佑绊懡M織的其他部分的情況下便被引進(jìn).c、 新設(shè)計(jì)原則在人們還沒(méi)有恰當(dāng)?shù)乜紤]它們將怎樣影響組織的外部網(wǎng)絡(luò)的情況下就被引進(jìn).d、 組織期望變化，以盡快產(chǎn)生財(cái)務(wù)上的改進(jìn)，如果不成，則試圖做更多變革或返回過(guò)去③為分析一個(gè)組織，需要知道什么?策略設(shè)計(jì)方法的一個(gè)關(guān)鍵假定是：組織在根本上是理性的。為了從這個(gè)視角分析組織，你需要知道它的策略(正試圖實(shí)現(xiàn)什么)，它的設(shè)計(jì)(活動(dòng)怎樣被串連?連接和協(xié)調(diào)?基本系統(tǒng)是什么?)以及它怎樣感受它的環(huán)境(它的市場(chǎng)的關(guān)鍵特征是什么?它面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)以及它需要的來(lái)自環(huán)境的資源是什么?)④通過(guò)圍繞上述事情作調(diào)整，便可能發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：a、缺乏目標(biāo)的明晰性b、缺乏內(nèi)在的一致性c、缺乏外在的適合性三、作為政治系統(tǒng)的組織① 按上一視角，組織被描繪成整體的、策略的、機(jī)器一般的實(shí)體，為追求某個(gè)特殊的組織目標(biāo)能夠進(jìn)行和實(shí)施由最高執(zhí)行人所做出的理智的決策。組織生活的這個(gè)部分